Podejście do dobrostanu obejmujące całego człowieka stworzy lepszy świat pracy

Karierę rozpoczęłam w sektorze prywatnej opieki zdrowotnej, a firmę WorkingWell założyłam w 1997 roku, po narodzinach mojego drugiego dziecka. Nasze podejście do zarządzania dobrostanem zawsze opierało się na potrzebie zrozumienia źródeł złego samopoczucia w pracy, a także na wzmacnianiu odporności pracowników i oferowaniu wsparcia osobom, na które wymagania związane z pracą i życiem mogą wpływać negatywnie. Nasze narzędzia pomagają liderom i menedżerom szybko i łatwo ocenić wpływ presji na pojedynczą osobę, grupę roboczą, zbiór zespołów lub całą organizację. Zrozumienie zarówno źródeł, jak i skutków pozwala nam pomagać firmom zarządzać presją w miejscu pracy w sposób wspierający wzrost i rozwój, a nie stresem, który uszczupla energię i obniża wydajność. Znalazłyśmy się na krótkiej liście nominowanych do nagrody „Najlepszy dostawca usług z zakresu dobrostanu” podczas Great British Workplace Wellbeing Awards 2021. 

Jestem również współautorką, wraz z dr. Stephenem Williamsem, książek „Niebezpieczne wody – strategie poprawy dobrostanu w pracy” oraz „Zarządzanie stresem w miejscu pracy – praktyczny przewodnik po najlepszych praktykach”.

Gdybyśmy poprosili znajomego lub znajomą o opisanie Twojej osobowości, co by powiedział lub powiedziała?

Jestem prawie pewna, że powiedzieliby, iż jestem dość otwartą osobą, mającą zdecydowane poglądy na temat związku między osobistym dobrostanem a wydajnością.  Myślę, że mogliby również powiedzieć, że jestem dość rozmowna i entuzjastycznie nastawiona do życia w ogóle! 

Patrząc wstecz na swoją karierę, jaka interesująca historia szczególnie zapadła Ci w pamięć? 

Znane powiedzenie golfowe, że „im ciężej ćwiczysz, tym więcej masz szczęścia”, wydaje mi się prawdziwe.  Wiele kluczowych „przełomów”, które przydarzyły mi się na początku kariery, wynikało z tego, że zmuszałam się do nawiązywania kontaktów, byłam odważniejsza, niż czułam się w obliczu nieznanego lub wyzwania, albo podejmowałam się pracy, której realizacja początkowo budziła we mnie niepokój.

Moim pierwszym klientem jako niezależnej konsultantki został pierwszy klient właśnie dlatego, że zmusiłam się do wyjścia na wydarzenie networkingowe po konferencji, choć naprawdę nie miałam na to ochoty! Po wygłoszeniu mojego referatu bardzo chciałam wrócić do domu, co zrobiłam,  ale 4 godziny później ponownie zmusiłam się do wyjścia na to wydarzenie. Usiadłam obok nieznajomego (oczywiście — na tym właśnie polega networking!), który powiedział, że moja prezentacja była dla niego „oświecająca”, i na tej podstawie zainteresował się tym, jak moglibyśmy pomóc jego firmie. To przypadkowe spotkanie doprowadziło do tego, że jego firma przez ponad 10 lat była jednym z naszych najważniejszych klientów, ale mogłam przecież ulec własnym oporom i zostać w cieple w domu!

Jaka jest najbardziej znacząca lekcja, której nauczyłaś się dotychczas w swojej karierze?

Że szczerość podczas konsultacji nie zawsze spotyka się z takim przyjęciem, jak moglibyśmy sobie wyobrażać! Jestem wielką zwolenniczką kultur organizacyjnych zapewniających bezpieczeństwo psychologiczne — takich, w których pracownicy mogą swobodnie być sobą i dzielić się swoimi spostrzeżeniami bez obawy przed negatywnymi konsekwencjami. Lubię myśleć, że cały zespół WorkingWell działa na tej zasadzie, ale nawet klienci, którzy angażują Cię, aby pomóc im poprawić ten obszar, mogą mieć trudności z przyjęciem nieupiększonej prawdy od konsultantów!  Klient zawsze ma ostatnie słowo w kwestii tego, jak układa się relacja, niezależnie od głębi naszego doświadczenia, dlatego czasami trzeba złagodzić przekaz, jeśli chcemy uniknąć wygrywania bitew kosztem przegrywania wojen! 

Dziękujemy, że przybliżyłaś nam swoją osobę! Przejdźmy do tematu. Co przychodzi Ci do głowy, gdy słyszysz hasło „budować lepszy świat pracy”?

Społeczność, w której liderzy stworzyli przestrzeń zapewniającą bezpieczeństwo psychologiczne, gdzie pracownicy czują, że mogą być otwarci i szczerzy, bez obawy przed osądem lub konsekwencjami. 

