A Grande Uniformização: Preparar a Sua Organização para a Redução da Gestão Intermédia

Durante anos, a narrativa em torno da IA e da substituição de empregos centrou-se nos espaços fabris e nos centros de distribuição. Os robôs substituiriam os trabalhadores dos armazéns, os sistemas automatizados tratariam da logística e os empregos de operários desapareceriam primeiro. Essa previsão está a revelar-se espetacularmente errada.

Quando a Amazon anunciou, no final de outubro, que iria eliminar cerca de 14 000 cargos corporativos, mantendo praticamente intacta a sua força de trabalho nos armazéns, assinalou algo para que os executivos se têm preparado discretamente: a primeira grande vítima da IA não é o trabalhador fabril. É o gestor intermédio.

"Estamos convictos de que precisamos de nos organizar de forma mais eficiente", disse o CEO Andy Jassy aos funcionários ao anunciar os cortes. A empresa pretende aumentar em pelo menos 15% a proporção de colaboradores individuais face aos gestores até ao final do primeiro trimestre.

Tradução: menos pessoas a gerir, mais pessoas a executar. A Amazon não está sozinha neste cálculo. De acordo com a Gartner, 20% das organizações utilizarão IA para simplificar a sua estrutura organizacional até 2026, eliminando mais de metade dos atuais cargos de gestão intermédia.

A rapidez desta mudança apanhou muitos de surpresa. Em 2024, os gestores intermédios representaram 29% de todos os despedimentos.

O novo CEO da Target, Michael Fiddelke, admitiu que a empresa criou "demasiadas camadas e trabalho sobreposto", o que atrasava as decisões. A Walmart comprometeu-se a congelar o emprego total em 2,1 milhões de pessoas durante três anos, integrando simultaneamente a IA em praticamente todas as funções, com os empregos administrativos como primeiro alvo.

Esta vaga de cortes revela algo fundamental sobre a forma como a IA altera efetivamente o trabalho. A tecnologia não automatiza apenas tarefas: elimina a necessidade de determinados tipos de coordenação.

Quando um funcionário precisa de aprovação para utilizar software, um gestor analisa o risco, verifica a política e concede o acesso. A IA pode executar essa árvore de decisão instantaneamente. Quando alguém pede uma folga, um gestor pondera a cobertura da equipa, os prazos do projeto e a política da empresa. A IA trata da mesma análise em segundos. O trabalho dos gestores intermédios — traduzir a orientação estratégica em execução tática e coordenar recursos entre equipas — ocorre cada vez mais através de fluxos de trabalho automatizados.

A camada de tradução

Chris Williams, antigo vice-presidente de Recursos Humanos da Microsoft e consultor de liderança, descreve a função central da gestão intermédia em termos que a maioria dos executivos ignora.

Essa filtragem acontece constantemente. Um CEO anuncia uma mudança estratégica no sentido de dar prioridade à experiência do cliente. O vice-presidente traduz essa mudança em prioridades departamentais. O diretor transforma-as em objetivos trimestrais. O gestor converte-os em tarefas semanais que os colaboradores individuais conseguem realmente executar.

Em cada nível, alguém filtra a complexidade, acrescenta contexto e toma decisões sobre o que é importante e o que não é.

Williams aponta para outra dimensão deste trabalho que torna difícil substituí-lo.

Quando passa a ser o gestor dessa pessoa, não só está afastado dela por um nível, como também não pode dar orientações diretamente. Não pode ignorar a pessoa que lhe reporta e dizer à pessoa que está dois níveis abaixo como deve fazer o seu trabalho, nem avaliar a qualidade desse trabalho. Tem de trabalhar com a pessoa que trabalha consigo para avaliar a qualidade do trabalho dela.

Isto é importante porque as organizações que simplificam a sua estrutura partem do princípio de que os líderes seniores podem supervisionar diretamente as equipas da linha da frente. Não podem. As competências necessárias mudam.

