Stawanie się organizacją natywnie wykorzystującą sztuczną inteligencję: perspektywa lidera HR
Johannes Sundlo od 15 lat kieruje zespołami HR. Teraz pomaga organizacjom skutecznie wdrażać sztuczną inteligencję. Kluczowe jest tutaj słowo „skutecznie”. Istnieje ogromna różnica między skutecznym wdrożeniem sztucznej inteligencji a tym, co robi 90% firm.
Zmiana przywództwa: Przywództwo ewoluuje od delegowania zadań do identyfikowania zestawów umiejętności w środowisku pracy napędzanym przez sztuczną inteligencję.
Sztuczna inteligencja w praktyce: Sztuczna inteligencja przekształca zadania takie jak oceny wyników pracy i rekrutacja, skutecznie zwiększając spójność i ograniczając stronniczość.
Bariery we wdrażaniu: Wdrażanie sztucznej inteligencji napotyka trudności związane z zaufaniem i jasnością zasad, często z powodu przestarzałych przepływów pracy i niejasnych polityk.
Projektowanie organizacji natywnie wykorzystującej sztuczną inteligencję: Firmy przebudowują procesy, aby działać natywnie z wykorzystaniem sztucznej inteligencji, integrując ją z podstawowymi praktykami biznesowymi.
Przywództwo przyszłości: Pojawią się menedżerowie sztucznej inteligencji, automatyzujący przydzielanie zadań i monitorowanie wyników, co zmieni role menedżerskie.
Oto, co Johannes miał do powiedzenia na temat właściwego wykorzystania AI.
Od służby wojskowej do przywództwa w HR
Chciałbym myśleć, że przywództwo jest najważniejszym elementem kształtującym organizację.
Swoją przygodę z przywództwem rozpocząłem w szwedzkim wojsku. W Szwecji każdy musi odbyć służbę wojskową. Ja służyłem przez 15 miesięcy — był to mój pierwszy kontakt z przywództwem i właśnie wtedy zrodziła się moja ciekawość.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Ostatecznie ta ciekawość zaprowadziła mnie do HR i tym zajmuję się od 15 lat, w takiej czy innej formie. Obecnie jestem konsultantem pomagającym organizacjom i liderom zrozumieć tajniki AI.
Czy przywództwo zmienia się w świecie, w którym AI jest priorytetem? Tak i nie.
Z jednej strony praca nadal polega na delegowaniu zadań związanych z rozwiązywaniem problemów różnym osobom.
Z drugiej strony pracownicy mają teraz nowe możliwości, które pozwalają im pracować skuteczniej. Mogą rozwiązywać więcej zadań, być bardziej kreatywni i innowacyjni, zyskać więcej czasu, a w teorii także wykonywać więcej pracy. Wymaga to nowego podejścia do przywództwa.
Przywództwo coraz mniej polega na pytaniu: „Komu powierzyć ten problem?”, a coraz bardziej na pytaniu: „Jakich kompetencji potrzebuję w tym przypadku i gdzie mogę je znaleźć?”.
Przywództwo coraz mniej polega na pytaniu: „Komu powierzyć ten problem?”, a coraz bardziej na pytaniu: „Jakich kompetencji potrzebuję w tym przypadku i gdzie mogę je znaleźć?”.
W przeszłości organizacje rozwijały się, zatrudniając więcej osób do wykonywania większej ilości pracy.
Jednak to równanie się zmienia. AI pozwala mniejszej liczbie osób robić więcej, a w niektórych przypadkach samo AI może przejąć część pracy.
Ta zmiana wymaga nowego spojrzenia na przywództwo. Takiego, w którym liderzy muszą nieustannie na nowo oceniać, jak najlepiej rozwiązywać problemy i kto powinien się tym zajmować — a może co powinno to robić.
Punkt zwrotny: kiedy AI zmieniło moje podejście do przywództwa
Na początku myślałem, że AI będzie dodatkowym narzędziem, którego będę używać od czasu do czasu. Jednak w ciągu kilku tygodni przyłapałem się na tym, że domyślnie korzystam z niego przy zadaniach, których wcześniej w ogóle nie planowałem z nim wykonywać — tworzeniu konspektów, sprawdzaniu założeń, a nawet weryfikowaniu decyzji.
Pamiętam pierwszy raz, gdy poprosiłem GPT-5 o przeanalizowanie za mnie stosu obszernych raportów na temat AI.