Lepszy świat pracy wymaga od wszystkich zaangażowanych współpracy, a liderzy muszą być obecni dla swoich pracowników i pozostawać do ich dyspozycji, aby aktywnie słuchać ich potrzeb oraz okazywać wrażliwość, gdy jest to konieczne. Tworzy to konstruktywne i kreatywne środowisko, w którym każdy czuje się uwzględniony, nikt nie jest odizolowany, a co najważniejsze — nie ma w nim strachu obniżającego wydajność.  

Co Twoim zdaniem jest główną przeszkodą stojącą na drodze do budowania lepszego świata pracy?

Myślę, że tak wiele organizacji nie dostrzega bezpośredniej korelacji między dobrostanem pracowników a zrównoważoną efektywnością.

Kiedy zatrudniamy kogoś, do pracy przychodzi cała osoba — nie tylko ta jej część, która wykonuje dane zadanie. 

Dlatego musimy przyjąć całościowe podejście do dobrostanu i uznać, że aby pracownicy mogli być w pełni efektywni w pracy, muszą mieć możliwość normalnego funkcjonowania i prowadzenia pełnego życia poza pracą. Wykorzystywanie presji na rentowność jako powodu do zwiększania obciążenia pracą (zamiast odpowiedniego zapewnienia zasobów) oznacza, że firmy często polegają na dobrej woli pracowników i ich naturalnej skłonności do zacierania granic między domem a pracą, aby nadal realizować zadania i uniknąć wrażenia, że zawiedli lub nie sprostali oczekiwaniom. Regeneracja jest konieczna do utrzymania wysokiej efektywności w długiej perspektywie — nie jest czymś, czym pracownicy powinni się nagradzać, gdy już „nadrobią zaległości” albo są tak wyczerpani, że nie mogą dalej działać.

Jaka jest jedna rzecz, na którą mamy wpływ i którą możemy praktycznie zrobić już dziś, aby budować lepszy świat pracy? I jak zalecasz się za to zabrać?

Świetnym sposobem na zachęcanie pracowników do otwartości i okazywania wrażliwości jest to, aby liderzy sami dawali przykład takich zachowań. Pokazywanie pracownikom, że nie zawsze znasz wszystkie odpowiedzi, że również masz obawy i zmartwienia oraz popełniasz błędy, może sprzyjać tworzeniu kultury, w której możliwe są otwartość, zaufanie oraz dzielenie się doświadczeniami i spostrzeżeniami. 

Kiedy panują otwartość i zaufanie, ludzie chętniej eksperymentują z nowymi podejściami, co może przyspieszać innowacje i ułatwiać szybsze podnoszenie się po porażce.  

Umożliwia to również prowadzenie bardziej otwartych rozmów na temat zdrowia psychicznego, wypalenia zawodowego, żałoby, problemów zdrowotnych i innych kwestii, o których omawianiu często czujemy się niekomfortowo. 

Słuchanie bez oceniania i okazywanie empatii również odgrywają kluczową rolę w sprawianiu, że  pracownicy czują się dostrzegani i wysłuchani. Nie oznacza to bycia doradcą ani posiadania wszystkich odpowiedzi na problemy każdego człowieka, ale oznacza pokazywanie, że ci zależy i że jesteś gotów zaoferować wsparcie. 

Czy możesz opowiedzieć o jednej rzeczy, której doświadczyłeś, którą zaobserwowałeś lub o której czytałeś, a która prowadzi nas w stronę lepszego świata pracy?

Rośnie świadomość roli, jaką niski poziom bezpieczeństwa psychologicznego odgrywa w złym dobrostanie w miejscu pracy, a także — co niezwykle istotne — tego, jak kluczowe znaczenie mogą mieć zachowania liderów w tworzeniu „organizacji wolnej od strachu”. W tej dziedzinie duży wpływ wywarły na nas prace profesor Harvardu Amy Edmondson i cieszy nas rosnące zainteresowanie tym tematem w Wielkiej Brytanii. W swoich pracach Amy wspomina o wielu amerykańskich firmach, które dobrze sobie z tym radzą, a Pixar jest świetnym przykładem zarówno kultury miejsca pracy opartej na bezpieczeństwie psychologicznym, jak i sukcesu komercyjnego, któremu taka kultura sprzyja. 

Jak nasi czytelnicy mogą śledzić twoją działalność?

Strona internetowa: https://www.workingwell.co.uk 

Linkedin: lesley-cooper-5536302

Dziękujemy za dodanie swojego głosu do cyklu wywiadów People Managing People poświęconego temu, jak budować lepszy świat pracy! 

Dziękuję za zaproszenie!

Dołącz do naszego cyklu wywiadów i podziel się swoimi pomysłami na to, jak możemy budować lepszy świat pracy!