Planeamento da Sucessão: O Seu Guia Essencial para 2026

O planeamento da sucessão é a sua chave para preencher rapidamente lacunas de liderança e manter as equipas confiantes em períodos de mudança. Ao preparar ativamente futuras vagas, pode evitar meses de instabilidade e a incerteza de esperar que novos líderes definam uma direção. Eis como implementar um plano de sucessão eficaz ajuda a sua organização a manter-se resiliente e preparada para o que vier a seguir.

O que é o planeamento da sucessão?

O planeamento da sucessão consiste em desenvolver os seus programas de avaliação de talentos e de desenvolvimento de liderança, juntamente com uma matriz de planeamento da sucessão que identifica potenciais sucessores para posições essenciais. Em termos simples, o planeamento da sucessão consiste em criar o seu plano de reserva de talentos.

Quando os líderes seniores ou outros colaboradores essenciais deixam a organização, por qualquer motivo, é crucial garantir que identificou talentos preparados para assumir imediatamente as suas funções. É aqui que entra a sua estratégia de sucessão.

As vantagens do planeamento da sucessão

As vantagens de um planeamento eficaz da sucessão são numerosas, incluindo:

• Reforçar a estratégia empresarial de longo prazo da organização através da análise e do alinhamento contínuos de talentos 
• Minimizar a perturbação perante a mudança
• Reter o conhecimento institucional e aproveitar o capital intelectual através da promoção interna
• Promover líderes mais competentes através do desenvolvimento deliberado de competências 
• Melhorar a retenção de talentos essenciais, proporcionando uma visão mais clara da progressão na carreira
• Melhorar o moral através de programas personalizados de desenvolvimento de carreira

Nenhuma empresa pode estar verdadeiramente preparada para o futuro, especialmente no atual contexto empresarial e económico, altamente disruptivo. No entanto, as organizações que identificam e desenvolvem continuamente as suas reservas de liderança têm maior probabilidade de resistir e antecipar as mudanças impulsionadas por fatores internos e externos.

É por isso que a sua estratégia de planeamento da sucessão é essencial para mitigar riscos e aumentar as probabilidades de sucesso a longo prazo. 

Embora seja tentador tentar criar planos de sucessão em toda a organização, é importante começar pelas suas funções críticas.

O processo de planeamento da sucessão

O seu processo de planeamento da sucessão deve fazer parte de uma estratégia global de gestão de talentos que inclua um modelo definido de competências de liderança, refletido em descrições de funções claras, bem como avaliações regulares de talentos. 

Durante o processo de planeamento da sucessão, define e identifica funções críticas, avalia ou reavalia as competências essenciais para cada função, identifica a sua reserva potencial de talentos e o respetivo nível de preparação, cria planos de desenvolvimento para acelerar essa preparação e recruta para colmatar as lacunas.

Com uma variedade de tecnologias disponíveis para ajudar a desenvolver os seus conhecimentos e a sua disciplina de planeamento da sucessão , é possível que os líderes de RH transformem o planeamento da sucessão numa prática comum em toda a organização.

Para começar, é essencial que se concentre em garantir uma reserva de talentos sólida para as suas funções mais críticas.

Passo um: Defina e identifique funções críticas 

Primeiro, precisa de identificar o que torna uma função “crítica” na sua organização. O seu objetivo é identificar as funções que, se permanecessem vagas durante demasiado tempo, poderiam ter o impacto mais negativo na organização. Estas são as funções com maior impacto e mais difíceis de preencher.

Existem dois tipos de funções mais comuns a considerar:

• Funções de liderança sénior com maior âmbito .
• As funções mais especializadas, essenciais para a inovação ou continuidade do negócio.  

Faz sentido começar pelos cargos de liderança sénior. Estas funções tendem a exigir o conjunto mais diversificado de competências e experiência, têm elevada visibilidade e são difíceis de substituir. Além disso, são necessários planos de desenvolvimento complexos para preparar líderes mais juniores para assumirem estas funções.

As funções especializadas podem ser negligenciadas por não serem as mais seniores. Por vezes, podem até ser funções de colaboradores individuais. 

