Twoja strategia kultury organizacyjnej nie została stworzona z myślą o nieustannych zmianach
Kwestionowanie kultury: Gartner wskazuje zanik kultury jako główne wyzwanie dla dyrektorów HR, wymagające pilnej uwagi do 2026 roku.
Ciągła zmiana: McKinsey stwierdza, że organizacje muszą dostosowywać się do ciągłej transformacji, a nie tylko do odizolowanych zmian.
Luka infrastrukturalna: Tradycyjne coroczne ankiety pracownicze są zbyt powolne dla organizacji stawiających czoła szybkim i ciągłym zmianom.
Mechanizm szczerości: Garner Health wykorzystuje ciągłą i przejrzystą informację zwrotną, aby trwale włączyć kulturę organizacyjną do funkcjonowania firmy, wykraczając poza coroczne oceny.
Rola opiekuna: Tworzenie infrastruktury skoncentrowanej na rozwoju, a nie tylko zarządzanie zmianą, określa przyszłe znaczenie HR.
W ubiegłym roku Gartner przeprowadził badanie wśród 426 dyrektorów ds. zasobów ludzkich (CHRO) z 23 branż i wskazał cztery priorytety na 2026 rok. Trzy z nich brzmią jak aktualizacje problemów, którymi działy HR zajmują się od lat: opracować strategię AI, przygotować się na połączoną siłę roboczą ludzi i AI oraz sprawić, by liderzy traktowali zmiany jako rutynę, a nie wyjątek.
Czwarty jest inny. Gartner nazywa go zanikiem kultury i opisuje nim coś, co coraz większa liczba dyrektorów ds. zasobów ludzkich od co najmniej dwóch lat przedstawia w mniej klinicznych określeniach: poczucie, że kultura kiedyś spajała organizację, a teraz już tego nie robi, przy czym nikt nie jest do końca pewien, kiedy nastąpiła ta zmiana.
Dane stojące za tym określeniem nie pozostawiają wiele miejsca na subtelności. Tylko 47% dyrektorów ds. zasobów ludzkich twierdzi, że ich kultura napędza dziś wyniki. Mniej niż połowa pracowników, 43%, uważa, że ich kultura rzeczywiście pomaga im odnosić sukcesy.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Gartner opisuje obecne relacje między pracodawcą a pracownikiem jako układ „daj więcej, oczekuj mniej”. Dłuższe godziny pracy, większe obciążenie obowiązkami, mniejsza elastyczność i mniejsze bezpieczeństwo zatrudnienia, dostarczane bez języka opartego na empatii, który definiował przekaz pracodawców po pandemii.
Pracownicy zauważają rozdźwięk między tym, co firmy mówią o swoich wartościach, a tym, czego doświadczają na co dzień, i właśnie ten rozdźwięk od wewnątrz odczuwa się jako rzeczywisty zanik kultury.
Nazwanie tego zjawiska jest przydatne. Daje dyrektorom ds. zasobów ludzkich termin, który ich zarządy rozpoznają, oraz mandat pojawiający się w prezentacji Gartnera zamiast anegdoty z działu HR. Jednak nazwanie problemu i zrozumienie jego mechanizmu to dwa różne osiągnięcia, a to właśnie mechanizm wydaje mi się interesujący.
Model regeneracji
Gdy transformacja się nie kończy, nie ma stanu stabilnego, do którego można powrócić. Program nieustannie działa w odniesieniu do celu, który wciąż się przesuwa. To nie jest porażka realizacji.
Badanie McKinsey Stan organizacji 2026, przeprowadzone wśród ponad 10 000 członków kadry kierowniczej wyższego szczebla z 15 krajów, zawiera zdanie, które moim zdaniem ma kluczowe znaczenie dla rozmowy o zaniku kultury: transformacja staje się trwałym stanem.
To nie jest etap i zdecydowanie nie jest to projekt z datą rozpoczęcia, datą zakończenia oraz planem zarządzania zmianą, który wygasa, gdy zaczyna obowiązywać nowy schemat organizacyjny. Mówimy o ciągłym stanie operacyjnym.
