Przekąski w biurze: Jenn Oswald
Seria „Przekąski biurowe” to miejsce, w którym prowadzimy nieformalne rozmowy z ekspertami należącymi do naszej społeczności, aby zagłębić się w ich różnorodne doświadczenia i zaczerpnąć z nich smakowitych spostrzeżeń oraz pomysłów.
Tym razem rozmawiamy z Jenn Oswald — regularną prelegentką, dyrektorką HR w startupie technologicznym Goodtime.io oraz założycielką Chief — sieci stworzonej, aby pomagać większej liczbie kobiet zajmować stanowiska władzy.
Rozmowy z Jenn zawsze są przyjemne i inspirujące. Posłuchaj, obejrzyj lub przeczytaj, aby poznać jej cenne spostrzeżenia na temat budowania kultury przedsiębiorczości, pracy zdalnej, roli menedżerów, przywództwa służebnego, odtwarzania atmosfery biura w domu, zapobiegania zmęczeniu cyfrowemu oraz, oczywiście, ulubionych przekąsek biurowych!
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Becca Banyard
Cześć, Jenn. Zacznijmy od razu. Jesteś dyrektorką HR w Goodtime. Czy mogłabyś nieco dokładniej wyjaśnić, czym się tam zajmujesz?
Jenn Oswald
Obecnie zajmuję się rozwijaniem funkcji związanej z pracownikami. Obejmuje to HR, rekrutację, kulturę organizacyjną, talenty, wszystkie programy i wszystkie systemy. Budujemy dużą część infrastruktury HR oraz podstawowe strategie i procesy. Do tego intensywnie współpracuję z pracownikami, aby tworzyć programy, które będą dla nich odpowiednie i pozwolą nam rozwijać naszą kulturę.
Becca Banyard
Wspaniale. Chciałabym więc poświęcić chwilę na rozmowę o pracy zdalnej i o tym, jak odnosi się ona do kultury organizacyjnej. Na początek: czy uważasz, że praca zdalna zostanie z nami na stałe?
Jenn Oswald
Tak, szczególnie że nie możemy pozbyć się tego przeklętego koronawirusa i wszystkich jego wariantów. Większość firm, które obserwuję, działa obecnie zdalnie lub hybrydowo i po prostu sądzę, że stuprocentowa praca w biurze stanie się przeszłością. Firmy będą bardziej przyjazne pracy zdalnej niż wcześniej, będą działać hybrydowo albo całkowicie zdalnie. My przechodzimy na model w pełni zdalny.
Mam teorię, że ludzie decydują w ciągu pierwszych 30 dni, jak długo zamierzają pozostać w organizacji.
Becca Banyard
Jak przebiegał ten proces i jak Twoi pracownicy poradzili sobie z tą zmianą?
Jenn Oswald
Ciekawe jest to, że ludzie są bardzo odporni i potrafią się dostosować, ale dla większości trudne są szare strefy. Myślę więc, że świadomość naszych planów i kierunku, w którym zmierzamy, przyniosła ludziom ulgę.
Mamy siedzibę w San Francisco i mieliśmy tam dość duże biuro, a poza San Francisco zatrudnialiśmy wcześniej tylko osoby na kilku stanowiskach. Mieliśmy pracowników spoza San Francisco, którzy pracowali całkowicie zdalnie, ale nie mieliśmy opracowanej strategii dotyczącej takiego modelu. Jeśli znaliśmy kogoś, kto pracował zdalnie, zatrudnialiśmy tę osobę w ten sposób, ale teraz chodzi przede wszystkim o stworzenie prawdziwej strategii pracy zdalnej.
Jak dotąd sądzę, że ludzie są zadowoleni. Ogłosiliśmy tę decyzję we wrześniu i zapytaliśmy pracowników: „Gdzie jesteście, gdzie mieszkacie?”. Dzięki temu mogliśmy upewnić się, że prawidłowo realizujemy wszystkie kwestie pracownicze zgodnie z przepisami obowiązującymi w danym stanie. Mamy też kilka osób w Kanadzie.
