Strategia AI to wyzwanie kulturowe, a HR ma wyjątkową pozycję, by nim kierować

Przez lata miałam okazję przewodzić w okresach skalowania, transformacji i złożonych zmian, w tym podczas globalnej ekspansji, integracji po fuzjach i przejęciach oraz prowadzenia międzynarodowych operacji w firmach takich jak Genesys i StockX. Te doświadczenia wiele mnie nauczyły o tym, jak kultura może albo przyspieszać rozwój, albo po cichu go spowalniać, a także dlaczego przejrzystość i zaufanie są jeszcze ważniejsze, gdy zespoły są rozproszone, a zmiany zachodzą nieustannie.

W Slickdeals to połączenie jest nieustannie obecne. Jesteśmy platformą napędzaną przez społeczność, więc „ludzie” to nie tylko pracownicy wewnętrzni. To także miliony członków, współtwórców i łowców okazji, którzy każdego dnia kształtują nasz produkt i reputację. Kierowanie zarówno HR, jak i operacjami społeczności pozwala mi pamiętać, czego potrzeba, aby odpowiedzialnie się rozwijać: budować sprawnie działające systemy, chronić zaufanie i zapewniać firmie możliwość szybkiego działania bez utraty tego, co czyni ją wyjątkową.

Z czasem mój styl przywództwa zmienił się — z osoby, która rozwiązuje wszystko, stałam się osobą, która buduje i wzmacnia, tworząc środowisko, w którym powstaje świetna praca.

Jestem również mamą, a godzenie kariery z życiem rodzinnym pogłębiło moje przekonanie o znaczeniu empatii i inkluzywności: nie jako modnych haseł, lecz jako zasad działania. Ostatecznie moim zadaniem jest zapewnianie przejrzystości, usuwanie przeszkód i pomaganie ludziom w wykonywaniu pracy, z której mogą być dumni.

Wskazówka Tracy

AI zwiększa niejednoznaczność, ponieważ narzędzia i możliwości zmieniają się co tydzień. Przywództwo polega teraz w większym stopniu na wyznaczaniu ram, budowaniu kompetencji i pomaganiu zespołom w odpowiedzialnym eksperymentowaniu bez utraty koncentracji.

Jak AI zmienia przywództwo i projektowanie organizacji

AI zmienia tempo i kształt przywództwa. Oczywiście praca przebiega szybciej, ale największa zmiana dotyczy pytań, które liderzy mają obowiązek zadawać.

W erze AI moja rola w mniejszym stopniu polega na zarządzaniu możliwościami, a w większym na projektowaniu dźwigni rozwoju. Oznacza to pytanie, gdzie ludzie wnoszą największą wartość, gdzie powinna znaleźć się automatyzacja oraz jak podnieść bazowy poziom jakości decyzji w całej organizacji.

W związku z tym musiałam porzucić długo utrzymujące się założenie, że struktura zawsze jest najważniejsza. Historycznie projektowaliśmy schemat organizacyjny, definiowaliśmy role, a następnie optymalizowaliśmy przepływy pracy. AI w projektowaniu organizacji odwraca tę kolejność. Teraz zaczynamy od przepływów pracy i rezultatów, a następnie projektujemy role wokół tego, co jest rzeczywiście potrzebne, gdy AI może przejąć część pracy.

Musiałam również zakwestionować przekonanie, że przywództwo oznacza posiadanie odpowiedzi. W rzeczywistości wdrażanie AI w planowaniu zatrudnienia zwiększa niejednoznaczność, ponieważ narzędzia i możliwości zmieniają się co tydzień. Przywództwo polega teraz w większym stopniu na wyznaczaniu ram, budowaniu kompetencji i pomaganiu zespołom w odpowiedzialnym eksperymentowaniu bez utraty koncentracji.

