Key Takeaways
Implementação da IA: O sucesso da IA depende agora mais da implementação do que da tecnologia, com ênfase na rapidez e no aumento eficiente da escala.
Lacuna na governação: A maioria das empresas não dispõe de uma governação abrangente da IA, o que conduz a riscos não contabilizados e a potenciais problemas jurídicos.
Impacto na força de trabalho: As implementações de IA afetam drasticamente as funções profissionais, sendo necessário recolocar ou requalificar um número significativo de pessoas.
Papel da liderança: A utilização eficaz da IA exige uma liderança transparente e responsável pelo impacto da IA nas pessoas.
Discernimento humano: Num panorama de IA transformado numa mercadoria, as organizações devem dar prioridade ao discernimento humano e à confiança para se diferenciarem.
Existe uma versão da liderança que persiste neste momento. Avançar depressa, demonstrar certeza, anunciar iniciativas e deixar que os detalhes se resolvam a jusante. É uma postura que tem algum encanto em meados de 2026, quando todas as reuniões de administração têm um ponto da agenda dedicado à IA e todas as apresentações de fornecedores prometem que, se hesitarmos, ficaremos para trás.
É também a postura que deixou os líderes que a escolheram a assumir consequências que nunca imaginaram.
Passei a primavera a observar a conversa sobre IA fragmentar-se em diferentes direções, como um nó de autoestradas onde ninguém a conduzir a conversa parecia ter a certeza de para onde se dirigia.
As equipas jurídicas debatem-se com um mosaico regulamentar da regulação da IA em constante desenvolvimento, os criadores demonstram aquilo de que os sistemas autónomos são capazes, e as demonstrações são impressionantes. Os líderes de pessoas perguntam quem responde quando esses sistemas fazem algo errado, e o silêncio é elucidativo.
Passo bastante tempo a entrevistar profissionais, académicos, psicólogos de I/O, consultores de remuneração e responsáveis de pessoas. À medida que estas conversas seguem direções diferentes, uma coisa torna-se evidente. A distância entre elas tem um custo organizacional, e reduzi-la é uma responsabilidade de liderança que ninguém recebeu formalmente.
O padrão subjacente aos padrões
Considero que as conferências são um barómetro útil do ponto em que nos encontramos, tanto em termos de entusiasmo como de realidade. As feiras de fornecedores alimentam o entusiasmo com demonstrações bem ensaiadas e detalhes que, na verdade, não são detalhes, mas sim pontos de apresentação das equipas comerciais retirados de uma única folha informativa, redigida de forma diferente consoante a pessoa com quem se fala.
Ao todo, no último trimestre, escrevi mais de uma dúzia de artigos resultantes de quatro conferências diferentes. Leia-se as evidências de uma só vez e emerge um único facto estrutural.
A fundadora de um fornecedor de governação de IA afirma que a sua organização catalogou cerca de 1 600 categorias de risco de IA e utiliza medidas de mitigação para aproximadamente 85% delas. Este é o estado da arte, e ainda deixa centenas de riscos conhecidos sem resposta.
Entretanto, a maioria das empresas trabalha com estruturas de governação concebidas para analisar recomendações feitas pela IA, e não ações realizadas por ela, mesmo enquanto põe agentes a trabalhar.
Os programas de confiança empresarial estão a amadurecer rapidamente no que diz respeito à definição de confiança dos fornecedores, o tipo de confiança que vive em auditorias de segurança, enquanto o conceito de confiança dos trabalhadores na IA em geral parece ser uma preocupação menor. Alguns continuam preocupados com a possibilidade de a utilização de IA ser vista como batota ou como uma acusação à sua inteligência, algo que simplesmente não pode ser reconciliado com as exigências.
Em salas cheias de profissionais de RH, as conversas sobre quem é responsável pela literacia em IA nas suas organizações têm sido intensas. Gostaria de poder dizer que existe um sinal de consistência, seja por setor, pelos títulos em constante mudança dos líderes de topo, pela dimensão da empresa ou por qualquer outro fator. Embora os estudos e inquéritos forneçam dados organizados e pontos de discussão bem articulados, a realidade da conversa relatada pela maioria dos líderes é tão consistente como a experiência média de um cliente.
A receita dessa inconsistência, porém, tem um elemento comum. O Brandon Hall Group concluiu que 65% das organizações estão a integrar ativamente a IA nos fluxos de trabalho essenciais, enquanto menos de 30% redefiniram as funções para refletir essa realidade.
No recrutamento, o próprio sinal está a colapsar, com algumas plataformas ATS a registarem 750 candidatos por vaga, taxas de análise próximas dos 2% e, segundo a estimativa do fundador de uma plataforma de recrutamento com IA, um em cada quatro candidatos a ser fraudulento.
E Saahil Jain, da You.com, apresentou o número mais direto que ouvi. Quando a sua empresa automatiza um processo para um cliente empresarial, cerca de 60% das pessoas que realizavam esse trabalho deixam de ser necessárias, aproximadamente 12% podem ser reintegradas para supervisionar a IA e os restantes 48% representam um problema de transição que a maioria das organizações não resolveu e sobre o qual poucas querem sequer falar.
As pessoas que suportam esse risco estão concentradas no meio. Kyle Holm, que aconselha empresas sobre remuneração na Sequoia Consulting Group, descreveu a forma que as empresas nativas de IA já estão a assumir: profissionais experientes no topo, talento júnior altamente competente abaixo e muito pouco entre ambos.
