Poziomowanie stanowisk: najważniejsze korzyści i jak je przeprowadzić

Przypisanie każdego stanowiska do określonego poziomu lub grupy zaszeregowania umożliwia organizacjom stworzenie systematycznego i przejrzystego podejścia do zarządzania rolami i wynagrodzeniami na stanowiskach.

Typowe ramy poziomowania stanowisk składają się z wielu poziomów lub grup zaszeregowania, z których każda ma własny zestaw kryteriów określających właściwe przypisanie stanowisk.

Kryteria te są zwykle definiowane na podstawie takich czynników, jak złożoność stanowiska, poziom odpowiedzialności oraz ogólna filozofia wynagrodzeń organizacji.

Ramy te są zazwyczaj tworzone przez dział zasobów ludzkich we współpracy z kluczowymi interesariuszami, takimi jak kierownicy działów i kadra zarządzająca wyższego szczebla, aby zapewnić ich zgodność z celami biznesowymi i zadaniami organizacji.

Korzyści z poziomowania stanowisk

Wdrożenie ram poziomowania stanowisk w organizacji przynosi wiele korzyści.

Sprawiedliwa i równa struktura wynagrodzeń

Przede wszystkim poziomowanie stanowisk pomaga stworzyć sprawiedliwą i równą strukturę wynagrodzeń, zapewniając, że stanowiska o podobnej wartości i złożoności zostaną przypisane do tego samego poziomu lub grupy zaszeregowania, niezależnie od działu lub funkcji, do której należą. 

Pomaga to ograniczyć potencjalne różnice w wynagrodzeniach oraz promuje przejrzystość i spójność praktyk wynagradzania, co może zwiększyć morale i zaangażowanie pracowników.

Jest to również przydatne w utrzymywaniu równych struktur wynagrodzeń podczas opracowywania globalnej strategii wynagrodzeń.

Wyraźniejsze ścieżki kariery

Po drugie, poziomowanie stanowisk zapewnia pracownikom jasną ścieżkę rozwoju kariery. Dzięki zdefiniowaniu różnych poziomów lub grup zaszeregowania oraz związanych z nimi umiejętności i kompetencji członkowie zespołu mogą wyraźnie zobaczyć, jak ich role mogą ewoluować z czasem i co muszą zrobić, aby rozwijać swoją karierę w organizacji.

Może to pomóc w zatrzymywaniu i rozwijaniu talentów, ponieważ pracownicy lepiej rozumieją, nad czym muszą pracować, aby rozwijać się zawodowo.

Lepsze zarządzanie talentami i planowanie sukcesji

Wreszcie poziomowanie stanowisk może zwiększyć skuteczność organizacji, umożliwiając lepsze zarządzanie talentami i planowanie sukcesji.

Dzięki jasnemu zrozumieniu wartości i złożoności różnych stanowisk organizacje mogą lepiej identyfikować pracowników o wysokim potencjale oraz zapewniać im ukierunkowane możliwości rozwoju, aby przygotować ich do przyszłych ról przywódczych. Pomoże to również stworzyć kulturę, w której wysokie wyniki są nagradzane.

Pomaga to organizacjom budować solidny łańcuch sukcesji przywódczej i zapewnia ciągłość na kluczowych stanowiskach.

Przykład poziomowania stanowisk

Przykładowe ramy poziomowania stanowisk dla roli inżyniera oprogramowania/specjalisty ds. technologii.

1. Technologia i inżynieria

Inżynier na poziomie początkującym/inżynier pomocniczy

• Obowiązki: Implementuje niewielkie funkcje lub poprawki błędów pod kierunkiem bardziej doświadczonych inżynierów. Koncentruje się na poznawaniu bazy kodu i podstawowych dobrych praktyk.
• Wymagane umiejętności: Podstawowa znajomość języków programowania istotnych dla danego stanowiska, umiejętność rozwiązywania problemów oraz chęć nauki.
• Typowe doświadczenie: Świeżo upieczeni absolwenci lub osoby z mniej niż dwuletnim doświadczeniem zawodowym.

Inżynier/programista

• Obowiązki: Samodzielnie pracuje nad większymi funkcjami lub projektami. Zaczyna specjalizować się w określonych obszarach bazy kodu lub stosu technologicznego. Uczestniczy w przeglądach kodu i może zacząć pełnić rolę mentora dla młodszych inżynierów.
• Wymagane umiejętności: Biegłość w co najmniej jednym języku programowania lub stosie technologicznym oraz dobra znajomość cyklu życia oprogramowania.
• Typowe doświadczenie: 2–5 lat doświadczenia zawodowego.