Zwykle rezerwowałbym cały weekend, uzbrojony w zakreślacze i kawę, próbując zrozumieć trendy i wnioski. Zamiast tego wprowadziłem raporty do narzędzia, poprosiłem o połączony przegląd, a w odpowiedzi otrzymałem uporządkowaną analizę, wyraźnie zarysowane główne tematy, a nawet porównania między źródłami.
To coś we mnie zmieniło. Nie tylko dlatego, że zaoszczędziło mi czas, ale także dlatego, że zacząłem inaczej myśleć o swojej roli.
Moja praca nie polega już na tym, by czytać wszystko; chodzi o zadawanie trafniejszych pytań, a następnie interpretowanie otrzymanych odpowiedzi. To zmiana w przywództwie: od osoby, która przetwarza wszystkie materiały, do osoby, która odpowiednio formułuje problemy, aby AI mogło pomóc je rozwiązać.
Moja praca nie polega już na tym, by czytać wszystko; chodzi o zadawanie trafniejszych pytań, a następnie interpretowanie otrzymanych odpowiedzi. To zmiana w przywództwie: od osoby, która przetwarza wszystkie materiały, do osoby, która odpowiednio formułuje problemy, aby AI mogło pomóc je rozwiązać.
Ta zmiana wpłynęła również na mój zespół. Ludzie stali się bardziej otwarci na eksperymentowanie i mniej obawiali się, że „nie są ekspertami”. Kiedy zobaczyli, że AI może przejąć żmudną pracę, zaczęli bardziej kreatywnie myśleć o tym, co jest możliwe.
Jeśli więc miałbym wskazać jeden moment, który zmienił mój sposób przewodzenia, byłoby to uświadomienie sobie, że nie muszę udowadniać swojej wartości, samodzielnie przyswajając wszystkie informacje. Muszę przewodzić, określając, co ma znaczenie, i pozwolić AI zająć się resztą.
Niezbędne kompetencje umożliwiające skuteczną integrację AI
Wspomniałem wcześniej, że liderzy muszą określić kompetencje niezbędne do integracji AI. Jest to jednocześnie proste i trudne.
Proste, ponieważ zazwyczaj znamy podstawy: potrzebne są umiejętności techniczne, biegłość w pracy z danymi oraz zdolność do współpracy z dostawcami i korzystania z narzędzi.
Trudne, ponieważ AI obejmuje różne role, a to, co jest „niezbędne”, nie ogranicza się do programowania ani inżynierii promptów.
Oto mój sposób działania:
Zaczynam od samej pracy. Co ludzie właściwie próbują osiągnąć?
Następnie przyglądam się punktom tarcia. Gdzie marnujemy czas? Gdzie decyzje zapadają powoli? I gdzie jakość jest niespójna? To właśnie tam AI może znaleźć zastosowanie i właśnie tam trzeba budować kompetencje.
Czasami chodzi więc o nauczenie menedżerów zadawania lepszych pytań. Czasami o dodanie pracownikom działu HR pewności siebie potrzebnej do eksperymentowania z narzędziami. A czasami o posiadanie w zespole osoby, która potrafi połączyć IT, kwestie zgodności z przepisami i rzeczywistych użytkowników końcowych.
Innymi słowy, nie patrzę na stałą listę umiejętności. Przyglądam się organizacji i pytam: „Czego potrzebujemy, aby ruszyć naprzód, nie potykając się o własne nogi?”. Zwykle daje mi to znacznie wyraźniejszy obraz niż jakiekolwiek ramy opisane na papierze.
Jak AI usprawnia oceny pracownicze i rekrutację
Dwa obszary, które naprawdę zmieniłem dzięki AI, to oceny pracownicze i rekrutacja.
Oceny pracownicze
Podczas ocen pracowniczych AI pomaga mi wydobywać wzorce z informacji zwrotnych. Zamiast spędzać wiele godzin na próbach zebrania komentarzy w całość, menedżerowie mogą skorzystać z AI, które wyodrębnia główne wątki, wskazuje mocne strony, a nawet znajduje obszary, których nie dostrzegamy. Dzięki temu rozmowy mogą w mniejszym stopniu koncentrować się na tym, „co się wydarzyło”, a w większym na tym, „co zrobimy dalej”. Oceny stały się dzięki temu szybsze i, szczerze mówiąc, bardziej przydatne.
W praktyce wygląda to tak. Załóżmy, że masz wspólny dokument z pracownikiem — najlepiej zawierający również transkrypcje notatek ze spotkań. Poproś narzędzie GenAI o podsumowanie ostatnich sześciu miesięcy. Następnie, z pomocą AI, możesz zobaczyć, co działo się w ciągu ostatnich sześciu miesięcy — o czym rozmawialiście, co szło dobrze, co szło źle itd. To także świetne narzędzie do uzyskiwania informacji zwrotnych na własny temat.