Historycznie projektowaliśmy schemat organizacyjny, definiowaliśmy role, a następnie optymalizowaliśmy przepływy pracy. AI odwraca tę kolejność. Teraz zaczynamy od przepływów pracy i rezultatów, a następnie projektujemy role wokół tego, co jest rzeczywiście potrzebne, gdy AI powinno być w stanie przejąć część pracy.

Share This Quote on:

• Share on Twitter
• Share on LinkedIn
• Share on Facebook

Tracy Cote

Dyrektorka ds. personalnych w Slickdeals

Jak zmienia się koncentracja HR: od automatyzacji do skalowalnej pracy koncepcyjnej

Pamiętam moment, w którym zdałam sobie sprawę, że to nie jest kolejna fala automatyzacji HR, lecz że po raz pierwszy wychodzimy poza pracę transakcyjną i skalujemy pracę koncepcyjną.

To było wiele lat temu, w innej firmie. Intensywnie rozwijaliśmy automatyzację w systemie informacji kadrowej, aby wspierać naszych klientów: przepływy pracy samoobsługowej, ustandaryzowane procesy i mniej ręcznych przekazań zadań. Była to automatyzacja rozumiana jako efektywność.

Potem jednak AI zaczęła pomagać nam automatyzować te elementy HR i przywództwa, które wcześniej były wolniejsze i trudniejsze do skalowania: syntezę informacji, wykrywanie wzorców i wsparcie menedżerów. To był punkt zwrotny w moim przywództwie.

Jak AI zmienia oceny wyników pracy i wsparcie menedżerów

Oto konkretny przykład: oceny wyników pracy i coaching menedżerów z wykorzystaniem kombinacji narzędzi:

Narzędzia: ChatGPT Enterprise + podsumowania Zoom AI + (wkrótce) coaching AI 15Five zintegrowany ze spotkaniami 1:1

Zmiany w konfiguracji i przepływie pracy:

1. Ustandaryzowaliśmy dane wejściowe dotyczące AI w zarządzaniu wynikami pracy (samoocena, ocena menedżera, informacje zwrotne od współpracowników), aby materiał źródłowy miał uporządkowaną i porównywalną strukturę.
2. Używamy ChatGPT do podsumowywania i syntezy tematów pojawiających się w danych wejściowych: mocnych stron, obszarów rozwoju, niespójności i brakującego kontekstu.
3. Menedżerowie wykorzystują wynik syntezy jako punkt wyjścia, a nie ostateczny projekt: weryfikują go, dodają konkretne przykłady i samodzielnie podejmują decyzje.
4. Wykorzystujemy podsumowania Zoom AI do rejestrowania najważniejszych tematów z kluczowych rozmów, aby informacje zwrotne nie ginęły w czyichś notatkach.
5. Wdrażamy coaching AI 15Five, aby wzmacniać lepsze nawyki menedżerów w toku pracy, co prowadzi do skuteczniejszych spotkań 1:1, jaśniejszych celów i bardziej spójnych rozmów rozwojowych.

Rezultaty:

• Menedżerowie poświęcają mniej czasu na gromadzenie informacji, a więcej na coaching.
• Oceny są jaśniejsze i bardziej spójne.
• Dział HR zyskuje lepszy wgląd w schematy i luki, na przykład nierówną jakość informacji zwrotnych lub niejasne oczekiwania w poszczególnych zespołach.
• Co najważniejsze, przybliża nas to do skalowalnej jakości przywództwa bez proporcjonalnego zwiększania skali działań HR.

Spostrzeżenia:

• AI wspiera syntezę i spójność, ale ludzie nadal odpowiadają za ocenę i rezultaty.
• Wspieranie menedżerów i coaching to jedne z obszarów o największym potencjale wpływu, ponieważ największym „mnożnikiem” w większości firm nie jest narzędzie, lecz menedżer.

Momentem „wow” było dla mnie zobaczenie, jak szybko AI przekształciło chaotyczne, rozproszone dane wejściowe w klarowny obraz, a następnie uświadomienie sobie, że prawdziwa dźwignia nie tkwiła w samym narzędziu. Chodzi o połączenie AI z uporządkowanymi przepływami pracy i silną odpowiedzialnością, aby liderzy mogli działać szybciej bez obniżania poprzeczki.