McKinsey określa to jako „biznes jako zmiana”, a raport jasno wskazuje, czego to wymaga. Zmiana musi być wbudowana w model operacyjny, a nie do niego doczepiona.
Większość obecnie stosowanych programów związanych z kulturą w dużych organizacjach nie została zaprojektowana z myślą o takim stanie. Powstały one dla modelu, w którym transformacja nadchodziła w odrębnych falach: fuzja, nowy dyrektor generalny, inicjatywa transformacji cyfrowej z trzyletnim planem działania.
Programy regeneracji kultury, badania zaangażowania powiązane z cyklami rocznymi, aktualizacje wartości dopasowane do zmian przywództwa — wszystko to zakłada istnienie stabilnego punktu odniesienia, do którego można powrócić po ustąpieniu zakłóceń. Uruchomić program, przyswoić wstrząs, powrócić do stanu stabilnego, odbudować to, co zostało nadwyrężone podczas transformacji.
Gdy transformacja się nie kończy, nie ma stanu stabilnego, do którego można powrócić. Program nieustannie działa w odniesieniu do celu, który wciąż się przesuwa. To nie jest porażka realizacji. To niedopasowanie projektu i warto mu się przyjrzeć, ponieważ odruchem w większości działów HR jest obecnie odczytywanie zaniku kultury jako dowodu na to, że nie zajmowały się kulturą wystarczająco dobrze.
Ujęcie McKinsey sugeruje, że mogły one zajmować się kulturą dokładnie tak, jak zostały zaprojektowane — dla świata, który przestał istnieć.
Skala tego niedopasowania jest widoczna w danych McKinsey dotyczących kultury wyników. Siedemdziesiąt pięć procent organizacji nie potrafi zbudować tego, co raport nazywa kulturą wysokiej efektywności, a mniej niż jedna czwarta odnotowuje trwały wpływ podejmowanych działań.
Najczęściej wskazywane przez kadrę kierowniczą bariery — ograniczone możliwości rozwoju kariery i brak ukierunkowanych zachęt — to problemy, które dobrze prowadzony program roczny powinien rozwiązać. Fakt, że utrzymują się one na taką skalę, w próbie obejmującej dziesięć tysięcy osób, pokazuje, że sam program ma niewłaściwy kształt w stosunku do problemu.
Co się zepsuło?
John Moore przez dziesięciolecia pracował jako członek wyższej kadry kierowniczej odpowiedzialny za działalność operacyjną w dwóch największych firmach na świecie, zanim założył firmę tworzącą narzędzia do pomiaru stanu psychicznego pracowników w czasie rzeczywistym.
Jego obecna działalność ma oczywisty interes w argumentacji, którą przedstawia. Warto jednak odnotować opis tego, czym zajmował się jako członek kadry kierowniczej, zanim zaczął cokolwiek sprzedawać.
Jego zespoły robiły to, co nadal robi większość dużych organizacji: przeprowadzały coroczne badanie pracowników, agregowały odpowiedzi w tematy, a następnie przekładały je na program obejmujący całą firmę. Jeśli problemy z komunikacją pojawiały się jako jeden z tematów, dział HR wdrażał wszędzie jednocześnie inicjatywę komunikacyjną. Moore obserwował, jak w konkretny sposób kończyło się to niepowodzeniem.
Ryzyko dla przedsiębiorstwa polega na tym, że nie zajmujesz się rzeczywistym problemem na poziomie jednostki roboczej. Zespół może zmagać się z czymś, czego zagregowane dane nigdy nie ujawniły, podczas gdy firma wdraża szkolenie dotyczące problemu, którego ten zespół nie ma. Możesz w rzeczywistości nie zajmować się kwestią na poziomie mikro i ryzykować, że zostaniesz odebrany jako osoba pozbawiona wyczucia.
Głębszy problem, zgodnie z jego relacją, nie polegał na tym, że liderzy błędnie odczytywali dane. Chodziło o to, że dane napływały zbyt wolno, by miały znaczenie.
