Zwinne HR: Jak prowadzić programy talentowe jak zespoły produktowe

Co dokładnie oznacza zwinne HR?

Zwinne HR to metodyka dostarczania rozwiązań, która wykorzystuje zasady rozwoju iteracyjnego, aby priorytetowo traktować szybkość dostarczania, eksperymentowanie i satysfakcję klienta.

Zwinne HR to coś więcej niż tylko procesy. Wszystko zaczyna się od nastawienia i kultury, które chcesz rozwijać.

Wiele dużych i ugruntowanych organizacji zmaga się z biurokracją, nieporęcznymi procesami i nadmiernymi formalnościami. Prowadzi to do stagnacji, spadku zaangażowania pracowników, a ostatecznie także do niskiej satysfakcji klientów.

Zwinne nastawienie i kultura HR polegają na przełamywaniu tych barier, aby przyjąć wartości zwinności, takie jak satysfakcja klienta (niezależnie od tego, czy klient jest wewnętrzny, czy zewnętrzny), prostota, szybkość i innowacyjność.

Dlaczego HR powinno być zwinne

Aby zrozumieć przyszłość zwinnych zasobów ludzkich, warto przyjrzeć się ich początkom.  

W 1901 roku firma National Cash Register, w wyniku rewolucji przemysłowej, szybkich innowacji oraz presji związanej z zakrojonym na szeroką skalę uzwiązkowieniem i konfliktami pracowniczymi, utworzyła dział, który uznaje się za pierwszy dział HR i który nazwano „Personnel”.  

Będąc przede wszystkim administracyjnym ramieniem firmy, dział Personnel koncentrował się na zadaniach związanych z rekrutacją, zatrudnianiem, skargami pracowników, obsługą płac, a nawet dobrostanem pracowników.

W ciągu następnego stulecia, dzięki przepisom wzmacniającym prawa pracowników, zespoły HR stawały się coraz bardziej administracyjne i skoncentrowane na zgodności z przepisami. Szybka globalizacja i udoskonalenia technologiczne, takie jak systemy informacji kadrowej, doprowadziły ostatecznie do ograniczenia funkcji zasobów ludzkich, przeniesienia ich za granicę i jeszcze większego skupienia na administracji.  

Jednak w wielu przypadkach wahadło wychyliło się zbyt daleko, a koncentracja zespołu Personnel firmy National Cash Register na dobrostanie pracowników została całkowicie zapomniana. Jak opisuje to Namely: „Działy HR z dawnych lat były postrzegane jako zacofane, skostniałe i sprowadzone do roli rozbudowanych działów skarg i zażaleń. Nie bez powodu organizatorzy mogą wyprzedawać całe konferencje poświęcone potrzebie «zdefiniowania HR na nowo»”.

Dziś obowiązki HR wykraczają poza relacje z pracownikami. Ludzie wymagają od pracodawców coraz więcej, a role specjalistów HR ewoluowały w kierunku strategicznych partnerów przyspieszających osiąganie wyników biznesowych.

Jednak wraz z rozszerzeniem zakresu odpowiedzialności strategicznej pojawia się potrzeba dostosowania się zasobów ludzkich i sprostania temu wyzwaniu. Właśnie tutaj zwinne HR odgrywa swoją rolę.  

Tradycyjnym modelom działania HR może brakować szybkości, koncentracji na kliencie i innowacyjności potrzebnych do zaspokojenia oczekiwań i potrzeb pracowników.

Zwinność umożliwia zespołom HR szybkie tworzenie produktów i zespołów produktowych oraz przyjmowanie skoncentrowanego na człowieku podejścia podczas projektowania nowych inicjatyw.

Tradycyjne HR	Zwinne HR
Zorientowane na procesy	Zorientowane na klienta
Holistyczne	Iteracyjne
Normatywne	Eksperymentalne
Formalne	Elastyczne
Doskonałość	Postęp

Wskazówka: Korzystanie z platform HR o otwartym kodzie źródłowym może wspierać podejście zwinnego HR, zapewniając elastyczne narzędzia, które można dostosowywać wraz z rozwojem zespołów.