"De repente, o seu conhecimento especializado já não é nem de perto tão valioso como muitas das outras competências, como fazer com que as pessoas trabalhem em conjunto, comunicar objetivos entre áreas e comunicar de forma clara e concisa", explica Williams. "Há todo um conjunto de coisas que são mais importantes num gestor de segundo nível do que eram num gestor de primeiro nível."

Recentemente, estive a conversar com Kate Barney, Diretora de Pessoas da Smartly. Recordou um professor de Harvard que contestava a ideia de que os cargos de entrada se tornariam obsoletos. O seu argumento era simples: o desenvolvimento não acontece aos saltos.

"É preciso ser um para chegar a cinco", explica Barney, referindo-se à sua ideia de que a experiência exige uma progressão por cada etapa. Ninguém se torna competente de um dia para o outro. É necessário um percurso para lá chegar, desenvolvendo capacidades em cada nível ao longo do caminho.

Essa observação vai ao cerne daquilo que as organizações estão prestes a perder. Os quadros intermédios não se limitam a coordenar o trabalho. Desenvolvem pessoas. Traduzem objetivos estratégicos abstratos em ações concretas que os colaboradores em início de carreira conseguem executar. Fornecem o feedback que ajuda alguém a passar da execução competente de tarefas para o pensamento estratégico. São o degrau da escada entre executar o trabalho e liderar a organização.

Se tem um grupo de especialistas que anda por aí a fazer coisas, será que vão ter tempo, paciência e a atitude certa para orientar recém-licenciados?", pergunta Barney. "Como é que isso vai funcionar no desenho organizacional?

As organizações que eliminam a gestão intermédia sem responder a essa pergunta estão a criar uma crise de sucessão que não reconhecerão durante anos. O problema agrava-se porque os efeitos são tardios. O colaborador que hoje está em início de carreira só estará preparado para a liderança sénior daqui a uma década. Quando as organizações perceberem que destruíram a sua linha de sucessão de líderes, os danos já estarão feitos.

A infraestrutura de apoio que já está em falta

Williams identifica um problema que existe mesmo antes de as empresas começarem a eliminar estas funções: as organizações já não sabem como desenvolver os gestores de segundo nível.

É particularmente fácil ensinar alguém a ser gestor, numa espécie de abordagem introdutória. Existe muita literatura sobre o assunto. Há muitos cursos que se podem frequentar", afirma. "Mas os tipos de competências de que precisa para ser bom enquanto gestor de segundo nível ou superior são competências sobre as quais não existe muita literatura, nem muita experiência.

Isto cria um ciclo vicioso. As empresas têm dificuldade em apoiar estes gestores, pelo que o desempenho sofre, o que faz com que pareçam dispensáveis, conduzindo a cortes que, por sua vez, criam ainda menos conhecimento institucional sobre como desempenhar bem a função.

Williams descreve o isolamento que estes gestores enfrentam.

"Se é um gestor de segundo nível e vai ter com o seu VP e diz, bolas, não sei como lidar com este indivíduo que trabalha para mim, faz com que pareça um idiota. Não pode recorrer aos seus pares porque, muitas vezes, estão em competição consigo. Não pode perguntar a opinião aos seus colaboradores porque eles são o problema."

Quando se elimina toda essa camada, surgem algumas perguntas importantes a que é preciso responder.

• Onde ocorre a resolução de problemas organizacionais?
• Quem filtra o sinal do ruído?
• Quem traduz a estratégia em execução?

A suposição é que a IA tratará da coordenação e que os líderes séniores darão a orientação estratégica. Mas existe uma vasta zona intermédia de decisões baseadas no discernimento, gestão de pessoas e tomada de decisões contextuais que não se enquadra perfeitamente em nenhuma dessas categorias.

Os dados sobre a transferência de conhecimento tornam isto claro. Quando colaboradores experientes saem, levam consigo o conhecimento institucional. Os quadros intermédios, que normalmente possuem tanto conhecimentos técnicos como contexto organizacional, funcionam como uma ponte.

Compreendem não só o que precisa de ser feito, mas também por que motivo foram tomadas determinadas decisões, que abordagens falharam no passado e que relações são importantes entre departamentos. Essa informação raramente está documentada. Está nas pessoas.