Becca Banyard
Świetnie! To naprawdę ekscytujące, że przechodzicie na nowy model pracy zdalnej. Chciałabym wiedzieć, jak utrzymujecie kontakt z członkami zespołu w tym nowym środowisku, nie cierpiąc przy tym z powodu zmęczenia Zoomem lub zmęczenia cyfrowego?
Jenn Oswald
Jeśli chodzi o zmęczenie Zoomem, mogę odpowiedzieć tylko za siebie. Mogę jednak dużo powiedzieć o tym, jak utrzymujemy kontakt. Niektóre dni, jak wiesz, są trudniejsze od innych, gdy cały dzień spędza się na Zoomie. To, co chroni mnie przed zmęczeniem Zoomem, to fakt, że większość spotkań, w których uczestniczę, jest naprawdę wartościowa.
Odczuwam zmęczenie Zoomem, gdy jestem na spotkaniu i myślę: „Świetnie. Dlaczego tu jestem? Co próbujemy osiągnąć?”. Dla mnie najważniejsze jest więc zaangażowanie. Poza tym jesteśmy firmą korzystającą z GSuite, a w ustawieniach kalendarza znajduje się opcja, która pozwala zasadniczo skrócić każde spotkanie o 10 minut. Godzinne spotkanie trwa wtedy 50 minut, a 30-minutowe, o ile dobrze pamiętam, może trwać 25 lub 20 minut. Daje to krótką przerwę, podczas której można się przejść albo napić więcej wody.
Poza tym — może nie powinnam tego mówić — mam urządzenie połączone z Amazonem, które odtwarza muzykę w innym pomieszczeniu, i zaczęłam puszczać tam muzykę na niskim poziomie głośności. W pewien sposób przypomina mi to pobyt w biurze, a kiedy sobie o tym przypominam, robi mi się miło. Myślę, że szczęście pomaga zwalczać zmęczenie. To są więc moje przemyślenia na temat zmęczenia Zoomem.
Lektura powiązana: 10 najlepszych programów do spotkań zarządu umożliwiających zarządzanie posiedzeniami zarządu online
Becca Banyard
To świetny pomysł!
Jenn Oswald
Haha, tak. A sposób, w jaki pozostajemy w kontakcie, polega na tym, że mamy w Goodtime grupę o nazwie EIA, czyli Agencję Inteligencji Emocjonalnej. To grupa osób — staramy się, aby była w niej co najmniej jedna osoba z każdego działu — które są zaangażowane w kulturę organizacyjną; wiedzą, co działa, a co nie.
Mamy również wirtualne spotkania przy drinku po pracy i wirtualne kawy. Korzystamy z produktu o nazwie Donut, który przedstawia sobie ludzi i ma funkcję rozmów przy dystrybutorze wody, co jest całkiem zabawne. Jedną z najpopularniejszych rzeczy, które robimy, jest lunch dla nowych pracowników w każdy poniedziałek — każdy może dołączyć. Co tydzień zadajemy inne, ciekawe pytanie.
Nasze pytanie w zeszłym tygodniu brzmiało: „Kim chciałeś zostać, kiedy dorośniesz?”. Można się dowiedzieć o ludziach wielu różnych, ciekawych rzeczy.
Na tym właśnie polega kultura organizacyjna — to ona wyróżnia każdą firmę.
Becca Banyard
To świetne. Niedawno zaczęliśmy korzystać z integracji ze Slackiem o nazwie Know Your Team, która, jak sądzę, działa podobnie do Donut i zadaje zespołowi różne pytania, takie jak: „jaki ostatnio obejrzałeś film, który był naprawdę dobry?” albo „jaka była twoja pierwsza praca na część etatu?”. Wspomniałaś o lunchach dla nowych członków zespołu — czy są jeszcze jakieś inne sposoby wdrażania pracowników w tym zdalnym środowisku?
Jenn Oswald
Tak. Naprawdę uatrakcyjniliśmy nasz program wdrożeniowy.
