Rekrutacja zespołowa: jak wspólnie budować zwycięskie zespoły

Czym jest rekrutacja oparta na współpracy?

Rekrutacja oparta na współpracy to strategia rekrutacyjna, która angażuje różnych interesariuszy, czasem z różnych obszarów działalności firmy, na poszczególnych etapach procesu rekrutacyjnego.

Z perspektywy kandydata oznacza to spotkanie z większą liczbą potencjalnych członków zespołu i lepsze poznanie organizacji, kultury firmy oraz zespołu.

Dla organizacji metoda rekrutacji oparta na współpracy zapewnia ustandaryzowane ramy rekrutacji, które jednoczą zespół i dzielą duże zadanie, jakim jest zatrudnienie pracownika, na mniejsze, łatwiejsze do wykonania części dla poszczególnych osób.

Każda osoba może skupić się na konkretnym obszarze i pomóc menedżerowi ds. rekrutacji uzyskać głębszy wgląd w kompetencje kandydata.

W proces mogą być zaangażowane nawet osoby spoza bezpośredniego zespołu — na przykład menedżerowie produktu często uczestniczą w rekrutacji kandydatów na stanowiska inżynieryjne.

Jak mówi przysłowie, rekrutacja to sport zespołowy, a nie każdy członek zespołu jest piłkarzem — potrzebni są również trenerzy i personel medyczny.

Rekrutacja oparta na współpracy a tradycyjna rekrutacja

Jak zapewne już zauważyłeś, rekrutacja oparta na współpracy przełamuje schemat tradycyjnego, prowadzonego przez menedżera ds. rekrutacji procesu rekrutacyjnego.

Choć menedżer ds. rekrutacji nadal będzie ściśle współpracować z rekruterem i mieć decydujący głos, może korzystać z wiedzy i doświadczenia innych osób.

Tradycyjna rekrutacja	Rekrutacja oparta na współpracy
W dużym stopniu opiera się na opinii menedżera ds. rekrutacji	Uwzględnia wiedzę i doświadczenie wielu członków zespołu
Kandydaci uzyskują wąski obraz organizacji	Kandydaci uzyskują szerszy obraz organizacji i zespołu
Dużo pracy dla rekrutera i menedżera ds. rekrutacji	Możliwość podziału obowiązków

Jak omówimy teraz, współpraca przynosi korzyści zarówno na etapie planowania rekrutacji, jak i podczas rozmów kwalifikacyjnych.

Określenie, kto jest odpowiedzialny za poszczególne działania na każdym etapie procesu rekrutacyjnego, można przeprowadzić poprzez stworzenie schematu procesu rekrutacyjnego.

Korzyści z rekrutacji opartej na współpracy

Rekrutacja oparta na współpracy może przynieść wiele korzyści procesowi pozyskiwania talentów, na przykład:

Inicjowanie rozmów na temat rekrutacji

Przede wszystkim proces rekrutacji oparty na współpracy gromadzi odpowiednie osoby, aby zapewnić podejmowanie właściwych decyzji dotyczących wolnych stanowisk i priorytetów, wymagań dotyczących umiejętności, opisów stanowisk oraz samego procesu rekrutacyjnego.

Inicjuje rozmowy na temat doprecyzowania roli, potrzeb biznesowych, struktur zespołów, cech kandydatów i wymagań dotyczących umiejętności.

Wielokrotnie spotykałem się z sytuacjami, w których takie rozmowy prowadziły do stworzenia nowych strategii dla zespołów, planów sukcesji, a nawet inicjatyw związanych z uczeniem się i rozwojem.

Takie dyskusje, jeśli koncentrują się odpowiednio na lukach w zasobach i wymaganych zestawach umiejętności, sprawiają, że zespoły rekrutacyjne mają bardziej spójne wyobrażenie o tym, jak wygląda dobry kandydat na dane stanowisko, i mogą stosować ten standard w bardziej obiektywny sposób.

Wreszcie, im więcej osób wie o wolnych stanowiskach i potrzebach zespołów, tym więcej osób wypatruje potencjalnych kandydatów 👀.

Korzyści z różnorodnych opinii i podziału rozmów kwalifikacyjnych

Projektując proces rozmów kwalifikacyjnych, możesz wykorzystać zaangażowanie wielu osób, przydzielając każdej z nich konkretny obszar. Jest to szczególnie istotne, gdy analizujesz sposób zatrudnienia nowego menedżera.