Pense nestes especialistas como colaboradores estruturais. A sua ausência pode resultar numa falha estrutural catastrófica. Quando estão vagantes, estas funções são difíceis de preencher, e os planos de desenvolvimento para preparar as pessoas incluem frequentemente formação formal ou exposição multifuncional.

Tenha em mente que as funções críticas podem surgir de qualquer área ou departamento da sua organização. O plano de sucessão para as suas funções críticas será gerido centralmente, muitas vezes pelo CHRO/CPO, com o apoio dos seus Parceiros de Negócio de Recursos Humanos (HRBPs).

Tanto as discussões sobre sucessão como as responsabilidades pela criação do banco de sucessores para as funções críticas cabem, em última instância, à equipa de liderança executiva.

Segundo passo: Avaliar ou reavaliar as competências críticas de cada função

Em seguida, precisa de avaliar ou reavaliar as competências críticas de cada função. Idealmente, a descrição da função inclui as competências necessárias – técnicas, de liderança e outras –. 

Se não incluir, parte deste passo consistirá em redigir uma descrição da função.

Mesmo que tenha uma descrição da função, este é o momento de reavaliar se as competências necessárias mudaram ou evoluíram, especialmente se não as tiver revisto nos últimos anos. 

Algumas perguntas a colocar ao rever as competências:

• As competências essenciais mudaram devido a uma alteração na estratégia empresarial, a mudanças no setor ou a perturbações no ambiente global? Que novas competências são necessárias? 
• Que competências técnicas e comportamentais precisam de ter os candidatos para serem bem-sucedidos nesta função?
• Depois de observar o desempenho de outras pessoas nesta função, que requisitos são inegociáveis? Que competências ou experiência são menos críticas?
• Que pontos fortes considera a pessoa que ocupa atualmente a função serem mais importantes para o sucesso nesta função?

Terceiro passo:  Identificar o seu banco de sucessores potencial e o respetivo nível de preparação 

Agora que identificou as suas funções críticas, é altura de começar a preencher o quadro do banco de sucessores para cada posição. Ao considerar potenciais sucessores, é importante ter em conta o respetivo nível de preparação.

Pense nos talentos inseridos nestas três categorias:

• Pronto agora – poderia assumir imediatamente a função com um plano de integração abrangente
• Daqui a 1-2 anos – estará pronto daqui a um a dois anos 
• Daqui a 3-5 anos – estará pronto daqui a três a cinco anos 

Como boa prática, e dependendo da dimensão da sua organização, deve procurar ter, em qualquer momento, pelo menos uma pessoa pronta agora, duas a três daqui a 1-2 anos e quatro ou mais daqui a 3-5 anos.

É importante garantir que as pessoas que coloca no quadro do banco de sucessores para funções específicas têm realmente a ambição de ocupar essas funções.

O facto de achar que alguém seria excelente numa função não significa que essa pessoa queira realmente desempenhá-la.

Daqui a 3-5 anos, pode ter alguém no banco de sucessores para várias funções. Frequentemente, as competências que desenvolverá como parte do seu plano de desenvolvimento irão prepará-lo para várias funções. 

Quando chegar à categoria de 1-2 anos, contudo, as experiências previstas no plano devem ser muito mais direcionadas para uma função específica.

Na fase de pronto agora, uma pessoa só deve estar atribuída a uma função. Se for o único sucessor no banco para várias funções, na realidade não dispõe de um banco de sucessores pronto agora para essas funções, porque uma pessoa não pode desempenhar vários trabalhos ao mesmo tempo.

Colocar a mesma pessoa como sucessor pronto agora para várias funções criará uma falsa sensação de segurança, fazendo-o acreditar que está preparado quando, na realidade, não está.

Depois de começar a estabelecer um banco de sucessores para as suas funções críticas, pode começar a alargar o planeamento de sucessão a outras áreas da organização, equipa a equipa. 

O plano de sucessão da área ou departamento será gerido pelo líder sénior e pelo respetivo HRBP. As discussões e responsabilidades pela criação do banco de sucessores da área/departamento cabem à respetiva equipa de liderança.