Starszy inżynier/starszy programista

• Obowiązki: Prowadzi znaczące projekty lub prace nad funkcjami — od koncepcji do wdrożenia. Wspiera rozwój młodszych członków zespołu i uczestniczy w podejmowaniu strategicznych decyzji technicznych. Może również zacząć wpływać na decyzje dotyczące architektury.
• Wymagane umiejętności: Znajomość wielu technologii lub dogłębna wiedza w określonej dziedzinie. Silne umiejętności przywódcze i komunikacyjne. Umiejętność skutecznego mentoringu.
• Typowe doświadczenie: 5–10 lat doświadczenia zawodowego.

Główny inżynier/architekt

• Obowiązki: Wyznacza kierunek techniczny zespołu lub projektu. Odpowiada za decyzje dotyczące architektury wysokiego poziomu, często obejmujące wiele systemów lub technologii. Współpracuje z różnymi zespołami, aby zapewnić spójność techniczną.
• Wymagane umiejętności: Dogłębna wiedza techniczna w wielu dziedzinach. Silne umiejętności myślenia strategicznego i planowania. Doskonałe umiejętności rozwiązywania problemów na poziomie systemu lub organizacji.
• Typowe doświadczenie: Ponad 10 lat doświadczenia zawodowego oraz udokumentowane znaczące osiągnięcia techniczne.

Menedżer zespołu inżynieryjnego

• Obowiązki: Zarządza zespołem inżynierów, koncentrując się na realizacji projektów, rozwoju zespołu i rozwoju zawodowym jego członków. Uczestniczy w podejmowaniu decyzji dotyczących rekrutacji, ocenach wyników pracy i budżetowaniu. Równoważy obowiązki techniczne i menedżerskie.
• Wymagane umiejętności: Silne umiejętności przywódcze i zarządzania ludźmi. Dobra znajomość technologii i procesów tworzenia oprogramowania. Umiejętność skutecznego zarządzania projektami i interesariuszami.
• Typowe doświadczenie: Znacznie się różni, ale zazwyczaj wymagane jest bogate doświadczenie na stanowisku starszego inżyniera lub programisty przed przejściem do zarządzania.

Dyrektor ds. inżynierii

• Obowiązki: Nadzoruje wiele zespołów lub cały dział inżynierii. Ustala strategię, cele i priorytety działu inżynierii. Odpowiada za wyniki, kulturę i rozwój działu. Ściśle współpracuje z innymi działami i kadrą kierowniczą wyższego szczebla.
• Wymagane umiejętności: Silne umiejętności przywódcze i planowania strategicznego. Doskonałe umiejętności komunikacyjne i interpersonalne. Dogłębne zrozumienie praktyk inżynieryjnych i trendów branżowych.
• Typowe doświadczenie: Bogate doświadczenie w dziedzinie inżynierii i zarządzania, zazwyczaj co najmniej 15 lat, oraz udokumentowane osiągnięcia w zakresie przywództwa i sukcesów.

Wiceprezes ds. inżynierii

• Obowiązki: Wyznacza ogólną wizję i strategię techniczną firmy. Zapewnia zgodność z celami biznesowymi firmy. Nadzoruje wszystkie działania inżynieryjne — od rozwoju produktu po infrastrukturę i operacje. Jest członkiem kadry zarządzającej i uczestniczy w tworzeniu strategii oraz podejmowaniu decyzji dotyczących całej firmy.
• Wymagane umiejętności: Wyjątkowe zdolności przywódcze i umiejętność myślenia strategicznego. Szeroka wiedza techniczna i dogłębne zrozumienie działalności biznesowej. Silne umiejętności komunikacyjne i negocjacyjne.
• Typowe doświadczenie: Zazwyczaj wymaga dziesięcioleci doświadczenia w technologii i na stanowiskach kierowniczych, a także znacznego doświadczenia na poziomie dyrektora lub wyższym.

Jak stworzyć system poziomów stanowisk

Stworzenie systemu poziomów stanowisk wymaga uporządkowanego podejścia i starannego uwzględnienia różnych czynników.

Pomogłem kilku klientom opracować szczegółowe dokumenty, które służą jako główny przewodnik po poziomach stanowisk. 