Na przykład w przypadku stanowiska menedżera ds. inżynierii starszy inżynier może skupić się na wiedzy technicznej, menedżer produktu na pracy międzyfunkcyjnej i współpracy, a dyrektor ds. inżynierii na zarządzaniu i przywództwie zespołu.

Dzięki temu każda rozmowa może być bardziej szczegółowa, pozwalając odkryć kompetencje i uniknąć wielokrotnego omawiania tych samych kwestii.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Lepsze doświadczenie kandydata

Wchodząc w interakcje z różnymi potencjalnymi współpracownikami, kandydaci czują większą więź z zespołami, do których mają dołączyć, w tym z ich kulturą, stylami zarządzania, oczekiwaniami, benefitami oraz wizją tego, jak wygląda sukces.

„Rozmowy zespołowe są dla kandydata zapraszające i angażujące” — mówi Hollie Castro, dyrektorka ds. pracowników w Miro. „Kluczowe jest stworzenie indywidualnego doświadczenia kandydata poprzez nawiązanie z nim relacji i zrozumienie jego osobistej sytuacji”.

Ponadto kandydaci docenią możliwość zaprezentowania swoich umiejętności kilku osobom, a nie zdanie się na ocenę i potencjalną stronniczość jednej osoby.

Ograniczenie stronniczości

Mówiąc o stronniczości — istotną korzyścią z posiadania więcej niż jednej opinii jest możliwość wzajemnego kwestionowania ocen i wskazywania przejawów stronniczości.

Jeśli ktoś nie potrafi poprzeć swojej opinii o kandydacie dowodami (np. tym, co kandydat powiedział), prawdopodobnie w grę wchodzi stronniczość i należy ją przeanalizować. 

Stronniczość jest nieodłączną częścią nas i niezwykle trudno ją przezwyciężyć. Skutecznym podejściem jest jednak uświadomienie jej sobie oraz wyjaśnienie innym swojego toku rozumowania — i właśnie tutaj pojawia się rekrutacja oparta na współpracy.

Zróżnicowany panel rekrutacyjny może również pomóc wyeliminować stronniczość po stronie kandydata i wychwycić kandydatów o niepożądanych cechach — na przykład seksizmie.

Jak wspomniałam w moim poprzednim artykule na temat stronniczości w rekrutacji, zdarzało mi się przyłapać kandydatów na protekcjonalnym i seksistowskim zachowaniu wobec mnie oraz innych koleżanek, podczas gdy wobec wszystkich mężczyzn w panelu rekrutacyjnym zachowywali się właściwie.

Wyzwania związane z rekrutacją opartą na współpracy

Choć rekrutacja oparta na współpracy świetnie wygląda w teorii, podobnie jak w przypadku większości działań angażujących wiele osób, prawidłowe jej przeprowadzenie wiąże się z wyzwaniami.

Brak efektywności

Choć zaangażowanie większej liczby osób to świetny sposób na rozłożenie obowiązków i zapewnienie zatrudnienia właściwego kandydata, równie łatwo może skomplikować proces podejmowania decyzji i przytłoczyć kandydata.

Ze względów związanych z efektywnością powinna to być współpraca wyłącznie tych osób, które muszą być zaangażowane.

Proces nadal powinien być sprawny, a każda osoba zainteresowana powinna znać swoją konkretną rolę i zakres odpowiedzialności. 

Choć dokładna liczba zależy od okoliczności, jeśli podczas procesu rekrutacyjnego kandydat spotyka się z więcej niż 6–7 osobami, można zacząć się zastanawiać, czy obecność wszystkich jest konieczna.

Samo dodanie większej liczby osób do procesu nie zapewni większej liczby lepszych spostrzeżeń. Zamiast tego spróbuj skoncentrować rozmowy i sprawić, aby każdy etap był bardziej szczegółowy.

Ponadto dopilnuj, aby podczas jednej rozmowy z kandydatem uczestniczyło nie więcej niż 1–2 osoby z panelu rekrutacyjnego. 

Kiedyś pięć osób z jednej firmy przeprowadzało ze mną rozmowę jednocześnie (miało ich być sześć, ale jedna osoba nie mogła się pojawić). 

