Sztuczna inteligencja jest powszechna, ale osąd jest rzadkością. Tak dziś wygląda przywództwo.
Ira Wolfe jest jednocześnie przerażony zmianami i zafascynowany nimi — fakt ten zaprowadził go od stomatologii do długiej i pełnej sukcesów kariery, w której pomaga organizacjom budować zespoły osiągające wysokie wyniki i radzić sobie z niepewnością.
Sztuczna inteligencja zmienia rolę przywództwa z rozwiązywania problemów na nadawanie sensu: W świecie, w którym sztuczna inteligencja jest priorytetem, informacji jest pod dostatkiem, ale osąd jest rzadkością. Liderzy osiągający wysokie wyniki koncentrują się na decydowaniu o tym, co ma znaczenie, poruszaniu się wśród kompromisów i zarządzaniu dylematami, zamiast dążyć do pewności lub idealnych odpowiedzi.
Prawdziwy wpływ wynika z przeprojektowania procesów myślowych, a nie tylko z automatyzacji zadań: Wykorzystanie sztucznej inteligencji jako partnera w myśleniu — do podważania założeń, ujawniania martwych punktów i testowania pomysłów — umożliwia liderom pracę równoległą, skracanie cykli decyzyjnych i szybsze osiąganie większej klarowności strategicznej.
Przewagą konkurencyjną nie jest wdrażanie sztucznej inteligencji, lecz zdolność adaptacji: Organizacje, które jedynie nakładają sztuczną inteligencję na stare modele, stają się bardziej kruche. Te, które na nowo definiują sposób podejmowania decyzji, uczenia się i stosowania osądu, budują odporność i potrafią poradzić sobie z każdą przyszłością.
Usiedliśmy z Irą, aby dowiedzieć się, co dostrzega, gdy sztuczna inteligencja zmienia miejsce pracy. W naszej rozmowie zachęcał nie tylko do elastyczności, lecz także do wymyślania siebie na nowo.
Pomaganie liderom w zrozumieniu nieustannych zakłóceń
To zwykle zaskakuje ludzi: swoją karierę zacząłem tak naprawdę jako dentysta. Moje życie i kariera były dość linearne i przewidywalne. Potem nastąpił mój pierwszy prawdziwy przełom — taki, który sprawił, że ludzie przecierali oczy ze zdumienia. Sprzedałem swój gabinet w samym środku kariery.
Jak powiedziałem w moim wystąpieniu TEDx, zdałem sobie sprawę, że kocham wszystko w stomatologii z wyjątkiem samej stomatologii. Stało się jasne, że najlepiej wychodzi mi pomaganie ludziom i zespołom we wspólnym osiąganiu lepszych wyników, a właśnie to daje mi największe poczucie spełnienia. Bez końca fascynowało mnie to, jak działają zespoły (albo nie działają) i dlaczego niektóre organizacje rozwijają się, podczas gdy inne zmagają się z trudnościami, nawet dysponując podobnymi talentami.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Stomatologia była kontekstem, ale prawdziwą pracą było przywództwo i projektowanie organizacji. Kiedy wyraźnie to dostrzegłem, zmiana kariery wydawała się mniej odejściem od czegoś, a bardziej zwróceniem się ku temu, co robiłem przez cały czas.
Odszedłem więc od bardzo bezpiecznej i bardzo udanej ścieżki, a następnie założyłem firmę koncentrującą się na pomaganiu organizacjom w budowaniu wysoko wydajnych zespołów poprzez zatrudnianie i zatrzymywanie właściwych ludzi. To zaprowadziło mnie głębiej w obszary przywództwa, kultury organizacyjnej i strategii dotyczącej pracowników, a teraz także pomagania organizacjom w przeprowadzaniu zmian na dużą skalę. Po drodze pełniłem funkcję tymczasowego wiceprezesa w szpitalu, jednocześnie prowadząc swoją firmę i wracając na studia, aby zdobyć tytuł magistra przywództwa.
Kiedy patrzę wstecz, wspólnym wątkiem nie są stomatologia, HR ani stanowiska. Jest nim elastyczność. Zawsze ciągnęło mnie do pracy, która pozwala mi rozwiązywać złożone, często ludzkie problemy. Wykształciłem też w sobie równowagę między fascynacją zmianą a lekkim przerażeniem tym, jak szybko ona postępuje.
Ten sam instynkt wnoszę dziś do pracy z liderami, którzy próbują zrozumieć sztuczną inteligencję i nieustanne zakłócenia.
Moja rola jako lidera zmieniła się z osoby rozwiązującej problemy w osobę, która nadaje im sens.