Najpierw staramy się połączyć wszystkie nasze systemy, aby gdy ktoś przechodzi od kandydata do nowego członka zespołu, musiał poświęcić minimum czasu na wprowadzanie swoich danych do systemu. To część technologiczna, ale wysyłamy też wiadomość e-mail o nowym pracowniku do całego zespołu i do tej osoby, gdy tylko ktoś przyjmie ofertę pracy. Dzięki temu wszyscy witają nową osobę jeszcze przed jej rozpoczęciem pracy, a ludzie po prostu odpowiadają wszystkim — to miłe przedstawienie. Jest to nieoczekiwane. Takie drobne rzeczy mają ogromne znaczenie.
Mamy również cyfrowy program szkoleniowy wdrożenia, który trwa około trzech dni — nie trzy dni łącznie, ale jego ukończenie zajmuje ludziom zwykle około trzech dni — a także program pierwszego dnia prowadzony przez zespół ds. pracowników. Obejmuje on więcej informacji o naszej działalności i o Goodtime przedstawionym w liczbach. Następnie przekazujemy nową osobę zespołowi, a każdy zespół odpowiada za pomoc nowemu członkowi w stworzeniu planu na 30, 60 i 90 dni.
To ważne, aby ludzie mieli poczucie, że uczą się właściwych rzeczy, posuwają sprawy do przodu i odnoszą sukcesy. Ponadto od strony zespołu ds. pracowników przeprowadzamy rozmowę kontrolną po 15 dniach i kolejną po 45 dniach, aby sprawdzić, jak sobie radzą i jak się przystosowują.
Becca Banyard
Ciekawe. Czy możesz opowiedzieć nam o tym trochę więcej?
Jenn Oswald
Rozmowa kontrolna po 15 dniach koncentruje się przede wszystkim na tym, czy praca odpowiada wyobrażeniom nowej osoby. Po 45 dniach również to oceniamy, ale sprawdzamy też, co się zmieniło i jaki jest ogólny nastrój nowego pracownika. Mam pewną teorię, że w ciągu pierwszych 30 dni ludzie decydują, jak długo pozostaną w organizacji.
Becca Banyard
Naprawdę?
Jenn Oswald
Nie ma na to dowodów naukowych. To tylko moja teoria. Jest więc hipotezą. Może jeśli wrócę na studia, zrobię z tego temat mojej pracy.
Becca Banyard
Nawet jeśli nie jest to „naukowe”, wiąże się to z tym, jak ważne mogą być pierwsze wrażenia.
Jenn Oswald
Tak, zdecydowanie.
Becca Banyard
Przejdźmy teraz trochę do innego tematu i porozmawiajmy o znaczeniu zarządzania. Jak postrzegasz rolę menedżerów w organizacji?
Jenn Oswald
Uważam, że im bardziej ktoś jest trenerem i mentorem, a nie menedżerem, tym większe sukcesy będą odnosić osoby, które z nim pracują w organizacji. Zarządzanie wymaga dużej finezji i sporego nakładu pracy, dlatego uważne dostrzeganie osób o wysokiej inteligencji emocjonalnej oraz nieformalnego przywództwa jest równie ważne, jeśli nie ważniejsze, niż formalne tytuły w rodzaju „jestem menedżerem” czy coś podobnego.
Becca Banyard
Jak wygląda dla ciebie nieformalne przywództwo?
Jenn Oswald
To swego rodzaju podstawy: robienie właściwych rzeczy, pomaganie ludziom, gdy widzisz, że ktoś ma trudności, interesowanie się innymi i dawanie przykładu. To są podstawowe kwestie, a do tego należy unikanie negatywnego nastawienia. Nie chcę sprowadzać wszystkiego do hasła „po prostu bądźmy pozytywni”, ale uważam, że skupianie się na tym, co dobre, zamiast koncentrowania się na tym, co złe, bardzo pomaga zarówno w przywództwie, jak i po prostu ludzkiej psychice.
Becca Banyard
Tak, to naprawdę dobre podejście. Idąc tym tropem, czy jest coś jeszcze, na czym opierasz swój styl zarządzania?