Jak stać się zwinnym

Jak zatem sprawić, by funkcja HR stała się zwinna? Zwinność często postrzega się jako proces lub metodykę, ale w rzeczywistości jest ona czymś znacznie więcej. Lubię myśleć o zwinnym HR jako o podejściu składającym się z trzech głównych elementów: 

1. Zwinne nastawienie i kultura
2. Zwinne procesy 
3. Zwinne projektowanie organizacji i dostarczanie rozwiązań.

Przede wszystkim każdy może stać się zwinny, niezależnie od wielkości firmy czy dostępnych zasobów. Platformy HR dla małych firm mogą wspierać podejście zwinnego HR, oferując elastyczne narzędzia ułatwiające szybkie podejmowanie decyzji i podstawowe zarządzanie zmianą.

Zwinne nastawienie i kultura 

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Get Free Access

Have an account? Log In

Satysfakcja pracowników na pierwszym miejscu

Zwinne procesy polegają przede wszystkim na stawianiu ludzi na pierwszym miejscu i zapewnianiu satysfakcji klientów. W tym przypadku klientami są pracownicy i liderzy w Twojej organizacji, którzy będą korzystać z produktów (tj. świadczeń, narzędzi rozwoju talentów, nauki i rozwoju itd.) dostarczanych im przez Twój zespół HR.

Przyjęcie podejścia skoncentrowanego na człowieku, na przykład poprzez współtworzenie rozwiązań jako efektu współpracy między zespołem HR a liderami biznesowymi, to świetny sposób na zapewnienie, że spełniasz potrzeby swoich klientów/użytkowników końcowych.  Oprócz współtworzenia możesz również korzystać z ankiet, grup fokusowych lub wywiadów w celu zbierania opinii. Kluczowe jest to, aby proces zbierania opinii odbywał się terminowo, tak aby dostarczać informacji na potrzeby iteracyjnego rozwoju rozwiązań HR.  

Upraszczaj, aby zwiększać szybkość

Jedną z głównych zasad zwinnej kultury jest dążenie do prostoty, aby umożliwić szybkie dostarczanie rozwiązań. Choć często używamy korporacyjnego sformułowania, że nie należy „zagotowywać oceanu”, rzeczywistość pokazuje, że jest to pułapka, w którą organizacje HR nieustannie wpadają. Zbyt często procesy są nadmiernie rozbudowane lub projektowane z myślą o prostocie pracy członków zespołu HR, a nie użytkownika końcowego.

Proste procesy zarówno dla zespołu HR, jak i użytkownika końcowego zwiększają nie tylko szybkość, z jaką możesz dostarczać nowe usługi swoim współpracownikom, lecz także prawdopodobieństwo, że Twoi pracownicy przyjmą i wykorzystają nowe rozwiązania HR.

Minimalnie użyteczne produkty (MVP)

W pewnym momencie swojej kariery z pewnością słyszałeś stwierdzenie: „nie pozwól, aby perfekcjonizm przeszkodził w postępie”. To naturalne, że jesteśmy perfekcjonistami, szczególnie w odniesieniu do pracy, na której nam zależy i za którą czujemy się odpowiedzialni.

Koncepcja MVP odrzuca perfekcjonizm. Należy tu skupić się na tworzeniu rozwiązań, które spełniają minimalne niezbędne wymagania ustalone po to, aby jak najszybciej rozpocząć dostarczanie wartości organizacji. Następnie możesz zbierać ciągłe opinie pracowników i iteracyjnie udoskonalać rozwiązanie.

Zwinne procesy 

Wykorzystuj opinie do iteracyjnego rozwoju 

Zaletą wykorzystania podejścia MVP, które omówiliśmy powyżej w kontekście dostarczania rozwiązań HR, jest to, że przyspieszasz udostępnienie użytecznego produktu liderom, unikasz przypadkowego nadmiernego rozbudowania rozwiązania i zbierasz wartościowe informacje zwrotne w czasie rzeczywistym, aby udoskonalić proces.

Iteracyjny rozwój produktów oznacza po prostu, że z czasem będziesz je nadal udoskonalać i ponownie udostępniać na podstawie opinii pracowników i liderów. Może się to odbywać w większym zakresie na początku, gdy Twoje procesy HR są nowe dla organizacji, jednak z czasem konieczne jest dalsze zbieranie opinii i wprowadzanie udoskonaleń, aby zapewnić ich przydatność i skuteczność w przyszłości.  

Myślenie projektowe 

Jak wspomniałem powyżej, stawianie użytkownika końcowego na pierwszym miejscu jest jedną z przedostatnich zasad zwinnego HR. Jednym z najłatwiejszych sposobów zapewnienia przestrzegania tej zasady jest sformalizowanie praktyk myślenia projektowego w ramach funkcji HR.