Rekrutacja
W rekrutacji korzystałem z AI do tworzenia projektów ogłoszeń o pracę, wstępnej oceny aplikacji pod kątem dopasowania, a nawet przeformułowywania informacji zwrotnych o kandydatach dla menedżerów ds. rekrutacji. Największą korzyścią nie jest automatyzacja dla samej automatyzacji, lecz spójność. Każdy otrzymuje te same uporządkowane informacje, co ogranicza uprzedzenia i przyspiesza proces.
Oczywiście należy pamiętać, że AI nie zastępuje ludzkiego osądu — po prostu usuwa szum informacyjny. Menedżerowie mogą poświęcać więcej czasu na podejmowanie decyzji, a mniej na sortowanie tekstu. Już sama ta zmiana sprawiła, że zarówno rekrutacja, jak i oceny pracownicze stały się bardziej strategiczne, zamiast mieć wyłącznie administracyjny charakter.
Dlaczego wdrażanie AI zatrzymuje się w miejscu i jak pokonywać bariery
Nadal istnieje duża różnica między obietnicą AI a chaotyczną rzeczywistością organizacyjną związaną z jej wykorzystaniem.
Istnieje ta kusząca wizja AI jako magicznego silnika produktywności. Większość liderów mówi o wzroście efektywności, ale na co dzień nadal mamy przestarzałe procesy, obawy dotyczące zgodności z przepisami oraz osoby, które nie wiedzą, kiedy „wolno im” korzystać z tych narzędzi.
Rozbieżność nie dotyczy więc tak naprawdę technologii. Chodzi o zaufanie, jasność zasad i sposób projektowania. Organizacje kupują licencje i myślą, że „wdrażają AI”, ale nie osadzają jej w procesach pracy, zasadach ani kulturze organizacyjnej. Dlatego wdrażanie zatrzymuje się w miejscu.
W swoim przywództwie staram się ograniczać abstrakcyjność tego tematu.
Zamiast mówić zespołowi: „AI zaoszczędzi nam czas”, spróbuj powiedzieć: „Jakie są trzy najbardziej nudne zadania, które wykonujemy co tydzień? Sprawdźmy, jak AI może je ograniczyć”. Ta niewielka zmiana zmniejsza obawy i sprawia, że wartość staje się widoczna.
Jeśli chodzi o projektowanie organizacji, opowiadam się za jasnym określeniem odpowiedzialności. Ktoś musi połączyć HR, IT i dział prawny, aby pracownicy nie musieli zgadywać, co jest dozwolone.
Dlatego moim zdaniem prawdziwa luka istnieje między aspiracją a przyzwoleniem. AI obiecuje przyszłość pracy, ale ludzie nadal potrzebują kogoś, kto przeprojektuje teraźniejszość, aby mogli rzeczywiście z niej korzystać.
Wskazówka Johannesa
AI obiecuje przyszłość pracy, ale ludzie nadal potrzebują kogoś, kto przeprojektuje teraźniejszość, aby mogli rzeczywiście z niej korzystać.
Sprawdzone strategie trwałego wdrażania AI w organizacjach
Przyjrzyjmy się temu dokładniej.
Dla mnie „gotowość na AI” nie jest grafiką na slajdzie. Pojawia się wtedy, gdy zespoły rzeczywiście zmieniają sposób pracy. To właśnie obszar, na którym się koncentruję: pomagam organizacjom przejść od strategii do praktyki. Nie chodzi tylko o rozmowy o tym, co AI mogłaby zrobić, ale o pracę z zespołami, przeprojektowywanie ich przepływów pracy i pokazywanie im, jak korzystać z AI tu i teraz.
Pracowałem w ten sposób z zespołami kierowniczymi, zespołami HR, zespołami finansowymi — z najróżniejszymi — w różnych branżach i wzorzec jest zawsze taki sam: Ludzie nie potrzebują więcej teorii, tylko muszą zobaczyć, jak AI łączy się z ich rzeczywistością.
Gdy tego doświadczą, wdrażanie nabiera tempa.
Problem polega na tym, że większość organizacji traktuje AI jak kolejne wdrożenie IT: kupić licencje, wysłać e-mail i oczekiwać, że ludzie się dostosują. To nigdy nie działa.
Trzeba budować pewność siebie, kompetencje i kulturę, aby ludzie czuli się gotowi naprawdę korzystać z AI w swojej pracy. To właśnie sprawia, że organizacja jest rzeczywiście gotowa na AI.
