Ścieżki awansu załamują się, a pracownicy o tym wiedzą

Dane opowiadają historię, której liderzy nie chcą usłyszeć

Gdy starsi pracownicy opóźniają przejście na emeryturę zaledwie o rok, liczba awansów wśród osób próbujących przejść na stanowiska menedżerskie spada o prawie 50%. To samo opóźnienie zmniejsza roczny wzrost wynagrodzeń młodszych pracowników o 2,5%. Wskaźnik awansów pracowników umysłowych spada o 21%. Proces awansów zostaje zablokowany.

Pracownicy z pokolenia Z spędzają średnio 1,1 roku w jednej firmie w ciągu pierwszych pięciu lat pracy. Dla porównania, w przypadku millenialsów jest to 1,8 roku, a w przypadku pokolenia wyżu demograficznego — 2,9 roku. Gdy mobilność wewnętrzna zanika, mobilność zewnętrzna gwałtownie rośnie.

Ale 41% pracowników z pokolenia Z zawsze bierze pod uwagę długoterminowe cele zawodowe przy podejmowaniu decyzji dotyczących pracy — to wyższy odsetek niż w przypadku jakiegokolwiek innego pokolenia. Przeanalizowali sytuację i zdali sobie sprawę, że pozostanie w firmie się nie opłaca.

Pokolenie środka zostaje zmiażdżone

Pokolenie X znalazło się w najgorszym położeniu.

81% twierdzi, że ich obecna praca nie zapewnia wynagrodzenia wystarczającego, by mogli czuć się bezpiecznie finansowo. To więcej niż w przypadku pokolenia Z (75%), millenialsów (73%) i pokolenia wyżu demograficznego (71%).

Są uwięzieni między starzejącymi się rodzicami a dziećmi w wieku studenckim. Obserwują, jak wydłuża się perspektywa ich własnej emerytury, i pozostają na stanowiskach, na które młodsi pracownicy desperacko potrzebują awansować.

Wśród pracowników w wieku 50–65 lat, którzy zostali zwolnieni w ciągu ostatniej dekady, 24% nigdy nie znalazło nowego zatrudnienia. Nie decydują się na pozostanie — są uwięzieni przez presję finansową, koszty opieki zdrowotnej oraz rynek pracy, który karze za wiek.

Opóźnianie przejścia na emeryturę zwiększa liczbę zwolnień o około 10% i zmniejsza liczbę zatrudnień o 2%. A gdy firmy tracą kontrolę nad przepływem talentów, wskaźniki awansów najlepszych pracowników załamują się. Najlepsi pracownicy zaczynają rozglądać się za innymi możliwościami.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Jak warstwa AI pogarsza sytuację

71% pracowników obawia się AI. Niemal połowa przedstawicieli pokolenia Z i millenialsów obawia się, że AI może zastąpić ich w pracy. Jednak tylko 63% pracowników z pokolenia Z faktycznie korzysta z AI w pracy, w porównaniu z 74% millenialsów.

Nie są szkoleni. 80% twierdzi, że dodatkowe szkolenia sprawiłyby, iż czuliby się swobodnie podczas korzystania z AI, ale 73% obawia się, że ich organizacja ich nie zapewni.

Tworzy to napiętą sytuację. Organizacje wprowadzają narzędzia AI, aby zwiększyć produktywność i zmniejszyć zapotrzebowanie na pracowników, co jeszcze bardziej ogranicza możliwości awansu. Jednocześnie pracownicy, którzy mogliby wykorzystać AI do tworzenia nowej wartości i potencjalnie otwierania nowych ścieżek, są zbyt zaniepokojeni lub niewystarczająco przeszkoleni, by skutecznie ją wdrażać.

Pracownicy najbardziej zagrożeni z powodu zablokowanego procesu awansów to osoby na początku i w połowie kariery — czyli również te, które najczęściej obawiają się zastąpienia przez AI. Obserwują, jak starsi koledzy pozostają na stanowiskach dłużej, a jednocześnie słyszą, że ich role mogą zostać zautomatyzowane. Racjonalną reakcją jest odejście do firm oferujących zarówno możliwości awansu, jak i szkolenia z AI.

Zespoły kierownicze pogłębiają problem, traktując wdrażanie AI jako inicjatywę technologiczną, a nie priorytet rozwoju pracowników. Gdy pracownicy nie rozumieją, jak AI zmieni ich role, automatycznie przyjmują najgorsze założenia. Gdy nie są przeszkoleni w zakresie narzędzi AI, nie mogą zaprezentować strategicznego myślenia, które mogłoby zapewnić im awans na kolejny poziom.

Wymagacie od ludzi rywalizacji o mniejszą liczbę miejsc awansowych, jednocześnie wprowadzając technologię, która może wyeliminować ich role, i nie dajecie im narzędzi umożliwiających dostosowanie się. To nie jest strategia utrzymania pracowników. To list rezygnacyjny, który tylko czeka na wysłanie.