Jenn Oswald
Mam tendencję do patrzenia na sprawy z szerszej perspektywy i do pozostawania nieco na uboczu. Pytam ludzi, czego chcą, i uważam, że moim zadaniem jest dostosowanie się do ich potrzeb, a nie odwrotnie. Ogólnie sądzę, że ludzie lubią pytania i lubią, gdy się ich pyta: „Jak lubisz, żeby coś wyglądało? Jak lubisz, żeby tobą kierowano? Jak powinniśmy postąpić, jeśli pojawi się problem?”. Przeprowadzenie takiej szczerej rozmowy, zanim sytuacja stanie się zbyt napięta, jest naprawdę pomocne.
Becca Banyard
Czy są jakieś konkretne firmy, które podziwiasz za swoje podejście do HR lub sposób zarządzania ludźmi?
Jenn Oswald
Tak, podziwiam Atlassian, Asanę i — być może to trochę banalne — Netflix. Zrobili tak wiele przełomowych rzeczy, które nadal stosujemy. Jest też wiele firm, które podziwiam, ale być może nie wiem aż tyle o ich praktykach HR.
Becca Banyard
Skoro mówimy o dużych firmach, takich jak Netflix i Atlassian, jak ważna jest ogólnie kultura organizacyjna, a także osobiście dla ciebie?
Jenn Oswald
Myślę, że to najważniejsza rzecz — zarówno dla firmy, jak i dla mnie osobiście. To właśnie sprawia, że pozostajesz w organizacji. Jeśli wszyscy jesteście częścią tej samej kultury, mówicie tym samym językiem i radzicie sobie ze sprawami w ten sam sposób. Macie zdrowe konflikty, sukcesy, porażki i poczucie bezpieczeństwa, prawda? Macie świętowanie oraz momenty, w których mówicie: „Dobrze, mogliśmy zrobić to lepiej”.
Na tym właśnie polega kultura — to czynnik wyróżniający każdą firmę. W miejscach takich jak Atlassian, które świetnie poradziły sobie ze skalowaniem swojej kultury, pracownicy są na bieżąco informowani. Myślę więc, że komunikacja i kultura idą ze sobą w parze, a komunikacja jest również dużą częścią kultury.
Powiązany artykuł: 5 subtelnych oznak, że kultura w twoim miejscu pracy staje się toksyczna (i jak to naprawić)
Becca Banyard
Zgadzam się. Wiem, że mówiłaś, iż budujecie w Goodtime kulturę przedsiębiorczości. Czym jest kultura przedsiębiorczości i jak się ją buduje?
Jenn Oswald
Wiesz, to zabawne, bo dziś rozmawiałam z kimś nieformalnie i ta osoba powiedziała: „Kiedy szukałam pracy, zawsze mówiono mi, że jeśli ktoś twierdzi, iż szuka osób o duszy przedsiębiorcy, należy uciekać jak najdalej, bo oznacza to, że chce, abyś pracował 80–90 godzin tygodniowo”. Pomyślałam wtedy: „O mój Boże, nigdy nie wiesz, z jakimi wyobrażeniami mogą przychodzić ludzie”.
To było naprawdę interesujące. Nasza kultura przedsiębiorczości narodziła się w czasie, który nazwałabym okresem „rozbitej kultury”. Mieliśmy grupę osób bardzo niezaangażowanych i niezadowolonych z różnych rzeczy, które głośno o tym mówiły. Próbowaliśmy działać, ale czasami, gdy coś takiego się dzieje, naprawdę nie można zrobić nic, aby zadowolić tę grupę. Zawsze kierowałam się zasadą — nauczył mnie tego mój mentor — żeby myśleć: „Nie martw się tak bardzo tym, dlaczego ludzie odchodzą. Oczywiście dbaj o retencję, nie twierdzę, że nie należy tego robić. Ale zastanów się: dlaczego ludzie zostają?”
Dlatego przeanalizowaliśmy, dlaczego ludzie zostają i jakie są związane z tym trendy. Nasza kultura przedsiębiorczości opiera się na trzech filarach: autonomii, odpowiedzialności i współpracy. Jesteśmy więc bardzo płaską organizacją, a ludzie rozumieją, jakie decyzje mogą podejmować samodzielnie i kiedy muszą współpracować.