Każda z nich ledwo miała czas zadać jedno pytanie, nie mówiąc już o wejściu w szczegóły, a osoby te przekrzykiwały się nawzajem, ponieważ nie ustaliły kolejności, a dwie z nich w ogóle się nie odezwały. 

Było to komiczne i coś takiego większość kandydatów uznałaby za irytujące lub przytłaczające.

Poza tym jest to całkowicie zbędne w przypadku 99% stanowisk, chyba że konkretnie szukasz osoby, która będzie stawać przed panelami sędziowskimi.

Szkolenie

Podczas tworzenia zespołu rekrutacyjnego może być konieczne przeprowadzenie szkoleń, aby zapoznać uczestników z procesami i rolami.

Przykładowo niektórzy mogą potrzebować szkolenia z zakresu prowadzenia skoncentrowanych i angażujących rozmów oraz gromadzenia odpowiednich opinii.

Wszyscy zaangażowani muszą również mieć wspólne rozumienie tego, czego szukają. Dzięki temu podczas wyjaśniania kandydatowi zakresu stanowiska oraz oceniania go wszyscy kierują się tymi samymi zasadami. 

Przykładowo nie chcesz, aby ktoś oceniał kandydatów na stanowiska juniorskie według standardów poziomu starszego specjalisty z powodu braku zrozumienia potrzeb zespołu.

Kolizje harmonogramów

Każda osoba zaangażowana w proces ma również do wykonania swoje obowiązki na pełen etat, więc uzgodnienie terminów wszystkich uczestników może spowolnić proces.

Aby temu przeciwdziałać, angażuj wyłącznie osoby, które będą w stanie wygospodarować czas i właściwie zaangażować się w proces.

Jeśli ktoś uczestniczy w wielu projektach, ma zaległości w pracy lub nie jest w stanie zarezerwować w swoim kalendarzu czasu na szkolenie, unikaj zapraszania tej osoby do udziału w procesie. 

Dopilnuj, aby osoba zarządzająca rekrutacją wzięła to pod uwagę przy wyborze osób, które mają być zaangażowane. W miarę możliwości wyznacz odpowiednie osoby zastępujące.

Zarządzanie opiniami

Chociaż uwzględnienie perspektywy wielu interesariuszy jest ważnym elementem oceny kandydatów i ustalenia, czy pasują do firmy, decyzję musi podjąć osoba lub grupa, której zdanie może nie odpowiadać odczuciom niektórych zaangażowanych osób.

Na końcu tego procesu należy uszanować decyzję i pozwolić jej przejść do realizacji, rozumiejąc, że nie może ona powodować tarć w istniejących zespołach.

Zespół zajmujący się rekrutacją zespołową powinien stworzyć krótką listę kandydatów i przedstawić informacje zwrotne na temat każdego z nich osobie odpowiedzialnej za rekrutację lub zespołowi, aby mogli się nad nimi zastanowić. 

Osoba podejmująca decyzję w procesie powinna następnie przedstawić swoje przemyślenia i uzasadnienie podjętej decyzji.

Decyzja podejmowana przez komisję

Jedną z pułapek, których należy unikać, jest nadmierne poleganie na mądrości tłumu. 

W końcu trzeba będzie podjąć decyzję, a czas poświęcony na upewnienie się, że każda osoba, która może być choć trochę zainteresowana rolą lub zaangażowana w jej obsadzenie, miała możliwość spotkania się z kandydatem, będzie przynosił coraz mniejsze korzyści.

Często obserwuję to u osób odpowiedzialnych za rekrutację, które nie są pewne siebie i chowają się za opiniami innych, aby uniknąć odpowiedzialności za potencjalnie nietrafione zatrudnienie. 

Należy znaleźć równowagę, a czasami wymaga to metody prób i błędów.

Tworzenie podstaw rekrutacji zespołowej

Podstawą dobrej strategii rekrutacji zespołowej jest zmiana sposobu myślenia zarówno całej organizacji, jak i zespołu rekrutacyjnego.

Tradycyjne procesy rekrutacyjne i dynamika zespołu mogą prowadzić do tego, że interesariusze będą wyżej cenić niektóre opinie lub perspektywy niż inne albo całkowicie pozostawią decyzję jednej osobie.

Nie po to zebraliście tę grupę.

To, jak dobrze potraficie przeprowadzić rekrutację zespołową, będzie ostatecznie odzwierciedleniem waszej kultury organizacyjnej.