Oto instrukcja krok po kroku, jak stworzyć podobny system poziomów stanowisk dla swojej organizacji.

1. Określ cel i zakres 

Pierwszym krokiem jest jasne określenie celu i zakresu ram poziomów stanowisk. Jakie konkretne cele chcesz osiągnąć?

Dopasuj ramy do ogólnej filozofii wynagradzania i celów biznesowych swojej organizacji. Zapewni to jasny kierunek i zagwarantuje, że ramy będą służyć zamierzonemu celowi.

Ważne jest, aby właściwie to opracować, ponieważ po wdrożeniu będziesz korzystać z ram poziomów stanowisk na wszystkich etapach ścieżki pracownika, takich jak rekrutacja, oceny wyników pracy i przeglądy wynagrodzeń.

2. Przeprowadź analizę stanowisk

Kolejnym krokiem jest przeprowadzenie dokładnej analizy stanowisk w celu zebrania informacji o rolach, które zostaną uwzględnione w ramach poziomów stanowisk.

Oznacza to przegląd opisów stanowisk, przeprowadzanie rozmów z pracownikami i menedżerami oraz obserwowanie zadań i obowiązków związanych ze stanowiskami. 

Celem jest zrozumienie kluczowych czynników, które różnicują stanowiska pod względem ich wartości i złożoności. Analiza ta będzie stanowić podstawę ram poziomów stanowisk.

Na przykład w firmie programistycznej analiza stanowisk może obejmować przegląd opisów stanowisk takich jak inżynier oprogramowania, kierownik projektu, analityk zapewniania jakości i kierownik produktu, a także przeprowadzenie rozmów z pracownikami i menedżerami w celu zebrania informacji na temat kluczowych obowiązków, umiejętności, kwalifikacji i wpływu każdej roli na cele organizacji.

3. Określ kluczowe kryteria

Na podstawie analizy stanowisk określ kluczowe kryteria, które będą stosowane do oceny i różnicowania stanowisk w ramach tych ram. 

Kryteria te mogą obejmować takie czynniki jak zakres obowiązków, wymagane umiejętności i kwalifikacje, poziom uprawnień decyzyjnych oraz wpływ na cele i zadania organizacji.

Wybierz kryteria, które są istotne, mierzalne i zgodne z filozofią wynagradzania swojej organizacji. Strategia wynagradzania to plan opracowany przez organizację w celu określenia sposobu wynagradzania pracowników. Strategia ta uwzględnia cele organizacji, jej budżet oraz pozycję konkurencyjną na rynku pracy.

Jeśli na przykład Twoja firma ceni wynagrodzenie zależne od wyników, możesz uwzględnić w swoich ramach kryteria związane z wynikami pracy. Dopasowując kryteria poziomów stanowisk do filozofii wynagradzania swojej organizacji, możesz zagwarantować, że ramy wspierają ogólną strategię wynagradzania i pomagają osiągać cele biznesowe.

4. Ustal poziomy lub stopnie stanowisk

Po określeniu kluczowych kryteriów ustal poziomy lub stopnie stanowisk, które odzwierciedlają różne poziomy złożoności i wartości stanowisk. 

Może to być prosty system numeryczny lub alfabetyczny (np. poziom 1, poziom 2, poziom 3 itd.) albo system bardziej opisowy (np. poziom początkujący, średniozaawansowany, starszy itd.). 

Liczba poziomów lub stopni będzie zależeć od wielkości i struktury organizacji oraz złożoności ról na poszczególnych stanowiskach. 

Na przykład w systemie numerycznym poziomy stanowisk mogą obejmować poziom 1, poziom 2, poziom 3 i kolejne, przy czym poziom 1 oznacza stanowiska dla początkujących, a poziom 3 — stanowiska starsze lub kierownicze. 

Alternatywnie można zastosować system opisowy, taki jak poziom początkujący, średniozaawansowany i starszy, aby oznaczyć różne poziomy ról w organizacji.

5. Przypisz stanowiska do poziomów lub stopni

Korzystając z kryteriów ustalonych w poprzednim kroku, oceń każde stanowisko i przypisz je do odpowiedniego poziomu lub stopnia w ramach systemu.

Może to obejmować porównywanie stanowisk ze sobą i przeprowadzanie analiz porównawczych w celu określenia ich względnej wartości i złożoności. Przypisywanie stanowisk do poziomów lub stopni zwykle odbywa się na podstawie ich ogólnej wartości dla organizacji.