Dlaczego organizacje wspierane przez sztuczną inteligencję opierają się na elastyczności, osądzie i pętlach uczenia się
Moja rola jako lidera zmieniła się z osoby rozwiązującej problemy w osobę, która nadaje im sens.
W świecie, w którym sztuczna inteligencja jest punktem wyjścia, wąskim gardłem nie są już informacje, lecz osąd. Sztuczna inteligencja może generować możliwości, scenariusze i spostrzeżenia szybciej, niż kiedykolwiek byłby w stanie zrobić to ludzki zespół. Nie potrafi jednak zdecydować, co ma znaczenie, jakie kompromisy należy zaakceptować ani czego nie robić.
Właśnie tutaj kilka idei miało duży wpływ na moje myślenie:
Zmiana błękitnego oceanu skłoniła mnie do zaprzestania optymalizowania działań w ramach istniejących struktur i do zadania sobie pytania, czy sama struktura nadal ma sens. Sztuczna inteligencja przyspiesza to napięcie. Możesz szybciej konkurować w ciągle zmieniającej się, zatłoczonej przestrzeni albo wycofać się i przeprojektować reguły gry.
Prace Boba Johansena w Instytucie Przyszłości dały mi język opisujący rzeczywistość, w której żyją liderzy: VUCA (zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność). Jednak prawdziwym przełomem było dla mnie jego stwierdzenie, że przyszłość nie polega na rozwiązywaniu problemów, lecz na zarządzaniu dylematami. Sztuczna inteligencja nie usuwa dylematów — mnoży je.
A mój przyjaciel i ceniony futurysta, John Sanei, trafnie uchwycił ludzkie wyzwanie, gdy powiedział, że jesteśmy uzależnieni od pewności. Sztuczna inteligencja przełamuje to uzależnienie, czy nam się to podoba, czy nie. Musiałem porzucić założenie, że liderzy muszą znać odpowiedzi. Dziś przywództwo polega na tworzeniu jasności bez pewności, zgodności bez kontroli i dynamiki bez gotowego planu.
Wysoko wydajne organizacje, które wykorzystują sztuczną inteligencję w rozwoju przywództwa, nie opierają się na schematach organizacyjnych. Opierają się na elastyczności, osądzie i szybkich pętlach uczenia się. To właśnie jest prawdziwa zmiana w przywództwie.
AI przełamuje nasze uzależnienie od pewności, czy nam się to podoba, czy nie. Musiałem porzucić założenie, że liderzy muszą znać odpowiedzi. Dziś przywództwo polega na tworzeniu jasności bez pewności, zgodności bez kontroli i dynamiki bez gotowego planu.
Doradca ds. przywództwa i elastyczności organizacyjnej
Dlaczego liderzy powinni przeprojektować przepływy pracy związane z myśleniem, a nie tylko zadania
Pamiętam dokładnie moment, w którym sztuczna inteligencja przestała być tylko interesująca i zaczęła zmieniać sposób, w jaki przewodzę.
Przeprojektowywałem kurs i ramy konsultingowe jednocześnie — zazwyczaj jest to powolny, liniowy i wyczerpujący umysłowo proces. Zamiast zaczynać od pustej strony, potraktowałem AI jak partnera do myślenia.
Najpierw użyłem ChatGPT — nie po to, żeby pisał za mnie, ale żeby się ze mną spierał. Dostarczyłem mu surowe pomysły, niedopracowane ramy, opinie studentów i wcześniejsze treści, które napisałem. Następnie poprosiłem go o podważenie założeń, wskazanie martwych punktów i przetestowanie logiki pod kątem odporności. Już samo to zmieniło mój sposób myślenia. Nie pracowałem już sekwencyjnie, lecz równolegle.
Następnie dodałem narzędzia takie jak Perplexity do weryfikowania moich pomysłów i koncepcji oraz NotebookLM do gromadzenia wielu artykułów i podcastów. Konfiguracja nie była skomplikowana, ale wymagała czasu i praktyki. Wziąłem udział w kilku szkoleniach online, podczas których uczyłem się tworzyć jasne polecenia. Dla mnie było to przebudzenie związane z AI!
Nagle spędzałem mniej czasu na tworzeniu, a więcej na ocenianiu rezultatów. Mniej czasu na szukaniu, a więcej na rozwiązywaniu problemów. Wtedy zrozumiałem: AI mnie nie zastąpiło. Wzmocniło moją rolę lidera i mentora. Od tamtej pory włączam AI do sposobu, w jaki moje zespoły (i studenci) wyciągają wnioski, eksperymentują i uczą się. Przyspieszyło też mój czas reakcji i poprawiło jakość odpowiedzi.