Myślenie projektowe to po prostu „proces rozwiązywania problemów poprzez stawianie potrzeb konsumenta ponad wszystko inne”. W obszarze HR oznacza to zastosowanie tych samych zasad skoncentrowanych na człowieku do rozwiązywania złożonych problemów i tworzenia najlepszych możliwych doświadczeń pracowników.  

Wszystkie nowe wyzwania, problemy i rozwiązania, które próbujesz wdrożyć jako funkcja HR, powinny rozpoczynać się od formalnego, skoncentrowanego na człowieku etapu projektowania.

Rozkładaj złożone procesy na części 

Zwinne podejście w obszarze technologii po mistrzowsku rozkłada złożone rozwiązania na mniejsze, łatwiejsze do zarządzania elementy, które można z czasem rozwijać i wdrażać. Dzięki temu zwinne zespoły produktowe mogą stopniowo udoskonalać produkty w znacznie szybszym tempie, zamiast budować jedno duże, złożone rozwiązanie za jednym razem.

Zwinne HR nie różni się pod tym względem. Możesz znacząco zwiększyć tempo poprawiania doświadczeń pracowników, stosując podobne podejście. W ramach planowania projektu podziel złożone wyzwania HR na prostsze elementy, które łatwiej wdrożyć. Każdy element powinien prowadzić z powrotem do szerszego obrazu i celu końcowego, który chcesz osiągnąć.

Prostym przykładem może być wdrożenie nowego hybrydowego programu powrotu do pracy. Zamiast próbować stworzyć całościowe podejście do przywrócenia wszystkich pracowników do biura, podziel je na logiczne etapy. 

Na przykład możesz najpierw postarać się sprowadzić kadrę kierowniczą z powrotem do biura, aby dała przykład innym. Jeśli masz kilka biur, możesz też rozważyć sprowadzenie pracowników najpierw do kluczowej lokalizacji będącej głównym ośrodkiem działalności.

Daje ci to oczywiście dodatkową możliwość korygowania kursu po drodze dzięki wykorzystaniu pętli informacji zwrotnych w czasie rzeczywistym, co pozwala nieustannie udoskonalać podejście podczas realizacji docelowej wizji.

Rytuały komunikacyjne 

Komunikacja jest sztuką w zwinnym świecie. Tempo, w jakim pracują zespoły, wymaga intensywniejszej komunikacji, ale równie ważne jest zadbanie o to, aby zespoły realizacyjne nie ugrzęzły w spotkaniach, które uniemożliwiają im wykonywanie pracy. 

Metodyka zwinna ma na to rozwiązanie. Liczba spotkań jest ograniczana, a kluczowe „rytuały” pomagają usuwać bariery i utrzymywać zespoły w skupieniu na bieżących zadaniach. Dwa rytuały, które warto rozważyć, to „spotkania na stojąco” i „retrospektywy”.

Spotkania na stojąco mają formę krótkich, intensywnych spotkań zespołu roboczego, podczas których omawia się postępy, wszelkie wyzwania i sposoby usuwania przeszkód.

Najprostsze podejście polega na tym, aby każda osoba w zespole omówiła:

(1) Co udało jej się osiągnąć od ostatniego spotkania
(2) Nad czym obecnie pracuje
(3) Z jakimi przeszkodami się mierzy.

Każdą przeszkodę zidentyfikowaną podczas spotkania należy przypisać konkretnej osobie, która zajmie się jej usunięciem, aby zapewnić ciągłość postępów. Spotkania na stojąco tradycyjnie odbywają się codziennie, ale możesz dostosować ich częstotliwość do swoich potrzeb. 

Retrospektywy dotyczą w mniejszym stopniu aktualizacji informacji o postępach, a w większym — wyciągania wniosków. Celem retrospektywy jest stworzenie bezpiecznej przestrzeni do uzgodnienia, co przebiegło dobrze, a co nie, oraz wykorzystania tych ustaleń jako pętli informacji zwrotnych służącej ciągłemu doskonaleniu.

Tradycyjnie odbywa się to co tydzień, ale — ponownie — możesz dostosować częstotliwość do tego, co najlepiej odpowiada twoim zespołom zajmującym się dostarczaniem rozwiązań. 