Nie opiera się ono koniecznie na konkretnych nazwach stanowisk, rolach czy działach. Na przykład rekruter na poziomie starszym może zostać przypisany do tego samego poziomu co starszy inżynier oprogramowania, jeśli oba stanowiska charakteryzują się podobnym poziomem złożoności i wartością dla organizacji. 

Z drugiej strony starszy inżynier języka Python, starszy inżynier języka Ruby i starszy inżynier ds. zapewniania jakości mogą zostać przypisani do różnych poziomów lub stopni, jeśli ich stanowiska różnią się poziomem złożoności i wartością dla organizacji. 

Kiedy współpracuję z klientami nad ustaleniem kryteriów złożoności i wartości stanowisk, często zalecam uwzględnienie wymaganego poziomu wykształcenia i doświadczenia, poziomu uprawnień decyzyjnych oraz wpływu na przychody firmy. Następnie oceniam każde stanowisko na podstawie tych kryteriów i przypisuję je do poziomu lub stopnia w ramach systemu.

Ważne jest, aby proces był przejrzysty, spójny i bezstronny oraz uwzględniał opinie odpowiednich interesariuszy, takich jak menedżerowie działów i członkowie kadry kierowniczej wyższego szczebla.

6. Udokumentuj i zakomunikuj ramy

Po ustanowieniu struktury poziomowania stanowisk należy udokumentować ją w jasny i zwięzły sposób. Oznacza to stworzenie pisemnych wytycznych lub podręczników określających kryteria, poziomy/stopnie oraz proces oceny i przypisywania stanowisk.

Należy przekazać informacje o strukturze wszystkim zainteresowanym stronom, w tym pracownikom, menedżerom, personelowi HR, a nawet potencjalnym kandydatom. Można to zrobić za pomocą szkoleń, warsztatów lub komunikacji pisemnej (więcej informacji poniżej).

7. Regularnie przeglądaj i aktualizuj

Role zawodowe i potrzeby organizacji mogą z czasem ulegać zmianom, dlatego ważne jest regularne przeglądanie i aktualizowanie struktury poziomowania stanowisk (zaleca się robić to raz w roku).

Przeprowadzaj okresowe analizy stanowisk, oceniaj skuteczność struktury w realizacji jej celów i wprowadzaj niezbędne korekty.

Aby ocenić skuteczność struktury poziomowania stanowisk, organizacje mogą przeprowadzać okresowe analizy stanowisk, zbierać opinie odpowiednich pracowników oraz mierzyć takie wyniki, jak zaangażowanie pracowników, utrzymanie pracowników i efektywność pracy.

Regularne przeglądy i korekty mogą zagwarantować, że struktura pozostanie zgodna z celami organizacji oraz będzie odzwierciedlać zmiany w rolach zawodowych i warunkach rynkowych.

Zaangażuj w ten proces odpowiednie zainteresowane strony, aby zapewnić, że struktura pozostanie aktualna i zgodna z celami Twojej organizacji.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Gdzie i jak udostępniać strukturę poziomowania stanowisk

Po ustanowieniu struktury poziomowania stanowisk ważne jest udostępnienie jej odpowiednim zainteresowanym stronom, aby zapewnić jej skuteczne wdrożenie. 

Oto kilka sugestii dotyczących tego, gdzie i jak udostępniać tę strukturę:

Wewnętrzne kanały komunikacji

Wykorzystaj wewnętrzne kanały komunikacji, takie jak portale intranetowe, biuletyny e-mailowe i ogłoszenia dla całej firmy, aby udostępnić pracownikom strukturę poziomowania stanowisk. Pamiętaj o przekazaniu jasnych i zwięzłych informacji na temat celu, kryteriów i procesu dotyczącego struktury oraz odpowiedz na wszelkie pytania lub wątpliwości pracowników.

Szkolenia i sesje rozwojowe

Organizuj szkolenia i sesje rozwojowe dla personelu HR, menedżerów i pracowników, aby zapoznać ich ze strukturą poziomowania stanowisk. Przekaż szczegółowe informacje na temat działania struktury, sposobu oceniania stanowisk i przypisywania ich do poziomów lub stopni oraz wpływu tego procesu na decyzje dotyczące wynagrodzeń. Uwzględnij interaktywne dyskusje oraz sesje pytań i odpowiedzi, aby zapewnić pełne zrozumienie struktury.