Skoncentruj się na praktycznej stronie. Pracuj z zespołami, przeprojektowuj procesy i pokazuj, jak to wygląda w ich rzeczywistej pracy. Gdy ludzie tego doświadczają, zmiana się utrwala — szczególnie jeśli można sprawić, by praca przestała być nudna. Niewielu potrafi oprzeć się eliminowaniu nudnych zadań.
Skoncentruj się na praktycznej stronie. Pracuj z zespołami, przeprojektowuj procesy i pokazuj, jak to wygląda w ich rzeczywistej pracy. Gdy ludzie tego doświadczają, zmiana się utrwala. Bez tego AI staje się po prostu kolejnym niewykorzystywanym narzędziem w stosie technologicznym.
W ten sposób zmieniasz rozmowę i nastawienie swojego zespołu do AI. Powoli, ale konsekwentnie, przekształca to kulturę organizacyjną.
Bez tego AI staje się po prostu kolejnym niewykorzystywanym narzędziem w stosie technologicznym.
Dlaczego eksperymentowanie jest kluczowe dla wdrażania AI
Twój zespół nie potrzebuje idealnego szkolenia, aby zacząć. Gdy zobaczą jeden rzeczywisty przypadek użycia, który oszczędza im czas, pójdą za ciosem. Wdrażanie rozprzestrzenia się bardziej dzięki ciekawości i małym sukcesom niż dzięki odgórnemu wdrożeniu.
Dotyczy to również liderów. Gdybym mógł udzielić Ci dowolnej rady, brzmiałaby ona tak: Przestań czekać na idealną jasność sytuacji. Technologia rozwija się zbyt szybko, by było to możliwe. Zamiast tego wybierz kilka obszarów, w których możesz bezpiecznie eksperymentować, i zacznij budować doświadczenie.
Przestań czekać na idealną jasność sytuacji. Technologia rozwija się zbyt szybko, by było to możliwe. Zamiast tego wybierz kilka obszarów, w których możesz bezpiecznie eksperymentować, i zacznij budować doświadczenie.
Przestań czekać na idealną jasność sytuacji. Technologia rozwija się zbyt szybko, by było to możliwe. Zamiast tego wybierz kilka obszarów, w których możesz bezpiecznie eksperymentować, i zacznij budować doświadczenie.
Liderzy często sądzą, że przed podjęciem działania potrzebują pełnej strategii, ale w tym obszarze nauka wynika z działania. Twoim zadaniem jest stworzenie warunków, w których ludzie mogą próbować, ponosić porażki i uczyć się bez obaw. W ten sposób rozwijają się świadomość i wdrażanie AI.
I pamiętaj: Nie myl kupowania narzędzi z przewodzeniem transformacji. Prawdziwa praca ma charakter kulturowy — polega na dawaniu przyzwolenia, wyznaczaniu zasad i pokazywaniu własnym przykładem, że AI jest częścią sposobu, w jaki działasz.
Jeśli to zrobisz, wyprzedzisz 90% organizacji, które wciąż tkwią na etapie PowerPointa.
Co oznacza stanie się prawdziwie natywną organizacją AI
Obecnie większość organizacji nie korzysta z prawdziwie autonomicznych systemów. Częściej obserwuję automatyzację, łączenie narzędzi, usprawnianie przepływów pracy i ograniczanie liczby czynności wykonywanych ręcznie. To punkt wyjścia.
Interesująco zaczyna się robić w przypadku firm, które przeprojektowują się od podstaw jako natywne organizacje AI. To zupełnie inny model działania. I właśnie w tym obszarze obecnie pracuję: pomagam firmom na nowo przemyśleć procesy, struktury, a nawet modele biznesowe, aby AI nie było dodatkiem, lecz częścią projektu.
Oto przykład. Jeden z moich klientów przebudował cały proces rekrutacji od podstaw. Zamiast spędzać godziny na selekcji kandydatów, dodaliśmy sztuczną inteligencję, która tworzy krótkie listy kandydatów i przygotowuje wersje robocze wiadomości rekrutacyjnych. Rekruterzy mogą teraz poświęcać swój czas na relacje z kandydatami i strategię.
Cel jest ten sam, ale proces i role wyglądają inaczej, gdy sztuczna inteligencja jest uwzględniona w projekcie.
Mój zestaw narzędzi AI: codzienne zastosowania i eksperymenty
Obecnie mój zestaw narzędzi jest nieco mieszany: obejmuje podstawowe narzędzia, na których polegam każdego dnia, oraz kilka, z którymi eksperymentuję.
Najczęściej korzystam z ChatGPT Pro, Claude i Gemini. Przełączam się między nimi w zależności od rodzaju zadania.