A máquina de mentoria deixa de funcionar

O planeamento tradicional da sucessão depende de uma progressão estruturada. Alguém passa de colaborador individual a líder de equipa, depois a gestor, diretor e VP. Cada transição desenvolve competências diferentes. O líder de equipa aprende a delegar. O gestor aprende a desenvolver outras pessoas. O diretor aprende a pensar estrategicamente. Remova os degraus intermédios e essa progressão deixa de funcionar.

O Inquérito da Korn Ferry sobre a força de trabalho de 2025 concluiu que 41% dos colaboradores afirmam que a sua empresa reduziu níveis de gestão e 37% dizem que isso os deixou sem rumo. Essa sensação de falta de orientação resulta da perda das pessoas que fornecem contexto, acompanhamento e orientação profissional.

Os líderes séniores não têm tempo para orientar toda a gente. Gerem a estratégia, as relações com o conselho de administração e as decisões executivas. Os colaboradores juniores precisam de alguém que traduza esse pensamento de alto nível em trabalho acionável com que possam aprender.

As empresas que conseguiram achatar a sua estrutura reconhecem isto. Quando as organizações eliminam níveis de gestão e aumentam o número de subordinados diretos por cada gestor que permanece, esses gestores ficam sobrecarregados. A amplitude de controlo é importante.

Alguém que anteriormente orientava cinco pessoas enquanto geria dois projetos não consegue desenvolver eficazmente doze pessoas enquanto concilia quatro iniciativas estratégicas. A matemática não funciona.

A atual vaga de achatamento também é altamente perturbadora para as redes de apoio organizacionais que ajudam a criar contacto humano direto entre colaboradores e líderes.

Algumas empresas estão a tentar resolver esta questão através da tecnologia. As ferramentas de orientação baseadas em IA, os sistemas automatizados de feedback e as plataformas digitais de aprendizagem prometem preencher essa lacuna. Mas essas soluções não conseguem reproduzir aquilo que torna a mentoria valiosa.

Um bom mentor não se limita a fornecer informação. Fornece discernimento. Sabe quando deve incentivar alguém a sair da sua zona de conforto e quando deve prestar apoio. Reconhece potencial que não é evidente nos indicadores de desempenho. Defende alguém quando surgem oportunidades.

As recomendações algorítmicas não podem substituir esse discernimento humano, pelo menos por enquanto. As organizações que apostam na mentoria com IA para substituir as relações humanas estão a fazer uma experiência com o seu futuro pipeline de liderança como objeto de teste.

O que é automatizado e o que é amplificado

A tendência para o achatamento organizacional assenta numa aposta específica: a IA pode assumir as funções de coordenação e encaminhamento de informação desempenhadas pelos gestores intermédios, libertando os líderes seniores para se concentrarem na estratégia e capacitando os colaboradores individuais a trabalharem de forma mais autónoma. Em alguns contextos, essa aposta compensa. Noutros, cria o caos.

Williams contesta a ideia de que o trabalho da gestão intermédia possa ser facilmente sistematizado.

Os tipos de situações com que estes gestores de segundo e terceiro nível lidam tendem a ser situações muito táticas e dependentes do contexto, explica. Dependem profundamente do negócio em que trabalham e da forma como este funciona, das personalidades envolvidas e, muitas vezes, da tecnologia utilizada. Por isso, trata-se de um problema muito específico.

É precisamente essa personalização que torna o trabalho difícil de automatizar. Uma IA pode encaminhar um pedido de ausência através de um fluxo de aprovação. Não pode decidir se deve ignorar a política porque manter satisfeito um membro crítico da equipa durante um período de grande pressão é mais importante do que seguir o procedimento normal.

Não consegue interpretar o ambiente numa reunião multifuncional e perceber que o verdadeiro obstáculo não é o problema técnico apresentado, mas um conflito de interesses entre dois diretores. Não consegue orientar um jovem colaborador promissor durante uma crise profissional que não se enquadra em nenhum manual de formação.