Jak używać AI do szybszego i inteligentniejszego prowadzenia sprintów tworzenia strategii
Kiedy zaczynałem, nie zacząłem od automatyzowania zadań. Zacząłem od przeprojektowania przepływów pracy związanych z myśleniem.
Jednym z pierwszych procesów, które zmieniłem, było tworzenie strategii. Zamiast długich, liniowych cykli planowania użyłem wspólnie ChatGPT i NotebookLM do prowadzenia szybkich sprintów strategicznych.
Konfiguracja była prosta: załadowałem do NotebookLM materiały wewnętrzne — wcześniejsze strategie, ramy, opinie, ograniczenia — dzięki czemu wszystko pozostawało osadzone w rzeczywistym kontekście. Następnie użyłem ChatGPT do wygenerowania wielu opcji strategicznych, wskazania napięć i przetestowania założeń pod kątem odporności.
Rezultatem były szybsza klarowność i lepsze kompromisy, a nie ładniejsze prezentacje. To, co wcześniej zajmowało tygodnie, teraz działo się w ciągu kilku dni.
Wskazówka Iry
Dzięki AI nagle spędzałem mniej czasu na tworzeniu, a więcej na ocenianiu rezultatów. Mniej czasu na szukaniu, a więcej na rozwiązywaniu problemów. Wtedy zrozumiałem: AI mnie nie zastąpiło. Wzmocniło moją rolę lidera i mentora.
Jak AI pomaga liderom lepiej radzić sobie z niepewnością i niejednoznacznością
Liderzy chcą znać wynik, zanim wykonają ruch. Chcą gwarancji w świecie, który już ich nie oferuje. Jednak reinwencja nie przychodzi z instrukcją obsługi. Jak wspomniałem wyżej, AI w przywództwie uwalnia nas od uzależnienia od pewności.
Ale pozwala mi też uwzględniać znacznie więcej źródeł, niż kiedykolwiek mógłbym samodzielnie — artykuły, badania, rozmowy, sygnały z zupełnie różnych dziedzin — i niemal natychmiast je syntetyzować. Wzorce i trendy, których dostrzeżenie zajmowało kiedyś tygodnie, pojawiają się teraz w ciągu kilku minut. Nie dlatego, że AI jest bardziej inteligentna, lecz dlatego, że usuwa tarcie związane z ogromną ilością danych.
To całkowicie zmieniło sposób radzenia sobie z niejednoznacznością. Zamiast czuć się przytłoczonym sprzecznymi sygnałami, mogę dłużej pozostawać z paradoksem i dostrzegać, jak wiele prawd może istnieć jednocześnie. AI nie eliminuje niepewności — pomaga mi z nią pracować.
Wpływ na mnie jest bardzo realny. Mam większą pewność siebie, podejmując decyzje bez pełnych informacji. Chętniej też mówię: „Jeszcze nie wiem”, a mimo to posuwam się naprzód.
Dlaczego właśnie teraz nadszedł czas na reinwencję pracy, a nie tylko wdrażanie AI
Największa rozbieżność, którą dostrzegam, nie dotyczy technologii, lecz sposobu postrzegania.
AI wypycha nas poza ewolucję, a nawet transformację — prosto w stronę reinwencji. Mimo to większość organizacji nadal zachowuje się tak, jakby miała czas. Próbują optymalizować to, co już istnieje, zamiast zastanowić się, czy w ogóle powinno istnieć. W rezultacie AI nakłada się na stare modele, stare systemy motywacyjne i stare sposoby myślenia. Nic dziwnego, że bardzo niewiele się zmienia.
Ale AI w podejmowaniu decyzji nie zmienia tylko tego, jak pracujemy. Podważa również to, jak praca w ogóle powinna wyglądać.
Dlatego jedno z najważniejszych pytań przywódczych brzmi dziś nie: „Co powinniśmy zrobić z AI?”, lecz: „Czego nie dostrzegam, a powinienem to zobaczyć?”. To pytanie wyprowadza liderów z trybu obronnego i kieruje ich ku uważności. Otwiera drzwi do rozpoznawania wzorców, a nie przewidywania.
W mojej pracy związanej z przywództwem i AI w projektowaniu organizacji zaczynam właśnie od tego. Gdzie nadal próbujemy rozwijać coś, co w rzeczywistości wymaga całkowitego przeprojektowania? Gdzie mylimy złożoność z problemem, choć mamy do czynienia z dylematem?