Spotkania dotyczące przeglądu wyników i wynagrodzeń

Uwzględnij strukturę poziomowania stanowisk podczas spotkań z pracownikami dotyczących przeglądu wyników i wynagrodzeń. Wykorzystuj strukturę jako punkt odniesienia przy ocenie wyników pracy i ustalaniu zmian wynagrodzeń. Pomoże to pracownikom zrozumieć, w jaki sposób ich stanowiska są oceniane i wynagradzane w organizacji.

Portale samoobsługowe dla pracowników

Pracownicy powinni dokładnie wiedzieć, na jakim poziomie znajduje się ich stanowisko. Jeśli Twoja organizacja ma portal samoobsługowy dla pracowników, zintegruj z nim strukturę poziomowania stanowisk, aby pracownicy mogli uzyskać dostęp do informacji o poziomie lub stopniu swojego stanowiska oraz o tym, jak wpływa on na ich wynagrodzenie. Umożliwi to pracownikom przejęcie odpowiedzialności za rozwój swojej kariery i decyzje dotyczące wynagrodzeń.

Proces rekrutacji i wdrażania pracowników

Potencjalni i nowi pracownicy powinni od samego początku znać strukturę stanowisk u swojego pracodawcy, aby uniknąć nieporozumień.

Podczas procesu rekrutacji przekaż kandydatom informacje o strukturze poziomowania stanowisk oraz o tym, jak stanowiska są oceniane i wynagradzane w organizacji (na przykład KPMG publikuje na swojej stronie ogólny zarys takiej struktury).

Podczas procesu wdrażania nowych pracowników przedstaw im ogólny zarys struktury oraz wyjaśnij, jak wpływa ona na rozwój ich kariery i wynagrodzenie. Dzięki temu nowi pracownicy poznają strukturę od samego początku i będą mogli odpowiednio dostosować swoje oczekiwania.

Narzędzia do zarządzania efektywnością

Zintegruj strukturę poziomowania stanowisk z narzędziami do zarządzania efektywnością w Twojej organizacji, takimi jak formularze ocen pracowniczych, wskaźniki efektywności i procesy wyznaczania celów.

Pomoże to menedżerom i pracownikom zrozumieć, w jaki sposób poziom lub stopień stanowiska wiąże się z oczekiwaniami dotyczącymi wyników pracy i decyzjami dotyczącymi wynagrodzeń, a także zapewni spójne stosowanie tych ram w całej organizacji.

Podręcznik pracownika lub zasady

Uwzględnij informacje o ramach poziomowania stanowisk w podręczniku pracownika lub zasadach obowiązujących w Twojej organizacji. Będzie to stanowić punkt odniesienia dla pracowników, pomagając im zrozumieć kryteria, proces i konsekwencje stosowania tych ram w kontekście rozwoju kariery i wynagrodzeń.

Niezależnie od sytuacji gospodarczej zatrudnianie i utrzymanie talentów jest niemal zawsze poważnym wyzwaniem. 

Dobrze zdefiniowane ramy poziomowania stanowisk mogą mieć ogromne znaczenie dla postrzeganej przez pracowników sprawiedliwości i przejrzystości firmy, a także dostępnych możliwości awansu. 

Stosując systematyczne podejście do tworzenia ram poziomowania stanowisk, organizacje mogą skutecznie oceniać stanowiska i różnicować je na podstawie ich wartości i złożoności, a także zapewnić zgodność decyzji dotyczących wynagrodzeń z celami i założeniami organizacji.

Regularne przeglądanie i aktualizowanie ram zapewni ich niezmienną skuteczność w zaspokajaniu zmieniających się potrzeb organizacji.

Z mojego doświadczenia wynika, że zbyt wiele organizacji nie wdraża odpowiednich ram poziomowania stanowisk albo zapożycza je od innej firmy, która ma zupełnie inną kulturę i strukturę organizacyjną. 

Aby uniknąć różnego rodzaju problemów — od zdemotywowanych pracowników po konflikty dotyczące wynagrodzeń i awansów — organizacje powinny przeprowadzić audyt obecnej struktury poziomów stanowisk, a następnie wdrożyć dostosowane do swoich potrzeb ramy.

Wiem, że niektóre narzędzia do zarządzania wynagrodzeniami mogą pomóc w poziomowaniu stanowisk i tworzeniu architektur stanowisk, jeśli rozważasz korzystanie z oprogramowania.