As narrativas de eficiência do último ano e o número de despedimentos atribuídos à IA podem levá-lo a acreditar que, por assim dizer, a barragem está a romper-se e que a gestão intermédia já é algo que conseguimos reduzir com sucesso em termos de número de efetivos.

Mas os ganhos de eficiência acarretam custos ocultos. As organizações que adotam a IA registam reduções de até 25% nos níveis de gestão intermédia. Isso parece ser uma vantagem inequívoca até analisarmos o que acontece ao conhecimento organizacional.

Quando os gestores saem, as suas redes dissolvem-se. As relações informais que ajudavam a navegar na burocracia, resolver conflitos e fazer avançar projetos desaparecem. Os novos colaboradores não sabem a quem pedir ajuda. Os colaboradores experientes não têm disponibilidade para orientar. Os projetos abrandam, mesmo quando o organograma sugere uma maior eficiência.

Beth Galetti, vice-presidente sénior da experiência das pessoas da Amazon, descreveu na altura os cortes da empresa como necessários para "reduzir a burocracia" e "eliminar níveis organizacionais". O objetivo é "operar como a maior empresa emergente do mundo".

Mas as empresas emergentes não têm a complexidade da Amazon. Não precisam de coordenar 1,5 milhões de colaboradores em centenas de localizações. A remoção de níveis funciona quando os canais de comunicação são curtos e todos compreendem a missão. Falha quando os custos de coordenação aumentam e o conhecimento tácito se torna importante.

O National Bureau of Economic Research concluiu que as organizações mais horizontais apresentam estruturas salariais diferentes, com uma remuneração que reflete mais de perto os modelos de parceria. Os gestores de divisão em hierarquias horizontais recebem menos em salário e bónus do que as pessoas em posições semelhantes em empresas com hierarquias tradicionais.

Essa mudança cria os seus próprios problemas. Se as funções de gestão se tornarem menos atrativas financeiramente, os profissionais de elevado desempenho simplesmente não as procuram. As pessoas que permanecem em posições de liderança podem não ser as mais adequadas para o trabalho.

Redesenhar antes de ser obrigado a fazê-lo

A questão que se coloca aos diretores de operações não é saber se devem achatar as estruturas de gestão. A pressão do mercado e as capacidades da IA estão a tornar inevitável algum achatamento. A questão é saber se devem preservar aquilo que os gestores intermédios fazem bem, automatizando o que não precisam de fazer, ou se devem começar pelos cortes e só depois avaliar as consequências.

Williams defende que as empresas precisam de investir mais no apoio a estes gestores, não menos.

Uma das coisas que penso que as empresas deveriam estar verdadeiramente abertas e dispostas a fazer é apoiar estes gestores de segundo nível e superiores com orientadores, conselheiros, consultores, seja o que for, disponibilizando-lhes alguns recursos que lhes permitam fazer perguntas e obter um retorno honesto.

As empresas que redesenham proativamente as suas estruturas de gestão antes de implementarem cortes obtêm melhores resultados. Estas empresas:

• Identificar quais as funções de coordenação que a IA pode realmente desempenhar e quais requerem discernimento humano
• Criar sistemas para preservar o conhecimento organizacional antes de as pessoas saírem.
• Criar percursos alternativos de progressão profissional que não dependam das hierarquias tradicionais de gestão.

A investigação recente da BCG sobre a mudança organizacional impulsionada pela IA salienta que a transformação não acontece nos departamentos de TI. Acontece nos RH, onde o trabalho, as funções e a cultura estão a ser reformulados. Os CHRO que lideram transformações bem-sucedidas seguem o que a BCG designa por uma "agenda a duas velocidades": estabilizar as funções essenciais de RH, enquanto se reinventam as funções, as equipas e os modelos operacionais para um trabalho orientado pela IA.

As organizações que ignoram esta reformulação intencional descobrem os problemas demasiado tarde:

• A mentoria deixa de funcionar
• A transferência de conhecimento deixa de acontecer
• Os colaboradores em início de carreira não desenvolvem pensamento estratégico porque nunca o veem ser demonstrado
• Os talentos de elevado potencial saem porque não existe um percurso claro de progressão.