AI wypycha nas poza ewolucję, a nawet transformację — i kieruje nas prosto ku reinventacji. Mimo to większość organizacji nadal zachowuje się tak, jakby miała czas. Próbują optymalizować to, co już istnieje, zamiast zastanowić się, czy w ogóle powinno istnieć. W rezultacie AI nakładana jest na stare modele, stare systemy zachęt i stare schematy myślenia. Nic dziwnego, że bardzo niewiele się zmienia.
Doradca ds. przywództwa & zdolności adaptacyjnych organizacji
Jak poprawić kompetencje w zakresie AI, ucząc sposobu myślenia, osądu i bezpiecznego korzystania
Nie buduję kompetencji w zakresie AI, zaczynając od narzędzi. Zaczynam od sposobu myślenia i osądu.
Pierwszą rzeczą, którą robię, jest przedstawienie AI jako partnera w myśleniu, a nie zagrożenia czy drogi na skróty. Zanim ktokolwiek sięgnie po narzędzie, jasno określam, za co nadal odpowiadają ludzie:
Wartości
Kontekst
Etyka
Decyzje
Samo takie ujęcie zmniejsza niepokój i zwiększa ciekawość.
Następnie rozwijam kompetencje poprzez rzeczywiste przypadki użycia, a nie szkolenia. Przedstawiam jeden realny problem — dotyczący strategii, informacji zwrotnej, badań lub refleksji — i pokazuję, jak AI może pomóc go doprecyzować.
Korzystam z narzędzi takich jak ChatGPT i NotebookLM, stosując jasne zasady: AI może sugerować, syntetyzować informacje i kwestionować założenia, ale nie podejmuje decyzji. Ludzie uczą się szybciej, gdy AI jest częścią pracy, którą już wykonują.
Normalizuję również eksperymentowanie. Małe pilotaże. Ścisłe granice. Szybkie pętle informacji zwrotnej. Celem nie jest mistrzostwo, lecz swoboda.
Gotowość na AI oznacza wiedzę o tym, kiedy korzystać z AI, kiedy tego nie robić oraz jak kwestionować jej wyniki. Oznacza ciekawość, krytyczne myślenie i wystarczającą pewność siebie, by pracować obok AI bez rezygnowania z odpowiedzialności.
Jak prosty zestaw narzędzi AI może wzmocnić osąd przywódczy
Mój zestaw narzędzi jest celowo prosty i bardzo przemyślany. Nie gromadzę narzędzi; projektuję sposób, w jaki myślę.
W centrum znajduje się ChatGPT. Korzystam z niego jako partnera w myśleniu, a nie silnika do pisania. Pomaga mi kwestionować założenia, dostrzegać martwe pola i pracować równolegle zamiast sekwencyjnie. Prawdziwy wpływ nie polega tylko na szybkości, lecz na lepszym osądzie i klarowniejszych decyzjach.
Moim drugim ulubionym narzędziem jest NotebookLM, ponieważ utrzymuje AI w kontekście mojej pracy. Korzystam z niego w odniesieniu do moich kursów, modeli, artykułów i badań, dzięki czemu nie otrzymuję ogólnikowych odpowiedzi. To całkowicie zmieniło spójność, zaufanie i głębię mojej pracy. Przypomina to mniej zadawanie pytań w internecie, a bardziej współpracę z bystrym asystentem badawczym, który rzeczywiście zna mój kontekst.
Nadal korzystam z Perplexity, gdy potrzebuję szybkiej syntezy informacji z zewnętrznych źródeł — zwłaszcza do skanowania trendów lub weryfikowania założeń — ale nie jest to miejsce, w którym prowadzę najbardziej pogłębione rozważania.
Eksperymentowałem również z narzędziami takimi jak Suno i Synthesia, głównie po to, by badać, jak AI zmienia komunikację i kreatywność. Suno przekształca pomysły w emocje. Synthesia zmniejsza trudności związane z dzieleniem się pomysłami za pośrednictwem wideo — oba narzędzia są przydatne w szybko zmieniających się, rozproszonych organizacjach.
To, czym naprawdę jestem zafascynowany, nie jest automatyzacja, lecz kompresja. Kompresowanie czasu, złożoności i obciążenia poznawczego, aby liderzy mogli poświęcać więcej energii osądowi, spójności i wartościom.
Dlaczego aktywność związana z AI może być mylona z rzeczywistym postępem organizacji
Prawdziwym zagrożeniem w tej chwili nie jest AI w HR. Jest nim mylenie aktywności z postępem.