Dlaczego prawdziwa przewaga wynika z zakorzenienia AI w operacjach

Prawdziwa przewaga AI pojawia się wtedy, gdy dział HR rozwija kompetencje, a dział operacyjny potwierdza wartość przepływu pracy — a następnie skalujemy to rozwiązanie.

Przebudowaliśmy kilka przepływów pracy w obszarach AI w HR i przywództwa. Jedną z największych zmian jest to, że HR nie tylko wdraża AI wewnętrznie; aktywnie umożliwiamy i przyspieszamy wdrażanie AI w naszych zespołach operacyjnych. Ponieważ kieruję zarówno HR, jak i operacjami, mogę wypełnić lukę między tym, co liderzy chcą, aby AI robiło, a tym, co faktycznie działa na poziomie przepływu pracy.

Wspólny mianownik jest następujący: AI w zarządzaniu operacjami staje się przełomowe, gdy zostaje zintegrowane z codzienną pracą, połączone z automatyzacją i wsparte szkoleniami oraz zabezpieczeniami. Samodzielne korzystanie z AI nie skaluje się. Skalują się systemy.

Oceny wyników pracy i coaching to świetne przykłady, ale już o nich wspominałam. Oto kilka innych przepływów pracy, które zautomatyzowaliśmy.

Wskazówka Tracy

Prawdziwa przewaga AI pojawia się wtedy, gdy dział HR rozwija kompetencje, a dział operacyjny potwierdza wartość przepływu pracy — a następnie skalujemy to rozwiązanie.

Przepływ pracy przywództwa: widoczność inicjatyw i dostosowanie operacyjne

Wykorzystane narzędzia: Atlassian Rovo (Confluence + Jira)

Co zmieniliśmy: Używamy Rovo do podsumowywania statusu inicjatyw, identyfikowania blokad, wyodrębniania tematów z Jira i Confluence oraz ograniczania ręcznego monitorowania statusów. Jest to szczególnie wartościowe w pracy międzyfunkcyjnej, gdzie tarcia często wynikają z luk w kontekście i powolnego przekazywania zadań.

Rezultaty:

• Szybsze uzgadnianie stanowisk przez liderów
• Wcześniejsze identyfikowanie blokad i zależności
• Mniej czasu poświęcanego na gromadzenie aktualizacji

Uwaga: Kluczowe jest to, że AI nie zastępuje rytmu przywództwa — wzmacnia go. Ludzie nadal weryfikują to, co ma znaczenie, dokonują kompromisów i wyznaczają kierunek. AI zmniejsza jednak tarcia związane z osiąganiem zgodności i pomaga liderom koncentrować się na decyzjach zamiast na gromadzeniu informacji.

Przepływ pracy HR + operacji: rejestrowanie spotkań i realizacja ustaleń

Wykorzystane narzędzia: Zoom AI do sporządzania notatek i podsumowań

Co zmieniliśmy: Korzystamy z podsumowań generowanych przez AI oraz rejestrowania działań, aby mieć pewność, że decyzje nie zostaną pominięte, a dalsze kroki będą jasne — szczególnie w przypadku cyklicznych rytmów operacyjnych i spotkań 1:1.

Rezultaty:

• Mniejsze obciążenie administracyjne
• Większa odpowiedzialność
• Bardziej spójna realizacja działań w zespołach

Niezbędne zabezpieczenia: Jasne oczekiwania dotyczące tego, kiedy narzędzie jest używane i jak przechowywane są notatki, aby zachować zaufanie.

Dlaczego AI musi mieć ograniczenia w HR

AI może zrobić bardzo wiele, ale ważne jest wyznaczenie granic.