Navegar com sucesso por esta realidade exige reconhecer que a remoção de níveis de gestão requer a criação de novos mecanismos que substituam aquilo que estes faziam anteriormente, e não simplesmente a desvalorização da tarefa.

Algumas organizações estão a experimentar a "gestão intermédia digital", na qual os agentes de IA tratam do planeamento, da coordenação e da supervisão de rotina, enquanto os gestores humanos se concentram no acompanhamento e no desenvolvimento. Os primeiros resultados sugerem que isto pode funcionar, mas apenas quando é concebido de forma ponderada.

Os gestores precisam de formação sobre como trabalhar com ferramentas de IA. Os colaboradores precisam de clareza sobre quando devem encaminhar uma questão para seres humanos, em vez de dependerem de sistemas automatizados. As organizações precisam de estruturas de governação que impeçam a IA de tomar decisões para as quais não está preparada.

A crise da transferência de conhecimento

A transferência de conhecimento não acontece automaticamente. Requer programas estruturados, sistemas de documentação e tempo para que os colaboradores experientes partilhem o que sabem com colegas menos experientes.

Os gestores intermédios desempenham normalmente o papel de intermediários do conhecimento. Trabalharam em várias equipas, conheceram várias estratégias e sabem quais as abordagens que funcionam na prática, em oposição à teoria. Quando saem rapidamente, esse conhecimento sai com eles.

As empresas podem atenuar esta situação através de vários mecanismos:

• Rotações entre funções que expõem os colaboradores a diferentes áreas da organização promovem uma compreensão mais abrangente. Alguém que tenha trabalhado em operações, serviço ao cliente e desenvolvimento de produtos compreende como as decisões se repercutem nos vários departamentos.

• Programas estruturados de documentação captam o conhecimento institucional antes de as pessoas saírem. Isto inclui a documentação de processos, mas também registos de decisões que explicam por que razão foram escolhidas determinadas abordagens e que alternativas foram consideradas.
• Comunidades de prática que ligam pessoas que realizam trabalhos semelhantes em diferentes equipas criam redes de partilha de conhecimento que não dependem de relações hierárquicas de reporte. Quando alguém se depara com um problema, pode recorrer à experiência coletiva em vez de depender exclusivamente do seu gestor.
• Programas de mentoria inversa, nos quais os colaboradores juniores partilham competências técnicas com os líderes seniores, criam um fluxo bidirecional de conhecimento. Isto torna-se particularmente importante à medida que as organizações adotam ferramentas de IA que os colaboradores mais jovens muitas vezes compreendem melhor do que os seus gestores.

Mas estes mecanismos requerem investimento. As organizações que eliminam a gestão intermédia para reduzir custos muitas vezes não financiam programas de gestão do conhecimento. Estão a apostar que o conhecimento institucional é menos valioso do que as poupanças trimestrais. Essa aposta pode compensar a curto prazo. A longo prazo, cria fragilidade.

A escada profissional quebra-se

A progressão profissional empresarial tradicional pressupunha uma escada com degraus claros. Começava-se numa função de entrada, passava-se para uma posição de colaborador individual sénior, depois para líder de equipa, gestor, gestor sénior e, por fim, executivo. Cada etapa assentava na anterior.

A horizontalização elimina alguns desses degraus. O percurso de colaborador individual a executivo passa a ser um salto, em vez de uma subida gradual. Algumas pessoas conseguem dar esse salto. A maioria não consegue.

A investigação de Inkson e Coe sobre as carreiras na gestão concluiu que, entre 1983 e 1988, a maioria das mudanças de emprego dos gestores consistia em progressões. No início da década de 1990, a proporção de progressões diminuiu acentuadamente, enquanto aumentaram as mudanças laterais e descendentes. As mudanças de emprego motivadas pela reestruturação organizacional subiram de menos de 10% na década de 1980 para 25% em 1992.

Essa tendência apenas se intensificou nos últimos 30 anos. Atualmente, os trabalhadores enfrentam um mercado de trabalho onde as oportunidades de promoção diminuíram, as mudanças laterais são comuns e as reestruturações impulsionam mudanças frequentes de emprego.