Firmy, które dobrze radzą sobie z tą sytuacją, łączą szkolenia z AI bezpośrednio z rozwojem kariery. Pokazują pracownikom, jak umiejętności związane z AI tworzą nowe role specjalistyczne, jak koordynowanie systemów AI wymaga strategicznego osądu otwierającego ścieżki rozwoju oraz jak technologia może obsługiwać rutynowe zadania, podczas gdy ludzie koncentrują się na obowiązkach o wyższej wartości, które rzeczywiście uzasadniają awans.

System zaprojektowany dla siły roboczej, która już nie istnieje

Większość procesów awansów powstała w świecie, w którym ludzie przechodzili na emeryturę w wieku 65 lat, emerytury pracownicze dawały firmom kontrolę nad terminem przejścia na emeryturę, ścieżki kariery były liniowe i przewidywalne, a lojalność oznaczała stabilny rozwój.

Nic z tego nie jest już prawdą.

Od lat 80. liczba Amerykanów pracujących po ukończeniu 65. roku życia wzrosła czterokrotnie. Niemal 20% osób powyżej 65. roku życia nadal pracuje. Dwie trzecie przedstawicieli pokolenia wyżu demograficznego obawia się, że nie ma wystarczających oszczędności, by odejść z pracy.

Wasz schemat organizacyjny nie został zaprojektowany z myślą o takiej sytuacji. Wasze przedziały wynagrodzeń nie zostały zaprojektowane z myślą o takiej sytuacji. Wasze planowanie sukcesji nie zostało zaprojektowane z myślą o takiej sytuacji.

Zarządzacie siłą roboczą w 2025 roku za pomocą systemu z 1995 roku.

Model trzech ścieżek

Organizacje, którym udało się zatrzymać talenty podczas zatorów w ścieżce awansu, postępują według określonego schematu. Przestały próbować zmuszać stary system do działania, a zamiast tego zbudowały trzy równoległe ścieżki rozwoju, które nie wszystkie zależą od odejścia na emeryturę kogoś z wyższego szczebla.

Awans pionowy, gdy jest możliwy, i zawsze przejrzyste terminy

Niektórzy liderzy HR, z którymi rozmawiałem, tworzą aktualizowane na bieżąco pulpity wewnętrznej mobilności. Pokazują one każde wolne stanowisko, przewidywane wakaty w ciągu najbliższych 18 miesięcy oraz luki kompetencyjne, które pracownicy muszą uzupełnić, aby się zakwalifikować.

W większości przypadków działania te nie są jeszcze dopracowane i na ogół nie przynoszą rezultatów, których oczekiwaliby liderzy. To zrozumiałe wyzwanie w środowisku planowania zatrudnienia, które nieustannie się zmienia.

Oferują jednak drogę do przejrzystości, którą pracownicy cenią. Gdy nie ma wolnych stanowisk, panel informacyjny jasno to pokazuje. Wyjaśnia dlaczego. Pokazuje, co musiałoby się zmienić, aby możliwe było przejście na inne stanowisko.

Przejrzystość nie rozwiązuje problemu, ale sprawia, że ludzie przestają czuć się oszukiwani. Retencja pracowników się poprawia, ponieważ mogą podejmować świadome decyzje zamiast kierować się fałszywą nadzieją.

Pracownicy mogą zaakceptować zablokowany awans, jeśli rozumieją, dlaczego tak się stało i kiedy sytuacja może się zmienić. Nie mogą jednak zaakceptować ogólnikowych obietnic, które okazują się nieprawdziwe.

Rozwój poziomy, który buduje rzeczywiste kompetencje

Badania opublikowane w czasopiśmie Nauka o zarządzaniu wykazały, że pracownicy, którzy zmienili stanowisko w ramach ruchu poziomego, mieli większe prawdopodobieństwo awansu 3–4 lata później w porównaniu z podobnymi pracownikami, którzy pozostali na swoich pierwotnych stanowiskach. Najsilniejsze efekty występowały wtedy, gdy zmiany obejmowały różne podfunkcje wymagające znacząco odmiennych zadań.

Kilka firm sformalizowało takie rozwiązanie. Wprowadziły rotacje oparte na kompetencjach, dzięki którym najlepsi pracownicy mogli na 6–12 miesięcy przechodzić do sąsiednich zespołów, aby rozwijać nowe umiejętności. Bez zmiany tytułu stanowiska. Bez podwyżki. Za to z rzeczywistym rozwojem kompetencji i większą widocznością w całej organizacji.

To działa, ponieważ rozwiązuje podstawowy problem: ludzie nie chcą jedynie tytułów, lecz także poczucia, że się rozwijają. Ruch poziomy, który rzeczywiście poszerza czyjeś kompetencje, zapewnia taki rozwój nawet wtedy, gdy awans pionowy jest zablokowany.

Przeprojektowanie ról tworzy nowe stanowiska bez zwiększania zatrudnienia

Niektóre organizacje zestawiają zakresy ról z możliwościami AI, aby określić, które zadania może wykonywać AI, które wymagają ludzkiego osądu, a także jakie nowe kompetencje — takie jak kontrola jakości AI, inżynieria poleceń i koordynacja międzyfunkcyjna — nie są obecnie uwzględnione w schemacie organizacyjnym.

