Skuteczni liderzy AI zaczynają od przepływów pracy, a nie od schematów organizacyjnych
Stare a nowe: Tradycyjne struktury organizacyjne ograniczają innowacje; podejście stawiające przepływy pracy na pierwszym miejscu oferuje skuteczniejszy model.
Wpływ AI: AI wymaga zmiany sposobu definiowania ról — od podejścia stawiającego strukturę na pierwszym miejscu do podejścia stawiającego przepływy pracy na pierwszym miejscu.
Wyzwanie przywódcze: Liderzy muszą dostosować się do zmieniających się wymagań związanych z AI, akceptując niejednoznaczność i ponownie oceniając stare struktury.
Od dziesięcioleci logika projektowania organizacji opiera się na tej samej sekwencji. Tworzysz schemat organizacyjny. Określasz role. Następnie, gdy ludzie są już na swoich miejscach, ustalasz, jak faktycznie przepływa między nimi praca.
To podejście, w którym najpierw tworzy się strukturę, kształtowało sposób, w jaki firmy zatrudniają, awansują, reorganizują się i rozwijają. Przez długi czas działało na tyle dobrze, że nikt nie kwestionował kolejności tych działań.
AI zmusza nas do zadania tego pytania.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Gdy wprowadzasz narzędzia, które mogą przejąć znaczną część pracy opartej na wiedzy, schemat organizacyjny przestaje być użytecznym punktem wyjścia. Role zaprojektowane, zanim ktokolwiek zrozumiał przepływ pracy, stają się pojemnikami na zadania, które mogą już nie wymagać człowieka albo mogą wymagać zupełnie innego rodzaju człowieka niż ten, którego zatrudniono. Zbudowana struktura staje się ograniczeniem dla transformacji, którą próbujesz przeprowadzić.
Mądrzejszym posunięciem, na które decyduje się coraz więcej liderów, jest całkowite odwrócenie tej sekwencji. Zacznij od przepływów pracy. Zrozum, jak praca faktycznie przemieszcza się w organizacji, gdzie znajdują się wąskie gardła, gdzie osąd ma największe znaczenie i gdzie AI może przejąć zadania bez obniżania jakości. Następnie zaprojektuj role wokół tego, co pozostało, i ustal linie raportowania.
Odwrócenie podejścia w praktyce
Tracy Coté, dyrektorka ds. personalnych w Slickdeals, działa w ten sposób od minionego roku.
Historycznie tworzyliśmy schemat organizacyjny, określaliśmy role, a następnie optymalizowaliśmy przepływy pracy — powiedziała. — AI odwraca ten proces. Teraz zaczynamy od przepływów pracy i rezultatów, a następnie projektujemy role wokół tego, co jest faktycznie potrzebne, gdy AI powinno być w stanie przejąć część pracy.
Brzmi to jak subtelna zmiana, ale w praktyce wpływa na wszystko, co wiąże się z podejmowaniem decyzji organizacyjnych przez liderów. Zamiast pytać „kogo musimy zatrudnić?”, pierwsze pytanie brzmi: „czego faktycznie wymaga ta praca?”.
Odpowiedź na to pytanie wciąż się zmienia wraz z rozwojem możliwości AI, dlatego Coté sprzeciwia się również założeniu, że przywództwo oznacza posiadanie odpowiedzi.
AI zwiększa niejednoznaczność, ponieważ narzędzia i możliwości zmieniają się co tydzień. Przywództwo polega teraz w większym stopniu na wyznaczaniu granic, rozwijaniu kompetencji i pomaganiu zespołom w odpowiedzialnym eksperymentowaniu bez utraty koncentracji.
Ta niejednoznaczność jest niekomfortowa dla członków kadry kierowniczej, którzy zbudowali swoje kariery na znajomości właściwej struktury dla danego problemu. Jednak właśnie o ten dyskomfort chodzi. Stała struktura zakłada stabilność pracy, a niewiele aspektów wpływu AI na pracę jest obecnie stabilnych.
Domenico Gagliardi, założyciel platformy agentów AI Kortix.ai, doprowadził tę logikę do jej najbardziej konsekwentnego wniosku. Zamiast dostosowywać istniejącą firmę, zbudował ją od podstaw wokół zasady, zgodnie z którą najpierw projektuje się przepływ pracy.
Najpierw mapujemy przepływy pracy, a następnie projektujemy role wokół tego, co w wyjątkowy sposób wnoszą ludzie — mówi. Rezultatem jest organizacja działająca przy 70% mniejszej liczbie pracowników niż porównywalne startupy, nie dlatego, że wyeliminowała miejsca pracy w imię efektywności, lecz dlatego, że istniejące role zaprojektowano dopiero po zrozumieniu pracy. To zupełnie inny punkt wyjścia niż ten, który większość firm przyjmuje podczas zatrudniania.
Dhanaraj S, specjalista HR pracujący w Indiach w sektorach produkcji, handlu detalicznego i usług, doszedł do podobnego wniosku z bardziej konkretnej perspektywy. Gdy postanowił usprawnić rekrutację w swojej organizacji, oczywistym krokiem byłoby dodanie selekcji wspieranej przez AI do istniejącego procesu.
Szybsza weryfikacja CV, automatyczne planowanie spotkań, być może chatbot odpowiadający na pytania kandydatów. Nałożenie nowych rozwiązań na to, co już istnieje.
Zamiast tego zaczął od przeprojektowania przepływu pracy. Z pomocą AI podzielił opisy stanowisk na klastry umiejętności i wskaźniki ryzyka, zlecił ocenę zanonimizowanych CV pod kątem dopasowania umiejętności i ryzyka związanego z wynagrodzeniem, a następnie wygenerował dopasowane pytania rekrutacyjne na podstawie wniosków z analizy.