Jeśli na przykład jako organizacja nie cenicie różnorodnych perspektyw, prawdopodobnie nie uda wam się przekonać członków zespołu rekrutacyjnego, że będziecie cenić ich perspektywy.

Podobnie, jeśli kultura współpracy nie jest normą, liderom HR trudniej będzie pozyskać zaangażowanych uczestników z innych działów.

Jeśli organizacja jest silnie podzielona na odizolowane działy, zespół rekrutacyjny może mieć trudności ze zrozumieniem potrzeb zespołu lub roli, jaką dana osoba odegra w sukcesie firmy.

Działania związane z rekrutacją zespołową opierają się na przejrzystości, kulturze organizacyjnej oraz sposobie myślenia zakorzenionym w zaufaniu i otwartej komunikacji.

Jeśli te cechy nie są wpisane w obecną strukturę organizacji, trzeba będzie współpracować z menedżerami, aby najpierw edukować ich w zakresie współpracy jako takiej, a następnie skupić się na praktykach rekrutacyjnych i przedstawić korzyści, jakie odniosą ich zespoły.

Na początku w działania związane z rekrutacją zespołową prawdopodobnie będą zaangażowani tylko menedżerowie lub kierownicy działów, ale wraz z rozwojem procesu różnorodność interesariuszy może się zwiększać, zależnie od waszych potrzeb.

Elementy strategii rekrutacji zespołowej

Gdy będziecie mieć pewność, że organizacja dysponuje podstawami niezbędnymi do prowadzenia rekrutacji zespołowej, pozostanie niewielka kwestia wdrożenia różnych elementów, które będą składać się na waszą praktykę rekrutacji zespołowej.

Jak wspomniano, może być potrzebne szkolenie dotyczące różnych aspektów rekrutacji zespołowej, niezależnie od tego, czy chodzi o korzystanie z systemu śledzenia kandydatów (ATS), czy o koordynowanie obszarów, na których koncentruje się każdy członek zespołu rekrutacyjnego i które ocenia podczas procesu rozmów kwalifikacyjnych.

Aby pomóc wam rozpocząć realizację strategii, przedstawiłem siedem elementów, które warto wdrożyć od początku i rozwijać w miarę postępów.

1. Dobrze zdefiniowany proces rekrutacyjny

Ustanowienie dobrze zdefiniowanego procesu rekrutacyjnego jest pierwszym krokiem do stworzenia strategii rekrutacji zespołowej.

Rozpoczyna się on jeszcze przed określeniem potrzeby rekrutacyjnej, od działań związanych ze strategicznym planowaniem zatrudnienia, które tworzą wytyczne dla menedżerów i zespołów dotyczące identyfikowania potrzeb rekrutacyjnych, określania wymagań na danym stanowisku oraz tworzenia opisów stanowisk.

Działania podejmowane następnie przez wasz zespół rekrutacyjny oraz to, co dzieje się po wprowadzeniu wykwalifikowanych kandydatów do systemu ATS, powinny być jasno określone dla całego zespołu rekrutacyjnego. 

Oto lista pytań, na które każdy członek zespołu rekrutacyjnego powinien znać odpowiedź:

• Kto prowadzi każdy etap rozmów kwalifikacyjnych?
• Co jest omawiane na każdym etapie — umiejętności, cechy i pytania?
• Jak wygląda pożądany rezultat w przypadku każdego omawianego tematu?
• Jakie są kryteria rekrutacyjne?

2. Skuteczne planowanie zatrudnienia

Jak już ustaliliśmy, proces współpracy nie rozpoczyna się dopiero wtedy, gdy zaczynasz poszukiwania kandydata. 

Dobry strategiczny proces planowania zatrudnienia to współpraca między menedżerami ds. rekrutacji a działem HR, której celem jest określenie potrzeb zespołu, priorytetów oraz umiejętności wymaganych do osiągnięcia długoterminowych celów i zapewnienia wartości biznesowej.