"Estas hierarquias organizacionais de gestão vão simplesmente desaparecer, de uma forma para a qual não creio que as pessoas estejam necessariamente preparadas", disse-me.
O meio do organograma é onde se construíram carreiras e onde vivia a coordenação. Está a diminuir em tempo real, enquanto a maioria dos programas de preparação continua a tratar a transição como um problema de competências individuais.
Cada um destes temas foi noticiado como uma história própria, mas todos fazem parte da mesma história. Os criadores têm estruturas detalhadas para tornar os sistemas fiáveis. Os profissionais têm estruturas detalhadas para tornar as pessoas adaptáveis.
Entre ambos encontra-se o tecido organizacional que ligaria as duas partes. A supervisão durante a execução, a observação das ligações entre as várias camadas de pessoas, a arquitetura de recolocação dos 48%, o responsável identificado pelo que os agentes fizeram no último trimestre. Na maioria das empresas, esse tecido não existe, e construí-lo não é responsabilidade atribuída a ninguém.
Os comités não são tecido. A Gartner conclui que 55% das organizações têm agora um conselho ou comité de supervisão de IA. Apenas em 28%, segundo a McKinsey, o CEO assume responsabilidade direta pela governação da IA, e 17% dos conselhos de administração incluíram essa responsabilidade nos seus estatutos.
O comité de governação não está presente para a decisão tomada numa fracção de segundo por alguém às 2 da manhã. A recomendação de Vittoria Reimers, da Juniper Squared, foi gastar dez vezes mais nas suas pessoas do que no seu comité. Essa proporção deve causar desconforto. Inverta-a e terá o orçamento actual da maioria das empresas.
O que isto lhe pede
Não é mais um quadro de referência. As sete capacidades que documentámos anteriormente — empatia, presença, pensamento de produto, coragem, paciência estratégica, transparência e pensamento sistémico — descrevem a forma como os líderes se posicionam perante a incerteza. O que a primavera acrescentou foi o local onde têm de se posicionar: a camada de ligação.
Pede-lhe que dê alguma forma concreta à ideia. Uma pessoa, com orçamento e autoridade, responsável pelo que a IA da sua organização faz às pessoas dentro e fora dela. Porque «propriedade de todos e responsabilidade de ninguém», o padrão que Sean McIntire, da Pebl, descreveu na Transform, é uma estratégia jurídica para arguidos.
Pede ao CHRO que ocupe o lugar, em vez de esperar por ele. A implementação da IA é um acontecimento que afecta a força de trabalho. As competências, a psicologia, a arquitectura da aprendizagem e o contexto comportamental que os modelos genéricos nunca transportarão — isto é matéria da função de pessoas.
É por isso que os RH devem fazer parte do conselho de IA, ao lado do CIO e do CFO, no momento em que as decisões são tomadas, e não a jusante, a gerir as consequências.
Pede-lhe que responda pelos 48% antes de automatizar, e não depois. Se consegue identificar o processo que pretende entregar aos agentes, consegue identificar as pessoas que dele fazem parte. A transição delas depende muito menos da sua adaptabilidade pessoal do que do facto de ter criado um lugar para onde possam ir.
A Oracle tinha, quase certamente, pessoas adaptáveis. O que aparentemente lhe faltava era um sistema para as encontrar e desenvolver à velocidade exigida pela transição — e isso foi uma escolha.
Pede-lhe que decida o que significa desempenho antes de os seus sistemas o decidirem por si. Kamaria Scott, fundadora e CEO da Enetic, formulou a pergunta que todos os processos de avaliação terão em breve de enfrentar.
«Como vai agora avaliar o meu desempenho enquanto pessoa relativamente a um trabalho que já nem sequer faço inteiramente por mim?»
Se a sua resposta for uma métrica de utilização, obterá utilização. Não obterá discernimento — e é pelo discernimento que irá pagar.
Pede-lhe que saiba como o trabalho acontece realmente na sua organização antes de deixar que um sistema o reformule. E pede-lhe que diga a verdade entretanto, separando aquilo que é certo — está a investir, algumas funções vão mudar — daquilo que não é — exactamente quais e quando.
A ambiguidade é desgastante. Na ausência de estrutura e transparência, as suas pessoas estão a tirar as suas próprias conclusões.
Nada disto está para além das organizações que estão a ler este texto. Tudo isto é mais lento do que lançar produtos e invisível numa chamada com analistas. É precisamente por isso que este é o trabalho. Os criadores disseram-nos a verdade nesta primavera. Continuarão a lançar produtos, os modelos continuarão a melhorar e a aprendizagem continuará a acontecer em produção.
Os fluxos de trabalho da sua empresa estão agora a reorganizar-se em torno destes sistemas. A janela em que a responsabilidade ainda pode ser concebida, em vez de ser discutida em tribunal, continua aberta. Não permanecerá aberta só porque convocou um comité.
Quando a capacidade se tornar uma mercadoria, e isso acontecerá, o que diferencia uma organização é o discernimento e a confiança das suas pessoas — ambos são construídos ou destruídos pela forma como gere esta transição. O momento pede-lhe que construa a única coisa que os criadores não conseguem: uma organização onde a tecnologia responde perante alguém.