AI działało przed zaangażowaniem ludzkiego osądu w proces, a nie po nim. Cała sekwencja podejmowania decyzji rekrutacyjnej została przeprojektowana od podstaw.
Rezultatem nie była tylko szybsza rekrutacja. Były nim lepsze rozmowy rekrutacyjne.
Bardziej uporządkowane rozmowy kwalifikacyjne, mniej uprzedzeń, trafniejsze decyzje rekrutacyjne i mniej odrzuceń na późnym etapie. Nic z tego nie wydarzyłoby się, gdybyśmy po prostu włączyli AI do istniejącego przepływu pracy. Stary przepływ pracy nie był zaprojektowany z myślą o rodzaju danych wejściowych, jakie może dostarczać AI. To właśnie wcześniejsze przeprojektowanie sprawiło, że technologia stała się użyteczna.
Stare procesy nie są w stanie obsłużyć nowych technologii
Lydia Wu, twórczyni firmy konsultingowej w zakresie technologii HR Oops, Did I Think That Out Loud, przedstawia jeszcze bardziej fundamentalny argument. Przeanalizowała ponad 800 rozwiązań technologicznych dla HR i obserwowała niezliczone organizacje próbujące się modernizować poprzez nakładanie nowych narzędzi na stare procesy. Jej wniosek jest bezpośredni: "Nadal oczekujemy, że AI stworzy wartość na bazie przestarzałych procesów zaprojektowanych z myślą o erze internetu".
To sformułowanie, "przestarzałe procesy zaprojektowane z myślą o erze internetu", powinno mocno wybrzmieć u każdego lidera, który pełni swoją funkcję od ponad pięciu lat. Przepływy pracy, na których opiera się dziś większość organizacji, powstały w świecie, w którym oprogramowanie obsługiwało transakcje, a ludzie zajmowali się całą resztą. AI radykalnie zmienia te proporcje, a procesy nie zostały zaprojektowane z myślą o takim modelu.
Wu twierdzi, że firmy napotykają mur, gdy próbują rozszerzyć wykorzystanie AI poza etap weryfikacji koncepcji, a przyczyna ma charakter strukturalny.
"Technologia nigdy nie została zaprojektowana z myślą o tych starych procesach" — argumentuje. Transformacja w erze AI wymaga powrotu do podstawowego sposobu funkcjonowania firmy, przeprojektowania przepływów pracy u ich podstaw, a następnie zastosowania AI.
Właśnie tutaj podejście oparte przede wszystkim na przepływie pracy staje się czymś więcej niż tylko preferencją projektową. Staje się warunkiem koniecznym uzyskania jakiejkolwiek rzeczywistej wartości z AI.
Istnieje też druga konsekwencja, z którą liderzy nie zdążyli się jeszcze w pełni zmierzyć. Gdy przeprojektowujesz przepływy pracy przed zdefiniowaniem ról, często odkrywasz, że potrzebne role wyglądają inaczej niż te, które już masz. Niektóre zadania znikają. Inne łączą się w większe całości. Pojawiają się nowe, które nie pasują dokładnie do żadnego istniejącego stanowiska, szczególnie gdy AI przejmuje zadania na stanowiskach dla osób rozpoczynających karierę.
Projekt organizacji, który miał sens sześć miesięcy temu, może już nie mieć sensu, a kurczowe trzymanie się go oznacza organizowanie ludzi wokół pracy, która nie istnieje już w zaprojektowanej wcześniej formie.
Dlatego stara kolejność — najpierw struktura, potem role, a na końcu przepływy pracy — powoduje tak wiele tarć podczas wdrażania AI. Liderzy kupują narzędzia, przekazują je zespołom zorganizowanym wokół przepływów pracy sprzed ery AI, a następnie zastanawiają się, dlaczego wdrożenie utknęło w miejscu lub przynosi marginalne rezultaty. Odpowiedź brzmi: to sam projekt organizacji blokuje transformację. Nie można uzyskać rezultatów ery AI za pomocą struktury ery internetu.
Nie oznacza to, że schematy organizacyjne są nieistotne. Linie raportowania, odpowiedzialność i zakresy kontroli nadal mają znaczenie. Powinny jednak być ostatnim elementem, który projektujesz, a nie pierwszym.
Przepływ pracy mówi ci, czego wymaga praca. Rola mówi ci, jaki rodzaj osoby może dobrze ją wykonywać. Schemat organizacyjny mówi ci, jak te osoby się koordynują.
Gdy robisz to w tej kolejności, struktura służy pracy. Gdy zachowujesz tradycyjną kolejność, praca nagina się, aby dopasować się do struktury, a właśnie w tym naginaniu wycieka wartość.
Co to oznacza dla następnej reorganizacji
Dla dyrektorów HR i dyrektorów operacyjnych czytających ten tekst praktyczne znaczenie jest niewygodne, ale jasne. Przed następną reorganizacją, przed obsadzeniem wolnego stanowiska, przed restrukturyzacją działu w celu "zintegrowania AI" przeanalizuj przepływy pracy. Zrozum, co faktycznie dzieje się na poziomie poszczególnych zadań. Ustal, gdzie podejmowane są decyzje, kto je podejmuje i które części procesu można byłoby obsługiwać inaczej za pomocą dostępnych obecnie narzędzi.
Przeprojektowanie przepływu pracy przed przeprojektowaniem organizacji. Taka jest kolejność. Niemal na pewno skończysz w innym miejscu, niż doprowadziłby cię schemat organizacyjny.