„Otrzymuję prognozę dotyczącą zamknięcia sprzedaży w moim lejku sprzedażowym na dany miesiąc i kwartał. Otrzymuję wskaźniki wykorzystania pracowników i wskaźniki jakości. Wszystko dociera do mnie w czasie rzeczywistym, na telefon komórkowy” — powiedział Moore, opisując lata prowadzenia firmy konsultingowej. „Dane z ankiet pracowniczych, prawdopodobnie najważniejszy zasób, jaki posiadam, praktycznie w ogóle nie docierają do mnie w czasie rzeczywistym. Tradycyjna coroczna ankieta pracownicza jest moim zdaniem zepsuta. Nie działa”.
To właśnie mechanizm, na który z zewnątrz wskazują badania McKinsey, a od wewnątrz opisuje go osoba, która prowadziła ten program. Coroczny cykl zakłada, że organizacja może pozwolić sobie na czekanie cały rok, by dowiedzieć się, że coś jest nie tak. W warunkach ciągłej transformacji rok to kilka cykli zmian za późno.
Jak wygląda ciągła infrastruktura
Valentina Gissin, dyrektor ds. personalnych w Garner Health, nie zamierzała budować programu kultury organizacyjnej działającego w tempie, którego wymaga obecnie — jak wynika z badań McKinsey — rzeczywistość. Chciała uniknąć wersji pracy nad kulturą, którą uważa za powierzchowną.
„Nie chodzi po prostu o spisanie wartości, powieszenie ich na ścianie w modnym biurze i wykorzystywanie ich do publicznego wyróżniania pracowników podczas spotkań firmowych co drugi tydzień” — powiedziała
Zamiast tego zbudowała system, który funkcjonalnie jest właśnie ciągłym systemem, jakiego wymagają badania nad zanikiem kultury organizacyjnej.
Najwyraźniejszym przykładem jest szczerość. Zamiast traktować informacje zwrotne jako wydarzenie związane z coroczną oceną, Garner publikuje w całej firmie informacje zwrotne od współpracowników i przełożonych.
Ten mechanizm skuteczniej utrwala kulturę organizacyjną niż wielogodzinne mówienie przeze mnie o szczerości.
Logika jest raczej strukturalna niż inspiracyjna.
„W takim środowisku bardzo trudno uzasadnić odkładanie informacji zwrotnych na resztę roku” — powiedziała.
Kultura nie jest też traktowana jako coś odrębnego od infrastruktury wyników. Wartości są przekładane na kompetencje powiązane z tym, jak wygląda sukces na każdym szczeblu — od prezesa zarządu po bezpośredniego przełożonego — a kompetencje te funkcjonują w tym samym systemie oceny wyników, który śledzi rezultaty.
Nowi pracownicy w ciągu pierwszych 30 dni uczestniczą w 90-minutowej sesji opartej na analizie przypadku dotyczącego kultury organizacyjnej. Sesja opiera się na scenariuszach na tyle szczegółowych, że osoba z zewnątrz firmy musi rzeczywiście się z nimi zmierzyć. Druga, bardziej pogłębiona wersja odbywa się około trzeciego lub czwartego miesiąca. Nic z tego nie jest przedstawiane jako jednorazowe wydarzenie wdrożeniowe, które pozwala odhaczyć pracę nad kulturą i przejść dalej.
Nie przebiegało to bezproblemowo. Publikowanie informacji zwrotnych 360 stopni wywołało rzeczywisty sprzeciw — częściowo filozoficzny (po co w ogóle to robić), a częściowo paniczny (nowi pracownicy, którzy zdążyli już przesłać swoje oceny, próbowali wrócić i je przepisać, gdy zorientowali się, że będą widoczne).
Odpowiedź Gissin na ten drugi rodzaj reakcji miała charakter proceduralny. Należy odpowiednio wcześnie, już podczas rekrutacji, uczynić z tego normę, aby ludzie sami dokonywali selekcji. Rozmowy kwalifikacyjne w Garner są skonstruowane tak, by kandydaci otrzymywali w czasie rzeczywistym prawdziwe, konkretne, a czasem niewygodne informacje zwrotne, a część z nich rezygnuje po tym doświadczeniu.