AI nigdy nie powinno być ostatecznym autorytetem w kwestii czyjejś kariery. Może pomóc liderom działać szybciej — podsumowywać informacje, wskazywać wzorce i tworzyć jaśniejsze narracje — ale decyzje dotyczące wyników pracy, wynagrodzeń, awansów czy zatrudnienia muszą pozostać w gestii ludzi i być możliwe do wyjaśnienia.

Najlepsza współpraca ludzi z AI ma miejsce wtedy, gdy AI kompresuje informacje i przedstawia dostępne opcje, a liderzy zapewniają kontekst i podejmują decyzję. Często korzystamy z AI do syntetyzowania informacji z ocen wyników pracy oraz wskazywania luk lub niespójności, ale menedżer i HR nadal ponoszą odpowiedzialność za dalsze działania.

Jak HR bezpośrednio pomaga zwiększać skalę wykorzystania AI i automatyzacji

Wdrożenie nie następuje dzięki samym komunikatom. Następuje wtedy, gdy AI zostaje zintegrowane ze sposobem, w jaki firma rzeczywiście działa. HR przyczynia się do tego na kilka bardzo konkretnych sposobów:

1. Budowanie infrastruktury: dostęp, zasady i bezpieczne ustawienia domyślne

• Współpraca z działami Finansów i IT nad zabezpieczeniem firmowej licencji AI, aby zespoły miały ustandaryzowany dostęp
• Opracowywanie zasad i zabezpieczeń, aby nie stwarzać zagrożeń dla prywatności ani nie wprowadzać niespójnych praktyk
• Ustalanie jasnych wytycznych dotyczących tego, jakie informacje można, a jakich nie można wprowadzać do narzędzi AI, szczególnie poufnych informacji o pracownikach i firmie

Buduje to zaufanie i usuwa obawy, co jest niezbędne do wdrożenia.

2. Szkolenia i kompetencje budowane wokół rzeczywistych przepływów pracy

Zamiast ogólnego „AI 101” koncentrujemy się na przypadkach użycia, których zespoły rzeczywiście potrzebują:

• Podsumowywanie złożonych informacji
• Tworzenie spójnej komunikacji
• Przyspieszanie powtarzalnych zadań administracyjnych
• Usprawnianie przygotowywania i dokumentowania decyzji
• Tworzenie szablonów ograniczających konieczność ponownej pracy

Nauczyliśmy się, że kompetencje cyfrowe to nie tylko znajomość narzędzi, ale także umiejętność oceny sytuacji. Ludzie muszą wiedzieć, jak weryfikować wyniki, kiedy eskalować problemy i kiedy nie korzystać z AI.

Więcej o kompetencjach związanych z AI za chwilę.

3. Budowanie kultury

Pod względem kultury aktywnie budujemy normę, zgodnie z którą korzystanie z AI jest zalecane — ale weryfikacja i odpowiedzialność są niepodlegające negocjacjom. Celem jest odpowiedzialne eksperymentowanie, które rzeczywiście usprawnia sposób wykonywania pracy.

4. Projektowanie organizacji w celu uzyskania efektu dźwigni

Ponieważ HR znajduje się na styku modelu operacyjnego, ról i budowania kompetencji, celowo koncentrujemy się na:

• Wygospodarowaniu czasu na eksperymentowanie bez poświęcania realizacji zadań
• Określeniu, kto jest właścicielem przepływu pracy, a kto go wspiera
• Ustaleniu oczekiwań, że AI poprawia przepustowość, ale odpowiedzialność pozostaje po stronie ludzi
• Skalowaniu skutecznych przypadków użycia za pomocą wspólnych szablonów i podręczników działania, aby wdrożenie nie zależało od pojedynczych zaawansowanych użytkowników

W tym właśnie miejscu znaczenie ma projektowanie organizacji: AI nie zastępuje struktury — zamiast tego AI ją testuje.

5. Uwalnianie zespołów do pracy o większej wartości

Wykorzystujemy również automatyzację (oraz narzędzia wzbogacone o AI), aby usuwać powtarzalną pracę i umożliwiać zespołom operacyjnym poświęcanie większej ilości czasu na pracę wymagającą oceny i mającą duży wpływ.