Quarto passo: Criar planos de desenvolvimento para acelerar a preparação 

Cada pessoa no seu quadro do banco de sucessores deve ter um plano de desenvolvimento. O objetivo é continuar a dispor de um fluxo de talentos prontos agora na organização. Estruture o plano com base no nível de preparação atual da pessoa.

• Prontos agora – propor experiências de desenvolvimento e uma maior exposição (ex.: oportunidades para fazer apresentações à administração ou em conferências do setor; conversas formais de mentoria com o CEO; apoio de um coach executivo, etc.) para continuar a mantê-los envolvidos e em crescimento até que a função fique disponível.
• A 1–2 anos de distância – criar um plano de desenvolvimento direcionado, centrado em experiências (ex.: atribuições desafiantes, aumento do âmbito de responsabilidades, oportunidades para orientar outros líderes, etc.).
• A 3–5 anos de distância – criar um plano de desenvolvimento profissional que combine aprendizagem formal, mentoria e experiências de desenvolvimento (ex.: cursos, participação em conferências, envolvimento em iniciativas da empresa, trabalho com um coach designado, etc.).

Um mapa de sucessão é um documento vivo, e garantir que tem sempre pessoas em todos os níveis de preparação é um trabalho de longo prazo. Transforme as seguintes ações numa prática regular:

• Identifique continuamente os atuais colaboradores que constituem a sua reserva de talento para as suas funções críticas
• Avalie os colaboradores com base nas suas competências de liderança – o nível atual das suas competências e o seu potencial para as desenvolver.
• Mantenha conversas frequentes com cada colaborador individual para discutir o seu desempenho, as suas aspirações profissionais, a atual trajetória de carreira e as oportunidades de desenvolvimento.
• Defina colaborativamente um roteiro de carreira para cada colaborador, idealmente expondo-os a atribuições desafiantes que os incentivem a crescer para além das suas capacidades atuais.

Os planos de desenvolvimento que cria são o combustível que garante que o seu processo de sucessão está ativo e que o seu plano não é apenas o produto de uma atividade administrativa.

Passo cinco: Contrate para colmatar as suas lacunas

Inevitavelmente, pelo menos quando começar a planear ativamente a sucessão, terá lacunas no seu mapa de sucessão – caixas vazias onde simplesmente não tem talento disponível na sua organização. É aqui que o seu plano se torna uma ferramenta crítica para a sua estratégia de aquisição de talento.

Isso não significa apenas trazer alguém de fora da organização quando não tem ninguém na categoria de preparação imediata para uma função. Significa trazer novo talento para a organização mais cedo no percurso, para que possa desenvolver e preparar essas pessoas para serem os futuros líderes da sua organização.

A gestão contínua do desempenho e o desenvolvimento dos colaboradores – especialmente o desenvolvimento de liderança – devem estar integrados na sua estratégia de gestão de talento desde o momento em que começa a fazer o acolhimento e integração de novos colaboradores. 

Crie descrições de funções claras que incluam competências alinhadas com o modelo de competências da sua empresa

Incorporar o planeamento da sucessão nas suas práticas e tecnologia de gestão de talento proporciona-lhe um roteiro vivo para garantir que tem sempre líderes prontos a assumir funções que ficam disponíveis. É a melhor forma de garantir estabilidade e crescimento para a sua organização, agora e no futuro.

Deve procurar sempre contratar candidatos de elevado potencial, com conjuntos de competências procuradas ou experiência que possam contribuir com novas perspetivas. Isto é particularmente importante se determinados grupos demográficos estiverem sub-representados na sua organização, e a contratação informada pelos princípios de diversidade, equidade e inclusão pode ajudar a corrigir esse desequilíbrio.

Acompanhe a concorrência e os referenciais do setor e traga novo talento para novas funções e vagas em posições-chave para as quais não dispõe atualmente de uma reserva de talento sólida.

Práticas de contratação ponderadas garantirão que tem sempre uma ampla reserva de talento a que pode recorrer quando precisar de preencher posições.

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