Nie chcemy tutaj rozbudowanej biurokracji. Chcemy, aby ludzie czuli się uprawnieni do podejmowania decyzji. Pracujemy więc nad niektórymi trudnymi kwestiami, takimi jak: jak wdrożyć to z perspektywy HR i zarządzania ludźmi? Czy ludzie mogą otrzymywać wyższe wynagrodzenie? Oczywiście. Czy powinniśmy przeprowadzać coroczne oceny wyników? Mamy premie, udziały i podobne rozwiązania.
Chcemy doceniać ludzi za wpływ, jaki wywierają na firmę, a stanowisko nie jest w stanie tego opisać. Dlatego przestaliśmy nazywać nasz zespół kierowniczy zespołem wykonawczym, bo czym właściwie zajmuje się zespół wykonawczy? Nie wykonuje przecież, prawda? Jesteśmy więc zespołem ds. strategii. Moja praca to strategia personalna — chodzi raczej o używanie nazwy stanowiska jako sposobu na opisanie swojej funkcji.
Jednocześnie obawiamy się, że ludzie mogą pomyśleć, iż nie ma tu możliwości rozwoju. Myślę, że właśnie tego niektórzy trochę się obawiali: „Czy to tylko sposób na użycie wymyślnych słów, żebyśmy pracowali ciężej i nie zarabiali więcej?”. Tak nie jest.
Powiązany artykuł: 6 wskazówek dotyczących skutecznych rozmów z pracownikami o wynagrodzeniu
Becca Banyard
A jak sprawdzacie, czy wasi pracownicy są zadowoleni, czy nie?
Jenn Oswald
Prowadzisz wiele rozmów. Budujesz zaufanie, regularnie sprawdzasz, jak się mają ludzie, poznajesz ich i robisz to, co obiecałeś. Wykorzystujemy wskaźnik rekomendacji pracodawcy jako główne źródło pomiaru, ale na bieżąco mierzymy również skuteczność naszych programów. Zbieramy więc stale informacje zwrotne i naprawdę zastanawiamy się: „Jaka jest nasza strategia słuchania? Jak słuchamy?”.
Becca Banyard
Wspomniałaś przed chwilą, a także niedawno na forum People Managing People, o wszystkich powodach, dla których firmy powinny przestać przeprowadzać coroczną ocenę. Jestem ciekawa, co rekomendujesz organizacjom w zamian za coroczną ocenę?
Jenn Oswald
Tak, chcemy więc zastąpić coroczną ocenę, ale potrzebujemy, aby ludzie mieli poczucie, że mogą rozwijać swoje kariery. Tak naprawdę przyglądamy się więc procesowi iteracyjnemu i upewniamy się, że ludzie wiedzą: „Jeśli to osiągnę, otrzymam to”.
Coroczne oceny są jednak tak przestarzałe. Czasami w ciągu kwartału można zrobić więcej niż niektórzy robią przez cały rok! Dlaczego więc miałabym otrzymać taką samą podwyżkę jak ktoś inny? Myślę, że w corocznych ocenach jest wiele uprzedzeń, a nie widziałam zbyt wielu miejsc, w których przeprowadzano by je dobrze, więc dlaczego wciąż to robimy? Bo, wiecie, w latach 50. uznaliśmy, że to świetny pomysł.
W niektórych z tych obszarów nie poczyniliśmy zbyt dużych postępów w kwestii zarządzania ludźmi. Teraz więc myślę, że kluczowe jest podejście iteracyjne. Mamy pętlę informacji zwrotnej i stale pomagamy ludziom awansować albo odchodzimy z nimi ze współpracy, a także powinniśmy nieustannie rozwijać pracowników i upewniać się, że są za to nagradzani.
Osoby, które się nie sprawdzają, albo same znajdą drogę do innego miejsca, które będzie dla nich lepiej dopasowane, albo poprosimy je o to i, miejmy nadzieję, takie sytuacje będą zdarzać się coraz rzadziej w miarę dalszego rozwoju kultury organizacyjnej. To mój stan idealny.