„Współpraca między działem HR a menedżerami ds. rekrutacji w celu określenia potrzeb w odróżnieniu od oczekiwań” — powiedziała Christina Schelling, starsza wiceprezes i dyrektor ds. talentów oraz różnorodności w firmie Verizon. „Jako menedżerowie często zaczynamy od poszukiwania »jednorożców«. Obowiązkiem zarówno działu HR, jak i menedżera ds. rekrutacji jest skoncentrowanie się na kluczowych umiejętnościach oraz poszukiwanie predyspozycji do zdobycia niektórych dodatkowych atutów. Obejmuje to ponowną ocenę wyglądu naszych opisów stanowisk oraz sposobu, w jaki komunikujemy się z kandydatami”.

Na tym etapie należy również określić, w jaki sposób kultura organizacyjna ma znaleźć odzwierciedlenie w procesie rekrutacji oraz jakie są oczekiwania dotyczące wymagań tego procesu wobec obecnych pracowników.

Dodatkowe źródło: Najlepsze oprogramowanie do planowania zatrudnienia

3. Angażowanie puli talentów

Współpraca przy zatrudnianiu zaczyna się od wspólnej rekrutacji. Każdy może pomóc znaleźć nowych utalentowanych pracowników!

Niezależnie od tego, czy chodzi o rozwój programu poleceń pracowniczych, czy po prostu o tworzenie łatwych do udostępniania ofert pracy, które można publikować na LinkedIn lub w innych mediach społecznościowych, wykorzystanie sieci kontaktów osób już pracujących w firmie to łatwy sposób na dotarcie do talentów, do których wcześniej mogliśmy nie mieć dostępu.

„Kandydaci polecani przez obecnych członków zespołu Grainger często dobrze radzą sobie po dołączeniu do firmy. Obecni członkowie zespołu rozumieją, czego potrzeba, i często świetnie rozpoznają talenty” — mówi Randy Tosch, wiceprezes ds. talentów w Grainger.

Spowoduje to również, że pracownicy zaczną rozmawiać na ten temat wewnętrznie, co nieuchronnie wywoła dyskusje o tym, kto z obecnego personelu mógłby dobrze pasować do danego stanowiska, promując tym samym kulturę mobilności wewnętrznej.

Takie podejście gwarantuje, że pracownicy dostrzegają możliwości rozwoju i awansu, co pomaga w ich zatrzymaniu oraz poprawia wskaźniki dotyczące doświadczeń pracowników.

Pamiętaj także, aby zapytać: „Czyj głos nie jest reprezentowany w twoim zespole?”, zachęcając pracowników do rozważenia polecania kandydatów z niedostatecznie reprezentowanych grup.

Wskazówka: Użyj oprogramowania do poleceń, aby zautomatyzować proces poleceń i ułatwić pracownikom polecanie wykwalifikowanych kandydatów na wolne stanowiska w firmie.

4. Koncentracja na doświadczeniu kandydata

Masz tylko jedną szansę, aby zrobić dobre pierwsze wrażenie. Kandydaci do pracy często słyszą tę radę, ale dotyczy ona również firmy.

Doświadczenie zapewniane podczas procesu rekrutacyjnego jest jego częścią. Chociaż wspólne działania rekrutacyjne dają kandydatowi więcej okazji do poznania różnych osób i dowiedzenia się więcej o firmie, angażowanie go w zbyt wiele rozmów kwalifikacyjnych może być przytłaczające i nadmiernie czasochłonne.

Znalezienie równowagi i nadanie znaczenia każdemu etapowi procesu sprawi, że doświadczenie kandydata pozostanie pozytywne.

5. Zrozumienie ról interesariuszy

Zazwyczaj w proces rekrutacji opartej na współpracy zaangażowane są trzy grupy, z których każda ma odrębne obowiązki wspierające ten proces.

• Menedżerowie ds. rekrutacji pomagają tworzyć opisy stanowisk oraz przekazują wizję stanowiska i sylwetkę idealnego kandydata. Ostatecznie decyzje rekrutacyjne często trafiają na biurko menedżera ds. rekrutacji.
• Rekruterzy pełnią funkcję pośredników między kandydatami a innymi interesariuszami. Odpowiadają za stworzenie i realizację całego procesu rekrutacyjnego oraz za doświadczenie kandydata.
• Osoby prowadzące rozmowy kwalifikacyjne pomagają ocenić kandydata i przedstawiają mu różne perspektywy dotyczące organizacji.

W proces mogą być również zaangażowani członkowie kadry kierowniczej lub liderzy, którzy są szczególnie zainteresowani kandydatem i tym, co może wnieść do firmy. Jak można się spodziewać, dotyczy to szczególnie wolnych stanowisk wyższego szczebla w organizacji.