Zamiast czekać, aż odejścia pracowników stworzą wolne miejsca, przeprojektowują istniejące role tak, aby w większym stopniu koncentrowały się na pracy strategicznej, oraz tworzą nowe specjalistyczne stanowiska skupione na rozszerzaniu możliwości dzięki AI i szkoleniach.

Takie podejście otwiera możliwości awansu bez zmuszania kogokolwiek do odejścia i bez znacznego zwiększania zatrudnienia. Doświadczeni pracownicy zostają doradcami i trenerami. Osoby w połowie kariery przechodzą do bardziej strategicznej pracy. Pracownicy na początku kariery szybciej otrzymują możliwość podejmowania odpowiedzialnych, znaczących zadań.

Wspólny element wszystkich trzech podejść jest następujący: organizacje uznały, że stary system nie działa, i zbudowały nowe ścieżki zamiast czekać, aż tradycyjny mechanizm awansu w magiczny sposób sam się odblokuje.

Prawdziwe pytanie, na które kierownictwo musi odpowiedzieć

Nie możesz zmusić ludzi do przejścia na emeryturę. Nie możesz magicznie stworzyć nowych stanowisk kierowniczych. Nie możesz w nieskończoność konkurować z podwyżkami wynagrodzeń oferowanymi na rynku zewnętrznym.

Możesz jednak przestać udawać, że stary system nadal działa.

Nie chodzi o to, czy Twoja ścieżka awansu jest niesprawna. Dane już udzieliły odpowiedzi. Pytanie brzmi, czy przeprojektujesz system zarządzania talentami tak, aby odpowiadał pracownikom, których rzeczywiście masz, czy nadal będziesz tracić najlepszych ludzi na rzecz firm, które już to zrobiły.

W tej chwili Twoi konkurenci zatrudniają ludzi, którym każesz czekać.

More Articles

• Od specjalistów do wszechstronnych ekspertów: trzyletni plan reorganizacji organizacji
• Wiceprezes ds. Ludzi i Organizacji w firmie AI o statusie jednorożca mówi, że liderzy HR muszą stać się architektami zespołu ludzi i maszyn
• Sztuczna inteligencja w operacjach biznesowych: jak przekształcić nowe technologie w strategiczną przewagę biznesową
• AI w utrzymaniu pracowników: możliwości, wyzwania i wpływ strategiczny
• Dyrektor ds. personalnych mówi, że firmy przypadkowo karzą pracowników, którzy dobrze wykorzystują sztuczną inteligencję

Co możesz zrobić w tym kwartale

Przeanalizuj rzeczywiste tempo awansów. Ile naprawdę zajmuje komuś przejście wyżej w Twojej organizacji? Porównaj to z tym, co mówisz kandydatom podczas rozmów rekrutacyjnych. Jeśli występuje rozbieżność, powodujesz odejścia pracowników.

Zidentyfikuj blokady sukcesji. Wskaż każde stanowisko, na którym osoba znajdująca się wyżej nie może lub nie chce przejść na emeryturę w ciągu najbliższych trzech lat. To miejsca o wysokim ryzyku utraty pracowników. Już teraz przygotuj dla nich plany działania.

Stwórz ścieżki rozwoju oparte na kompetencjach, które nie wymagają awansu. Nie każdy może awansować, ale każdy może się rozwijać. Zbuduj programy rozwoju poziomego, które zapewniają realną wartość dla kariery pracownika, nawet gdy jego tytuł stanowiska się nie zmienia.

Przeszkol ludzi z AI, zanim będziesz potrzebować, aby z niej korzystali. 80% pracowników twierdzi, że szkolenia zmniejszyłyby ich niepokój związany z AI. Uczyń je obowiązkowymi, praktycznymi i powiązanymi z rozwojem kariery.

Uczciwie mów o terminach. Jeśli ktoś pyta, kiedy może otrzymać awans, a Ty tego nie wiesz, powiedz to. Ogólnikowe obietnice niszczą zaufanie szybciej niż trudne prawdy.

System nie naprawi się sam

Rynek talentów zawsze stanowił poważne wyzwanie dla rozwijających się firm, ale teraz wpływa na ludzi na wszystkich szczeblach hierarchii organizacyjnej.

Ten dyrektor operacyjny, który odbiera telefony od rekruterów, to dokładnie taki pracownik, którego firmy deklarują, że chcą zatrzymać. Osiąga świetne wyniki. Ma rozległą wiedzę instytucjonalną. Jest gotowy na większą odpowiedzialność.

Ale system nie jest już dostosowany do jego potrzeb. I ten pracownik doskonale o tym wie.

Jeśli to zrozumiesz, możesz zbudować przewagę konkurencyjną dzięki zatrzymywaniu talentów na rynku, na którym wszyscy inni tracą pracowników. Jeśli nie, prawdopodobnie nadal będziesz się zastanawiać, dlaczego najlepsi pracownicy odchodzą dokładnie wtedy, gdy są najbardziej wartościowi.

Ścieżka awansu nie załamała się przypadkiem. Załamała się, ponieważ siła robocza się zmieniła, a system — nie.