Zwinne projektowanie organizacji i dostarczanie rozwiązań 

Zwinne projektowanie organizacji 

Twoje projektowanie organizacji jest kluczowym elementem zwinnej transformacji. Jednak skład twojego zwinnego zespołu HR może się znacznie różnić w zależności od wielkości organizacji, dojrzałości zwinnych procesów oraz zakresu dostarczanych rozwiązań.  

Niezależnie od konkretnych potrzeb organizacji istnieje kilka zasad właściwych każdemu zwinnemu zespołowi HR: jasno określony cel, koncentracja na kliencie, autonomia i podejmowanie decyzji na możliwie najniższych szczeblach oraz decyzje oparte na danych i informacjach zwrotnych.  

W zależności od skali zwinnej organizacji może być również konieczne wprowadzenie nowych ról, takich jak trenerzy zwinności, mistrzowie Scrum oraz właściciele produktu.

Wielofunkcyjne zwinne zespoły produktowe

Niezależnie od uzgodnionego modelu organizacyjnego zwinne dostarczanie rozwiązań opiera się na zdolności organizacji do tworzenia elastycznych i wielofunkcyjnych zwinnych zespołów produktowych.  Oznacza to połączenie zróżnicowanej grupy osób z różnych obszarów HR i biznesu, z których każda ma unikalne i uzupełniające się kompetencje niezbędne do rozwijania produktu HR.  

Zespoły produktowe skupiają się wokół konkretnych produktów lub projektów i przejmują odpowiedzialność za projekt od jego powstania aż po dostarczenie i wdrożenie.

Wielofunkcyjność ma kluczowe znaczenie w zwinnym zespole produktowym HR. Różnorodność sposobów myślenia, wiedzy specjalistycznej i specjalizacji wbudowana bezpośrednio w zespół zapewnia jego samowystarczalność oraz dostęp do wewnętrznej wiedzy merytorycznej niezbędnej do pełnego przejęcia odpowiedzialności za rozwijanie produktu.

Sprinty 

Zwinne zespoły zwykle wykorzystują sprinty jako sposób na szybkie nadawanie tempa projektowaniu, opracowywaniu i dostarczaniu nowych rozwiązań. Sprinty to krótkie, skoncentrowane i ograniczone czasowo okresy, w których w ramach produktu rozwijanego zwinnie realizuje się określone rezultaty.  

W tym miejscu koncepcja iteracyjnego rozwoju spotyka się z rzeczywistością zwinnego dostarczania rozwiązań. Każdy sprint koncentruje się na określonym zestawie rezultatów, umożliwiając zespołowi szybsze dostarczanie wartości, zbieranie informacji zwrotnych i dalsze postępy w kierunku szerszych celów związanych z dostarczaniem rozwiązań HR.

Połączenie wszystkich elementów — studium przypadku zwinnego rozwoju talentów 

Rozpoczęcie pracy nad zwinnym HR może być znacznie prostsze, niż się spodziewasz. Chcę przedstawić ci rzeczywiste studium przypadku pokazujące, jak wykorzystałem zasady zwinnego HR do dostarczania wysokiej jakości rozwiązań w zakresie rozwoju talentów.

Mój zespół nadzoruje program rozwoju liderów o wysokim potencjale, który realizujemy dla jednej z naszych jednostek biznesowych. Opracowaliśmy go zgodnie z tymi samymi zasadami zwinności, o których wspomniałem powyżej: 

1. Międzyfunkcyjne zespoły zwinne - Rozpoczęliśmy naszą drogę od utworzenia międzyfunkcyjnego, zwinnego zespołu pracowników o różnorodnych umiejętnościach i rolach. W jego skład weszli członkowie zespołu zarządzania talentami, partnerzy biznesowi HR, liderzy biznesowi oraz projektanci skoncentrowani na człowieku. Ten wyspecjalizowany zespół miał różnorodność poglądów i umiejętności niezbędną do dostarczenia rozwiązania, a także otrzymał od naszego zespołu kierownictwa wykonawczego odpowiednią autonomię potrzebną do rozwijania produktu bez biurokracji, zbędnych formalności i dodatkowych zatwierdzeń.