„W naszym procesie rekrutacyjnym przyjmujemy perspektywę 360 stopni” — powiedział Castro. „Oznacza to, że podczas rozmów kwalifikacyjnych zbieramy opinie pracowników, współpracowników i menedżerów ds. rekrutacji”.

6. Wspieranie współpracy zespołowej przy zatrudnianiu

Chociaż należy doceniać perspektywy członków zespołu, trzeba je również kształtować przez pryzmat, który wyjaśnia kierunek, jaki powinna przyjąć rozmowa kwalifikacyjna, oraz zakres poszukiwanych cech.

Jeśli na przykład osobie prowadzącej rozmowę powierzy się zadawanie pytań, na które sama może nie znać odpowiedzi, jej opinia na temat odpowiedzi kandydata prawdopodobnie nie będzie pomocna dla osoby odpowiedzialnej za rekrutację.

Dlatego staraj się unikać sytuacji, w których ludzie zadają pytania, na które nie znają odpowiedzi. Jeśli nie da się tego uniknąć, spróbuj zapewnić szkolenie pokazujące, jak wygląda dobra odpowiedź, czyli kilka różnych wariantów potencjalnych odpowiedzi.

Będziesz potrzebować jasno określonych celów dotyczących zadawanych pytań oraz kryteriów oceny, z których osoby prowadzące rozmowy będą korzystać na każdym etapie procesu rekrutacyjnego.

Pomoże to kształtować perspektywę osoby prowadzącej rozmowę, ułatwi jej przełożenie własnych spostrzeżeń na spójny feedback oraz ograniczy nieuświadomione uprzedzenia.

„Stworzyliśmy rekrutacyjną „grupę”,” mówi Weronika Niemczyk, dyrektorka ds. personalnych w firmie technologicznej ABBYY. „Jako kandydat spotykasz się z różnymi menedżerami — jedna osoba przeprowadzi z tobą rozmowę dotyczącą umiejętności technicznych, inna dotyczącą umiejętności miękkich, a być może kolejna dotyczącą umiejętności przywódczych lub stylu pracy oraz tego, czy pasujesz do kultury organizacyjnej.

Jako osoba odpowiedzialna za rekrutację potrzebujesz czegoś więcej niż tylko danych z 60-minutowej rozmowy, aby wyrobić sobie dobre zdanie na temat umiejętności i osobowości danej osoby w kontekście stanowiska. Teraz decyzja i odpowiedzialność za zatrudnienie nowej osoby są rozłożone między członków grupy.”

7. Zbieranie opinii interesariuszy

Po podjęciu decyzji i rozpoczęciu przez nową osobę wdrażania ważne jest zebranie opinii interesariuszy na temat tego, jak ich zdaniem przebiegł proces i co można było poprawić.

Z kolei partner rekrutacyjny, który stworzył oparty na współpracy proces rekrutacyjny, powinien przekazać interesariuszom informacje zwrotne ze swojej perspektywy oraz doradzić w sprawie dalszych usprawnień.

Podobnie jak w przypadku każdego innego innowacyjnego podejścia do procesu, doskonalenie podejścia do rekrutacji opartej na współpracy będzie przebiegać iteracyjnie. 

Ostatecznie będziesz mieć rozproszony przepływ pracy, który ogranicza uprzedzenia i pomaga zespołom zidentyfikować najlepszego kandydata odpowiadającego ich potrzebom.

Śledzenie najnowszych trendów w rekrutacji

Jeśli chcesz być na bieżąco ze wszystkimi najnowszymi zmianami w rekrutacji, w tym z kolejnymi trendami, takimi jak rekrutacja oparta na współpracy, możesz zrobić kilka rzeczy.

Warto rozważyć udział w kursie rekrutacyjnym , który pomoże ci uwzględnić najnowsze technologie i wymagania rynku w kontekście twojej firmy.

Innym rozwiązaniem jest zapisanie się do newslettera People Managing People. Zawsze staramy się być na bieżąco z tym, co dzieje się w rekrutacji, i dzielić się spostrzeżeniami zdobytymi podczas dyskusji panelowych oraz wywiadów z ekspertami — a wszystko to możesz otrzymywać bezpośrednio na swoją skrzynkę odbiorczą!