Liderzy eksperymentują z narzędziami, uruchamiają pilotaże i rozmawiają o transformacji, ale wielu z nich unika trudniejszej pracy polegającej na ponownym przemyśleniu sposobu podejmowania decyzji, struktury organizacji i sposobu uczenia się ludzi.
W przypadku liderów, którzy na nowo przemyślą i stworzą te elementy, AI prawdopodobnie sprawi, że ich organizacje staną się lepsze. Jednak w przypadku tych, którzy tego nie zrobią, ich organizacje staną się bardziej kruche — a AI sprawi, że rozpadną się szybciej.
Jak budować organizacje gotowe na każdą przyszłość
W ciągu najbliższych pięciu lat większość ról przywódczych i doradczych rozdzieli się na dwie ścieżki.
Jedna z nich szybko stanie się towarem masowym. AI przejmie wszystko, co dotyczy przede wszystkim informacji, realizacji zadań lub najlepszych praktyk. Prezentacje strategiczne, analizy diagnostyczne, analizy porównawcze, a nawet znaczna część tradycyjnego doradztwa i pracy HR staną się szybsze, tańsze i w dużej mierze wymienne.
Druga ścieżka stanie się bardziej wartościowa, ale także bardziej wymagająca. Ta rola dotyczy nadawania sensu, osądu i zdolności adaptacji. Pomagania liderom w dostrzeganiu zmian, zanim staną się oczywiste. Pomagania im w poruszaniu się po dylematach zamiast pogoni za fałszywą pewnością. Projektowania organizacji, które mogą nieustannie się przekształcać, gdy AI przyspiesza wszystko.
Na poziomie branży sądzę, że przestaniemy mówić o AI jako o funkcji czy dziale. Będzie po prostu częścią sposobu, w jaki wykonywana jest praca. Czynnikiem różnicującym nie będzie wdrożenie — będzie nim zdolność adaptacji. Liderzy, którzy odniosą sukces, nie będą tymi, którzy najlepiej przewidują przyszłość. Będą nimi ci, którzy budują organizacje zdolne poradzić sobie z każdą przyszłością, jaka nadejdzie.
Wskazówka Iry
Moja kolekcja narzędzi jest celowo prosta i bardzo przemyślana. Nie gromadzę narzędzi — projektuję sposób, w jaki myślę.
Co liderzy muszą zrobić teraz, aby stworzyć organizacje gotowe na AI
Moja rada dla osób pełniących role podobne do mojej brzmi: przestańcie próbować nadążać i zacznijcie dostrzegać.
Ten moment nie polega na opanowaniu każdego nowego narzędzia — chodzi o ulepszenie sposobu, w jaki myślicie, podejmujecie decyzje i uczycie się. Jeśli AI wydaje się przytłaczająca, nie oznacza to, że jesteście w tyle. To sygnał, że wasz model operacyjny wymaga uwagi.
Powiedziałbym również: przyzwyczajcie się do tego, że nie jesteście ekspertami w pomieszczeniu. AI spłaszczyła tę hierarchię. Wasza wartość wynika teraz z osądu, kontekstu i jakości zadawanych przez was pytań — a nie z posiadania najszybszej odpowiedzi.
W przypadku liderów ogólnie moja rada jest jeszcze prostsza. I trudniejsza. Zrezygnujcie z pewności. Przechodzimy od optymalizacji do reinwencji, a reinwencja nie ma instrukcji. Nie jesteście tu po to, by wyeliminować niejednoznaczność; jesteście tu po to, by pomagać ludziom przez nią przechodzić.
Inwestujcie w zdolność adaptacji, a nie tylko w kompetencje. Budujcie zespoły, które potrafią uczyć się szybciej, niż zmienia się otoczenie. I wciąż zadawajcie sobie jedno pytanie: „Czego nie dostrzegam, a powinienem to widzieć?”
Śledź dalsze informacje
Możesz śledzić pracę Iry Wolfe, który zabiega o większą zdolność adaptacji i reinwencję w przywództwie, na LinkedInie oraz na jego stronie internetowej Narzędzia adaptacyjności.
Przed nami kolejne wywiady z ekspertami na People Managing People!
Gotowi, by przemyśleć erę AI na nowo?
Dołącz do społeczności People Managing People. Bezpłatne konta zapewniają cotygodniowe informacje, praktyczne ramy działania i strategie innych liderów, które pomogą ci przewodzić mądrzej, a nie ciężej.
We're building a curated community for senior leaders to pressure-test decisions, compare notes, and have the conversations they can't have everywhere else.