Na przykład w HR korzystamy z automatycznego planowania, używaliśmy AI do pomocy przy ofertach pracy i opisach stanowisk, opracowujemy własnego bota HR dla Slacka, który odpowiada na pytania pracowników, wykorzystujemy AI do pomocy w analizie nastrojów w badaniach ankietowych itd. Lista jest właściwie nieskończona.

Jak budować praktyczne kompetencje związane z AI jako kluczową kompetencję

Traktujemy kompetencje związane z AI tak jak każdą inną kluczową kompetencję: wymagają struktury, praktyki i utrwalania.

Oto, co dla nas oznacza gotowość do pracy z AI:

• Ludzie wiedzą, kiedy używać AI, a kiedy nie.
• Potrafią pisać prompty i oceniać jakość wyników.
• Rozumieją kwestie prywatności, uprzedzeń i ryzyka.
• Potrafią integrować AI z procesami pracy, a nie tylko używać go do jednorazowych zadań.
• Liderzy potrafią szkolić innych w zakresie korzystania z AI i ustalać oczekiwania.

Wykonaliśmy następujące kroki, aby być gotowymi na AI:

1. Jasna filozofia i zasady ochronne (prywatność, dane wrażliwe, zatwierdzenia)
2. Szkolenia dostosowane do ról (przypadki użycia w HR, operacjach i pracy menedżerów)
3. Biblioteki promptów z przykładami, aby pracownicy mogli je kopiować, wklejać i uczyć się
4. Dyżury konsultacyjne i sesje „pokaż i opowiedz”
5. Wyróżnienia dla zespołów, które tworzą powtarzalne procesy pracy z AI

Po drodze napotkaliśmy wiele problemów. Oto najważniejsze kwestie, które przychodzą mi na myśl:

• Nadmierne ufanie AI lub całkowity brak zaufania do niego
• Niespójne korzystanie z AI w różnych zespołach przy braku wspólnych standardów
• Obawy i kwestie związane z tożsamością
• Zarządzanie, które nie nadąża za rozwojem narzędzi

Warto również zauważyć, że wdrażanie AI ma znacznie bardziej emocjonalny niż techniczny charakter. Ludzie nie uczą się po prostu obsługi narzędzia. Przetwarzają zmiany dotyczące swojej tożsamości: „Jeśli AI może wykonywać część (lub całość) mojej pracy, co to oznacza dla mojej wartości?”

W dużej mierze koncentrujemy się na przedstawianiu AI w operacjach biznesowych jako rozszerzenia ludzkich możliwości, a nie zastępstwa pracowników. Otwarcie rozmawiamy też o umiejętnościach, które zyskują na znaczeniu: osądzie, komunikacji, ustalaniu priorytetów, wyczuciu, etyce i empatii wobec użytkownika.

Wdrażanie AI ma znacznie bardziej emocjonalny niż techniczny charakter. Ludzie nie uczą się po prostu obsługi narzędzia. Przetwarzają zmiany dotyczące swojej tożsamości: „Jeśli AI może wykonywać część (lub całość) mojej pracy, co to oznacza dla mojej wartości?”

Share This Quote on:

• Share on Twitter
• Share on LinkedIn
• Share on Facebook

Tracy Cote

Dyrektor ds. personalnych w Slickdeals

Jak wygląda zestaw narzędzi AI w HR skoncentrowany na maksymalizacji efektu dźwigni

Oto mój obecny zestaw narzędzi HR i przywódczych, ze szczególnym uwzględnieniem obszarów, w których AI rzeczywiście zapewnia efekt dźwigni. Należy pamiętać, że jesteśmy małą firmą, więc wiele z tych działań realizujemy w dość elastyczny i nieformalny sposób:

• ChatGPT Enterprise (asystenci oparci na GPT): Korzystamy z niego codziennie w pracy HR i kadry kierowniczej: do tworzenia i udoskonalania komunikacji, podsumowywania i syntezy informacji, planowania scenariuszy oraz przekształcania nieuporządkowanych danych wejściowych w jasne wyniki. W HR używamy go również do pomocy w syntezie ocen okresowych i wyodrębniania tematów powtarzających się w informacjach zwrotnych, aby menedżerowie mogli koncentrować się na coachingu i podejmowaniu decyzji zamiast na administracyjnej rutynie. To narzędzie o najwyższym zwrocie z inwestycji w całym zestawie, ale tylko wtedy, gdy korzystamy z niego przy zachowaniu dobrego osądu. Umiejętność tworzenia promptów i weryfikowania wyników ma znaczenie!
• Perplexity: Choć ChatGPT jest naszym podstawowym narzędziem, Perplexity wykorzystujemy do prowadzenia badań.
• Claude: Claude jest najlepszą opcją do pisania.
• Atlassian Rovo (Confluence + Jira): Używamy Rovo do podsumowywania tego, co dzieje się w ramach inicjatyw, priorytetów i projektów w Jira i Confluence. Pomaga nam szybko zorientować się w sytuacji, identyfikować blokady i zapewniać spójność działań między zespołami bez konieczności ręcznego śledzenia aktualizacji. Jest bardzo skuteczne w monitorowaniu inicjatyw i przyswajaniu informacji o pracy międzyfunkcyjnej. Szczególnie przydatne jako „warstwa kompresji informacji dla kadry kierowniczej”.
• Zoom AI Companion: Wykorzystujemy funkcje Zoom do tworzenia notatek przez AI, aby rejestrować podsumowania spotkań, zadania do wykonania i działania następcze. Jest to szczególnie pomocne podczas spotkań indywidualnych, spotkań zespołów i cyklicznych działań operacyjnych. Praktyczne narzędzie, chętnie stosowane przez pracowników — pod warunkiem że zasady prywatności i oczekiwania są jasno określone.
• 15Five AI: Wdrażamy funkcje coachingu menedżerskiego AI w 15Five, osadzone w spotkaniach indywidualnych, aby poprawić jakość i spójność zachowań menedżerów. Celem jest pomóc menedżerom stać się lepszymi coachami i komunikatorami bez konieczności liniowego zwiększania skali działań HR wraz z rozwojem firmy.
• Gamma, Canva i Beautiful.ai: Korzystamy z narzędzi AI do tworzenia prezentacji dla kadry kierowniczej, narracji i uporządkowanych opowieści — szczególnie wtedy, gdy liczy się szybkość i chcemy uzyskać przejrzysty szkic bazowy do dalszego dopracowania. To świetne akceleratory produktywności. Nadal wymagają ludzkiego dopracowania, ale eliminują wiele zmarnowanego czasu

Poza tym korzystamy z każdej funkcji obsługiwanej przez AI, wbudowanej w nasze systemy HR, gdy w znaczący sposób poprawia ona efektywność: na przykład z podsumowań, rekomendacji i automatyzacji procesów pracy w ramach istniejących narzędzi. Nie są efektowne, ale często mają największy wpływ, ponieważ są zintegrowane i powtarzalne.

Na przykład korzystamy z automatyzacji Slack do wszelkiego rodzaju przypomnień i aktualizacji, a także używamy wtyczki Doozy do obsługi urodzin, rocznic, świąt i innych okazji. Korzystamy z narzędzia automatyzacji Google w Dokumentach podczas cyklicznych spotkań, aby automatycznie tworzyć szablony. Używamy Calendly do planowania spotkań lub osadzonego narzędzia Google. Korzystamy z funkcji AI Grammarly — teraz naprawdę nikt nie ma wymówki dla kiepskiego pisania! Używamy również Loom.