2. Rytuały komunikacyjne - Zespół dostarczający produkt korzystał z tradycyjnych zwinnych rytuałów komunikacyjnych. Spotykaliśmy się dwa razy w tygodniu na krótkich spotkaniach statusowych, aby zapewnić spójność działań, oraz raz w tygodniu na retrospektywie, która pozwalała nam zwolnić tempo, przeanalizować, co działało dobrze, a co nie, i odpowiednio się dostosować. Na przykład szybko zidentyfikowaliśmy bariery związane z konkretnym dostawcą, z którego korzystaliśmy przy tworzeniu treści szkoleniowych. Dzięki temu mogliśmy zmienić nasze podejście i ponownie ustalić oczekiwania wobec dostawcy przy przyszłej współpracy. 

3. Najpierw satysfakcja pracowników i myślenie projektowe - Zaczęliśmy od zaangażowania pary projektantów skoncentrowanych na człowieku (jest to rola funkcjonująca w naszej organizacji technologicznej, zwykle wspierająca projektowanie produktów cyfrowych) do przeprowadzenia szeroko zakrojonych badań użytkowników (wywiadów z liderami wykonawczymi, byłymi uczestnikami innych programów rozwoju liderów, wewnętrznymi klientami jednostki biznesowej, którą wspierał program, oraz potencjalnymi kandydatami o wysokim potencjale), aby wykorzystać ich wyniki przy projektowaniu programu i zapewnić spełnienie wszystkich potrzeb klientów.

4. Prostota i iteracyjny rozwój - Zamiast projektować i rozwijać cały program od początku do końca przed przedstawieniem go użytkownikom końcowym, przyjęliśmy podejście polegające na rozłożeniu wizji na mniejsze elementy. Zapewniło to prostotę i pozwoliło nam zastosować iteracyjne podejście do rozwoju. Oznaczało to, że choć zaprojektowaliśmy wizję całego programu, poszczególne jego fazy i iteracje opracowywaliśmy oraz wdrażaliśmy z czasem. Zwiększyło to naszą „szybkość wejścia na rynek” i pozwoliło nam na bieżąco zbierać opinie uczestników, które wpływały na projektowanie i rozwój kolejnych faz.
   

Jak widać, nie wymagało to od nas transformacji całej organizacji HR. Musieliśmy jedynie zjednoczyć się wokół przedstawionych wyżej zasad, stworzyć umocowany zespół produktowy i zorganizować zarządzanie projektem w sposób umożliwiający prostotę, szybkość oraz ciągłe doskonalenie. 

Rezultaty mówiły same za siebie: stworzyliśmy najwyżej oceniany program rozwojowy spośród wszystkich, w których uczestniczyłem, pod względem satysfakcji pracowników.  

Rozpoczęcie zwinnej transformacji HR 

Nie bój się zastosować zwinnego podejścia do wdrażania zwinności w HR. Małymi krokami zmierzaj do realizacji swojej większej zwinnej wizji, zbieraj opinie, wprowadzaj iteracje i eksperymentuj. 

Pozwól swoim współpracownikom współtworzyć zwinne podejście, które najlepiej sprawdzi się w twojej organizacji, i pamiętaj, aby podzielić je na łatwe do wdrożenia elementy, które możesz wprowadzać z czasem, dążąc do pełnego przeniesienia funkcji HR w obszar zwinności. Gdy już dowiesz się, co działa w twoim zespole, możesz skalować sprawdzone rozwiązania i stworzyć prawdziwą zwinną transformację. 

Zalecam, aby najpierw skoncentrować się na kulturze i sposobie myślenia, które chcesz ustanowić, a dopiero później przejść do formalnych procesów zwinnych.

Jak stwierdza Agile HR Community, zwinny HR „polega na rzeczywistym odejściu od tradycji podążania za najlepszymi praktykami HR i przyjęciu podejścia polegającego na testowaniu i uczeniu się w celu dostarczania wartości — wartości, która jest potwierdzana przez naszych pracowników i ich doświadczenia związane z pracą. Dopiero gdy HR przyjmie ten sposób myślenia, profesja ta będzie mogła skutecznie wdrażać zwinne narzędzia i praktyki we własnych zespołach i projektach”.

Dalsze materiały:

• Zwinna transformacja HR: stopniowa ewolucja
• Operacje personalne jako produkt
• Długo oczekiwany rozwój operacji personalnych

Subskrybuj biuletyn People Managing People i otrzymuj regularne treści, które pomogą ci rozwijać karierę oraz budować zdrowe i produktywne organizacje.