ChatGPT do codziennej pracy, a także do prowadzenia pogłębionych analiz.
Claude do wszystkiego, co ma związek z programowaniem i wizualizacjami, na przykład tworzeniem pulpitów nawigacyjnych dla kluczowych wskaźników efektywności.
Gemini jest zintegrowany z moimi produktami Google. Poza tym uwielbiam nowy generator obrazów, Nano Banana!
Do tworzenia i eksperymentowania używam Lovable i Replit. Zbudowałem własny system śledzenia kandydatów, własną ankietę zaangażowania pracowników, a teraz eksperymentuję z portalem dla menedżerów.
Jeśli chodzi o treści, często korzystam z ElevenLabs do pracy z głosem oraz z Gamma do tworzenia slajdów.
Największy przełom: łączenie narzędzi AI w kompleksowe przepływy pracy
Największa zmiana polega na tym, że zmierzam w kierunku łączenia narzędzi. Zamiast pytać: „Które narzędzie jest najlepsze?”, pytam: „Jak połączyć te narzędzia, aby przepływ pracy przebiegał od początku do końca bez mojego udziału?”
To właśnie okazało się ostatnio największym przełomem.
Na przykład w przypadku wiadomości e-mail połączyłem Gmaila z agentem ChatGPT, który określa, czy dana wiadomość jest marketingowa, czy wymaga mojej odpowiedzi. Jeśli zachodzi ta druga możliwość, agent przygotuje również wersję roboczą odpowiedzi. Ponieważ został wytrenowany na moich danych, zna mój styl i ton komunikacji. To samo w sobie całkowicie zmieniło moją pracę.
Najbardziej wpływowe narzędzie AI w moim przepływie pracy
Gdybym miał wybrać jedno narzędzie, byłby to GPT-5 Pro i jego możliwości pracy z danymi. Jak wspomniałem, przekazywałem mu ogromne zbiory danych, obszerne raporty i długie dokumenty, a on po prostu sobie z nimi radzi.
Wpływ jest dwojaki. Po pierwsze, szybkość. Mogę przejść od materiału źródłowego do ustrukturyzowanej analizy w ciągu kilku godzin zamiast kilku dni. Po drugie, perspektywa. Narzędzie nie tylko podsumowuje informacje, ale także ujawnia wzorce, które mogłyby mi umknąć, gdybym zagłębiał się w szczegóły. Zmienia to sposób, w jaki przygotowuję się do pracy z klientami i podejmuję decyzje.
Więc tak, mam na tym punkcie lekką obsesję. Po raz pierwszy mam wrażenie, że wąskim gardłem nie są dane ani czas potrzebny na czytanie, lecz to, jak dobre pytanie potrafię zadać.
Rozwój menedżerów AI i przyszłość przywództwa
To wszystko dopiero początek. W ciągu najbliższych pięciu lat zaczniemy obserwować menedżerów AI.
Pod pewnymi względami już ich obserwujemy. Pomyśl o Uberze — nikt ręcznie nie przydziela ci kierowcy; robi to system. To jest zarządzanie. Zadania są przydzielane, wyniki monitorowane, a zasoby optymalizowane — wszystko to bez udziału ludzkiego menedżera.
Myślę, że zobaczymy przeniesienie tej logiki do większej liczby obszarów pracy umysłowej. Nie chodzi już tylko o planowanie przejazdów, ale także o przydzielanie projektów, równoważenie obciążenia pracą, a nawet przejęcie części zadań związanych z zarządzaniem efektywnością. Ludzie nadal będą przewodzić, ale AI przejmie znaczną część koordynacji i podejmowania decyzji.
Ta zmiana zmusi liderów do ponownego zdefiniowania swoich ról. Chodzić będzie w mniejszym stopniu o to, „kto co robi”, a w większym o to, „dlaczego to robimy i jak sprawić, by miało to znaczenie”. Innymi słowy, przywództwo stanie się mniej operacyjne, a bardziej skoncentrowane na celu, zaufaniu i kontekście — przechodząc od corocznych ocen do ciągłego coachingu.
Dowiedz się więcej
Więcej informacji od Johannesa znajdziesz w jego newsletterze FullStack HR, w którym omawia przyszłość pracy i przywództwa.
Continue Reading
Sign up to access the rest of this article, plus more insights, resources, and experiences.
Sign Up
Create a free account to access online events, playbooks, and peer insights shaping the future of leadership.
We're building a curated community for senior leaders to pressure-test decisions, compare notes, and have the conversations they can't have everywhere else.