Jak prowadzić odpowiedzialne eksperymenty z AI

W zakresie bezpieczeństwa i spójności stosujemy ChatGPT Enterprise, ale zachęcamy również zespoły do eksperymentowania z innymi narzędziami, gdy rozwiązują one rzeczywiste problemy związane z produktywnością. Celem nie jest „jedno narzędzie, które zastąpi wszystkie inne”. Chodzi o budowanie kultury, w której ludzie odpowiedzialnie korzystają z właściwych narzędzi, aby zwiększać jakość wyników i ograniczać pracę o niskiej wartości.

Jednym z naszych głównych priorytetów jest łączenie AI z automatyzacją i przeprojektowywaniem procesów — ponieważ właśnie wtedy efekty się kumulują.

Na przykład:

• Korzystamy z automatyzacji kalendarza i planowania, aby odciążyć naszego koordynatora rekrutacji i umożliwić mu zajęcie się pracą o większej wartości, a także dokładamy wsparcie AI tam, gdzie jeszcze bardziej zmniejsza ono obciążenie związane z koordynacją.
• Mamy coraz większą listę projektów automatyzacyjnych w całej firmie, których celem jest ograniczenie pracy ręcznej, usprawnienie przekazywania zadań i zwiększenie efektywności operacyjnej.
• Organizujemy hackathon poświęcony AI.
• Mamy kanał AI w Slacku i stronę w Confluence, na których pracownicy są zachęcani do dzielenia się historiami, materiałami i wskazówkami oraz do wzajemnego proszenia się o pomoc

Niektóre z tych działań nie są nowe — jednak skok w możliwościach AI, wraz ze wzrostem wygody i akceptacji użytkowników, sprawił, że stały się one znacznie łatwiejsze do skalowania i bardziej skuteczne.

W rezultacie przeszliśmy od podejścia „AI jest opcjonalna i eksperymentalna” do podejścia „AI jest częścią naszego sposobu działania”. Odeszliśmy od jednorazowego, indywidualnego wykorzystania na rzecz współdzielonych przepływów pracy, zarządzania, szkoleń i powtarzalnych wzorców. Obecnie koncentrujemy się na trwałym wdrażaniu, które usprawnia realizację zadań — a nie na nowinkach.

Na czym polega największa rozbieżność między oczekiwaniami wobec AI a rzeczywistością

Ogólnie rzecz biorąc, największa rozbieżność w obszarze AI polega na tym, że wielu liderów, zwłaszcza dyrektorów generalnych, oczekuje natychmiastowego cudownego rozwiązania. Panuje tendencja do myślenia: „Jeśli stworzymy lub kupimy rozwiązanie AI, produktywność magicznie się podwoi”.

Tak to nie działa. AI to narzędzie — niezwykle potężne, ale nie zastępuje strategii, dyscypliny operacyjnej ani dobrego zarządzania. Wzmacnia to, co już istnieje. Sprawne przepływy pracy i jasny proces podejmowania decyzji stają się szybsze i lepsze. Słabe przepływy pracy oraz niejasny proces podejmowania decyzji szybciej pogrążają się w chaosie.

Korzyści z AI są osiągane wtedy, gdy łączy się ją z przeprojektowaniem przepływów pracy i automatyzacją. Magia nie tkwi w modelu — tkwi w otaczających go systemach.

Dlatego zamiast traktować AI jak jednorazowe wdrożenie, traktujemy ją zarówno jako zmianę sposobu myślenia, jak i zmianę modelu operacyjnego:

• Priorytetowo traktujemy niewielką liczbę zastosowań o wysokiej wartości.
• Przeprojektowujemy przepływy pracy, aby AI była osadzona tam, gdzie faktycznie wykonywana jest praca.
• Ustalamy granice i zasady zarządzania, aby zespoły wiedziały, co jest bezpieczne i właściwe.
• Budujemy kompetencje, aby ludzie wiedzieli, jak weryfikować wyniki i stosować własny osąd.
• Skalujemy to, co działa, za pomocą szablonów, współdzielonych poleceń i powtarzalnych podręczników działania.