„Ludzie nie chcą należeć do kultury, w której można otrzymać informację zwrotną podczas rozmowy kwalifikacyjnej” — powiedziała. „Prawdopodobnie nie chcą należeć do naszej kultury”.
Przenosi również konkretną, okupioną doświadczeniem przestrogę z czasów pracy w Bridgewater — organizacji zbudowanej niemal całkowicie wokół radykalnej, ciągłej informacji zwrotnej. Według jej relacji Bridgewater dobrze realizowało pewne założenia. Należy doceniać głos niezależnie od tego, kto mówi, i normalizować mówienie prawdy na każdym szczeblu.
Tym, co dla wielu osób okazało się niszczące, nie była ilość informacji zwrotnych. Chodziło o to, że wykorzystywano je do trwałego etykietowania ludzi, zamiast pomagać im w rozwoju.
„Podejście do oceny było ukierunkowane na niezmienne nastawienie”, powiedziała. Ktoś uznany podczas jednego ze spotkań za osobę słabo myślącą koncepcyjnie mógł być tak oznaczony w systemie bezterminowo — był to wyrok, a nie punkt danych. Gissin zachowała ciągłą pętlę informacji zwrotnych o dużej częstotliwości, gdy odeszła. Celowo pozostawiła za sobą etykietowanie cech jako stałych.
To rozróżnienie ma znaczenie dla każdego, kto próbuje budować taki stale działający system infrastruktury kultury organizacyjnej, jakiego wymaga obecna sytuacja. Ciągła informacja zwrotna nie jest automatycznie zdrowsza od corocznej. Po prostu zawodzi w inny sposób i szybciej, jeśli u jej podstaw leży osądzanie zamiast rozwoju.
Nowe ujęcie
Gartner radzi dyrektorom ds. zasobów ludzkich (CHRO), aby włączali kulturę organizacyjną w codzienną pracę, zamiast traktować ją jako program nałożony na działalność operacyjną. To właściwy kierunek, a relacje Moore i Gissin pokazują, czego faktycznie wymaga on w praktyce.
Oznacza to, że systemy wyczuwające kulturę, infrastruktura słuchania, pętle informacji zwrotnych od menedżerów oraz mechanizmy uznania muszą działać w tym samym tempie co sama zmiana. Obecnie w większości organizacji tak nie jest.
Zmiana zachodzi w ciągu tygodni. Pomiar kultury organizacyjnej odbywa się w cyklach kwartalnych lub rocznych, a liderzy odpowiedzialni za ich zsynchronizowanie — według danych samego Gartnera — robią to, mimo że mniej niż połowa z nich uważa, iż obecna kultura ich organizacji w ogóle napędza wyniki.
Istnieje taki wariant obecnej sytuacji, w którym HR traktuje zakłócenia napędzane przez sztuczną inteligencję wyłącznie jako problem operacyjny, którym należy zarządzać przy użyciu tej samej logiki efektywności, jaką stosuje się w łańcuchu dostaw.
Gissin i Moore opisują coś bliższego sprawowaniu pieczy — budowanie infrastruktury, która pozwala ludziom rzeczywiście rozwijać się w warunkach ciągłych zmian, zamiast jedynie je przetrwać.
To rozróżnienie — między zarządzaniem pracownikami w okresie zakłóceń a pomaganiem ludziom w budowaniu zdolności do sprostania im — prawdopodobnie określi, które funkcje HR będą miały znaczenie w ciągu najbliższej dekady, a które zostaną potraktowane jako centrum kosztów, wokół którego należy zautomatyzować działania.
Nie oznacza to przeprowadzania większej liczby badań kultury organizacyjnej ani uruchamiania kolejnej kampanii dotyczącej wartości. Wymaga to przebudowy podstawowej architektury tak, aby wiedza organizacji o własnej kulturze docierała wystarczająco szybko, by można było na jej podstawie działać, zanim kolejna fala zmian zdąży uczynić te dane nieaktualnymi.
To trudniejsze i mniej widoczne niż zmiana marki czy spotkanie ogólnofirmowe. Jest to jednak jedyna wersja tych działań przygotowana na świat, który zarówno McKinsey, jak i Gartner opisują obecnie jako trwały.