Nie mamy jeszcze w pełni opracowanych alternatyw, ale ludzie kojarzą ocenę wyników z wynagrodzeniem, więc przyjrzyjmy się wynagrodzeniom osobno i traktujmy je jako nagrodę za wpływ, jaki wywierasz, a nie jako kwestię budżetową.
Becca Banyard
A jaką radę dałabyś organizacjom, które chcą zrezygnować z corocznej oceny wyników, jeśli chodzi o sposób, w jaki powinny to zrobić?
Jenn Oswald
Myślę, że trzeba najpierw przetestować kilka różnych rozwiązań, zanim całkowicie się z tego zrezygnuje. Zastanówcie się więc nad strategią zapewniającą, że ludzie podążają we właściwym kierunku i są zgodni z misją, wizją oraz wartościami. Zastanówcie się też, czy istnieje wysoki poziom odpowiedzialności, czy może czegoś brakuje?
Najpierw przyjrzyjcie się tym kwestiom, aby zapewnić sobie sukces, ale jeśli odejdziecie od oceny wyników, nadal potrzebujecie ustalonego rytmu spotkań. Mamy więc codzienne odprawy, cotygodniowe spotkania, podczas których rozwiązujemy problemy, a także sesje strategiczne i spotkania ad hoc, zależnie od problemu.
Powiązany artykuł: 10 najlepszych programów do zarządzania organami nadzorczymi dla członków zarządów
W naszym przypadku sprawdza się, gdy każdy zespół działa w ten sam sposób, a wszystko jest zgodne z naszym ogólnym celem i tym, co robimy. Każda organizacja będzie jednak inna, dlatego zalecałabym najpierw zrozumieć swój obecny stan, to, co działa, i to, co nie działa, a następnie wprowadzać małe zmiany i obserwować ich skutki.
Oczywiście, jeśli ostatecznym rezultatem ma być rezygnacja z corocznej oceny wyników, trzeba ustalić, jak będzie działać wynagradzanie i jak ludzie będą rozwijać swoje kariery. Po drodze będzie więc kilka kwestii do rozstrzygnięcia.
Powiązany artykuł: Najlepsze programy do zarządzania wynagrodzeniami pracowników
Becca Banyard
Wspaniale. Dziękuję. Zbliżamy się już do końca czasu, więc chciałam zakończyć jednym ważnym pytaniem. Jaka jest twoja ulubiona przekąska biurowa?
Jenn Oswald
Ojej, uwielbiam chipsy ziemniaczane. Nic na to nie poradzę. Właściwie ziemniaki w każdej postaci są trochę moją słabością. Ale tak, dajcie mi chipsy ziemniaczane, a nie będę mogła się im oprzeć.
Becca Banyard
Masz ulubiony smak?
Jenn Oswald
Lubię te z pieprzem albo z papryczką jalapeño. A jaki jest twój ulubiony smak?
Becca Banyard
Moim najnowszym ulubionym smakiem jest ocet jabłkowy. Mamy kanadyjską markę o nazwie Hardbites i ich chipsy naprawdę nie są zbyt tłuste ani zbyt słone — mają dokładnie odpowiednią ilość przypraw.
Jenn Oswald
Tak, będziemy musiały się wymienić. Możemy zostać ziemniaczanymi korespondencyjnymi przyjaciółkami i wymieniać się ulubionymi chipsami.
Becca Banyard
Uwielbiam to! Bardzo ci dziękuję, Jenn, za poświęcenie nam chwili i podzielenie się wszystkimi spostrzeżeniami na temat świata ludzi i kultury organizacyjnej. Naprawdę to doceniam i bardzo się cieszymy, że jesteś częścią społeczności People Managing People, a także naszą ekspertką.
Jenn Oswald
Cała przyjemność po mojej stronie!
Podobało ci się? Masz własne spostrzeżenia, którymi chcesz się podzielić? Nawiąż kontakt z Jenn i innymi ekspertami ds. HR oraz zarządzania ludźmi na forum społeczności People Managing People.
Albo zdobądź jeszcze więcej ciekawych informacji, zapoznając się z tym artykułem: Utrzymanie pozytywnych doświadczeń kandydatów podczas szybkiego skalowania