As organizações que se tornam mais horizontais sem criarem percursos de carreira alternativos perdem os seus melhores profissionais. Os trabalhadores de elevado desempenho querem evoluir. Se não houver internamente um percurso para progredirem, irão encontrá-lo externamente.

Algumas empresas abordam esta questão através de percursos de carreira duplos, nos quais os trabalhadores podem progredir como colaboradores individuais sem passarem para funções de gestão. Engenheiros seniores, designers principais e gestores de produto séniores auferem uma remuneração e exercem uma influência comparáveis às de diretores e vice-presidentes. Isto funciona em algumas funções. Noutras, cria ambiguidade quanto à autoridade para tomar decisões.

Outras organizações concentram-se na progressão baseada em competências, em vez de numa hierarquia baseada em funções. Os trabalhadores progridem ao dominar novas capacidades, e não por gerirem mais pessoas. Isto exige estruturas sólidas de competências, mecanismos transparentes de avaliação e sistemas de remuneração que recompensem o desenvolvimento de capacidades.

Estas abordagens alternativas podem funcionar, mas exigem uma conceção intencional. As organizações que eliminam níveis de gestão sem criarem novos modelos de progressão estão a esperar que os trabalhadores aceitem oportunidades limitadas de evolução. Essa esperança raramente sobrevive ao contacto com um mercado de trabalho competitivo.

O que os COOs devem fazer agora

A tendência para estruturas organizacionais mais horizontais está a acelerar, mas os COOs que agirem agora podem moldar a forma como esta afeta as suas empresas, em vez de simplesmente reagirem à pressão do mercado.

Avaliar a estrutura de gestão quanto ao trabalho de coordenação e ao trabalho que exige discernimento

Identifique o que os gestores intermédios fazem realmente. Que tarefas envolvem uma coordenação rotineira que a IA poderia tratar? Quais exigem discernimento humano sobre pessoas, cultura ou compromissos estratégicos? A primeira categoria é adequada para a automatização. A segunda exige preservar essas funções ou encontrar mecanismos alternativos para aplicar esse discernimento.

Criar sistemas de transferência de conhecimento antes de as pessoas saírem

Não espere até anunciar cortes para pensar no conhecimento institucional. Crie programas de documentação, estabeleça comunidades de prática e implemente sistemas de acompanhamento que distribuam o conhecimento por várias pessoas.

Conceber percursos alternativos de progressão na carreira

Se está a reduzir os níveis de gestão, os trabalhadores precisam de outras formas de progredir. Desenvolva sistemas de carreira com dois percursos, crie estruturas de progressão baseadas em competências e assegure que a remuneração reflete o valor para além do número de pessoas geridas.

Investir nos gestores que permanecem

Se está a aumentar a amplitude de controlo, os gestores precisam de apoio. Isso inclui formação em acompanhamento, acesso a ferramentas de IA que tratem do trabalho administrativo e expectativas realistas sobre o que conseguem realizar. Como Williams observa, estes gestores precisam de alguém a quem possam pedir aconselhamento sem parecerem incompetentes perante o chefe ou vulneráveis perante os colegas.

Criar mecanismos de feedback que substituam a função de sinalização da gestão intermédia

Os gestores intermédios dão visibilidade a problemas que não chegam à atenção da administração, mas que exigem uma resposta organizacional. Quando elimina esse nível, precisa de novos sistemas para captar esses sinais. Isto pode incluir inquéritos regulares aos trabalhadores, análise de sentimentos com recurso a IA ou canais estruturados de feedback.

Testar as reformulações antes de as implementar de forma abrangente

Realize projetos-piloto em equipas ou divisões específicas antes de reestruturar toda a organização. Perceba o que funciona, o que falha e que problemas inesperados surgem. Uma estrutura mais horizontal que funciona na engenharia pode falhar no atendimento ao cliente.

Eliminar níveis de gestão pode aumentar a agilidade e reduzir a burocracia, mas também pode eliminar os mecanismos que desenvolvem o talento, preservam o conhecimento e mantêm as organizações alinhadas.