Obietnica jest realna — ale nie jest to rozwiązanie działające od razu po uruchomieniu. Wygrają te organizacje, które wbudują AI w sposób wykonywania pracy, a nie te, które jedynie ogłoszą jej wdrożenie.

Jak będzie wyglądać HR w organizacji opartej na AI za pięć lat

Wkrótce HR przejdzie od pełnienia funkcji wspierającej do roli systemu operacyjnego efektywności organizacji — oraz spoiwa, które podtrzymuje ludzką stronę szybkiej transformacji.

Za pięć lat najsilniejsze zespoły HR będą działać w oparciu o informacje uzyskiwane w czasie rzeczywistym, wsparcie AI w podejmowaniu decyzji i szybsze cykle iteracji. Wiele rutynowych zadań HR zostanie zautomatyzowanych. Jednak przewagę zyskają nie ci, którzy zautomatyzują najwięcej, lecz ci, którzy wykorzystają tę dźwignię do budowania lepszego przywództwa, zdrowszych zespołów i wyższej efektywności bez utraty zaufania.

Wierzę również, że HR będzie w coraz większym stopniu kierować wdrażaniem AI w organizacjach — nie dlatego, że jesteśmy „ekspertami od narzędzi”, lecz dlatego, że wdrażanie AI ma fundamentalnie charakter zmiany kulturowej i jest procesem zarządzania zmianą. Wpływa na sposób wykonywania pracy, podejmowania decyzji, mierzenia efektywności oraz na to, jak ludzie postrzegają swoją wartość. HR ma wyjątkową pozycję, aby łączyć strategię z doświadczeniami pracowników i zapewniać odpowiedzialność, przejrzystość oraz spójność w miarę osadzania tych narzędzi w codziennej pracy.

Wygrają te organizacje, w których HR pomaga liderom budować jasność, kompetencje i zaufanie w zespołach w miarę przyspieszania zmian.

Co liderzy HR i liderzy obszaru personalnego powinni teraz zrobić, aby poprowadzić wdrażanie AI

Oto moja rada:

• Punkt wyjścia: Nie ignoruj AI. Ono nigdzie się nie wybiera.
• Po pierwsze: Nie traktuj AI jak pobocznego projektu. Jeśli tak zrobisz, uzyskasz rezultaty właściwe dla pobocznego projektu.
• Po drugie: Skupiaj się mniej na narzędziach, a bardziej na przepływach pracy. Wygrają te organizacje, które przeprojektują sposób wykonywania pracy, a nie te, które kupią najwięcej oprogramowania.
• Po trzecie: Ład organizacyjny nie jest opcjonalny. To dzięki niemu budujesz zaufanie i zapewniasz trwałe wdrażanie.
• Ogólnie rzecz biorąc: Pozostań człowiekiem. AI może zwiększyć szybkość i wydajność, ale nie zastąpi ludzkich fundamentów kluczowych dla kultury firmy i produktywności: jasności, odwagi, empatii, odpowiedzialności oraz budowania spójności.

AI powinno wzmacniać silne kultury. Może też sprawić, że słabe kultury staną się bardziej kruche. Liderzy muszą inwestować w kulturę z taką samą intensywnością, z jaką inwestują w narzędzia.

Śledź nasze działania

Możesz śledzić pracę Tracy, gdy wdraża przepływy pracy oparte na AI, korzystając z podwójnej perspektywy HR i operacji, na LinkedInie. Możesz także zajrzeć do jej książki Operacje personalne: zautomatyzuj HR, zaprojektuj świetne doświadczenia pracowników i uwolnij potencjał swojej kadry. Sprawdź także Slickdeals!

Wkrótce pojawią się kolejne wywiady z ekspertami na People Managing People!

Gotowy na nowo przemyśleć erę AI?

Dołącz do społeczności People Managing People. Darmowe konta zapewniają cotygodniowe spostrzeżenia, praktyczne ramy działania i strategie innych liderów, które pomogą Ci przewodzić mądrzej, a nie ciężej.

Utwórz dziś bezpłatne konto.