De ‘Dominado pela Tecnologia’ a Centrado nas Pessoas: Por que 2026 Exige uma Renovação Completa da Gestão da Mudança

As organizações nunca foram tão eficazes a gerir iniciativas de mudança discretas. Também nunca foram tão incapazes de desenvolver a capacidade necessária para lidar com uma transformação contínua.

Uma investigação citada pela especialista em liderança Dra. Britt Andreatta mostra que a disponibilidade dos colaboradores para aceitar a mudança organizacional caiu de 74% em 2016 para apenas 38% atualmente, mesmo enquanto o ritmo da transformação tecnológica acelera.

Entretanto, não são necessários dados para comprovar o que os nossos olhos conseguem ver: os colaboradores estão em risco de esgotamento, com as taxas mais elevadas entre os gestores intermédios e os líderes emergentes, precisamente as pessoas de quem as organizações dependem para executar a transformação.

Esta colisão está a criar aquilo a que KeyAnna Schmiedl, Diretora de Experiência Humana da Workhuman, chama o paradoxo da inovação.

A distância entre aquilo que a tecnologia possibilita e aquilo que os seres humanos conseguem assimilar está a aumentar de forma perigosa. Um CIO entrevistado para o relatório Tendências Tecnológicas 2026 da Deloitte resumiu o problema: "O tempo que demoramos a estudar uma nova tecnologia ultrapassa agora o período de relevância dessa tecnologia."

As organizações exigem uma execução perfeita e uma resiliência interminável sem desenvolverem a capacidade que torna possível a adaptação contínua.

2026 representa um ponto de viragem. As empresas que continuarem a tratar a transformação como iniciativas discretas, orientadas pela inspiração, irão fragmentar-se. As que forem bem-sucedidas irão tornar a mudança uma rotina, integrando-a no trabalho diário em vez de a apresentarem como algo adicional.

Porque está a falhar o manual antigo

A grande maioria dos líderes com quem falo tem algo em comum. Todos receiam que as suas organizações estejam preocupadas por não conseguirem acompanhar o ritmo da mudança tecnológica.

A questão não é o fracasso de projetos individuais de transformação. Os dados da Prosci mostram que as organizações que utilizam uma gestão estruturada da mudança alcançam uma taxa de sucesso de 88% em iniciativas discretas. A questão é que a transformação contínua e sobreposta criou um novo tipo de falha organizacional.

Quando as empresas não abordam atempadamente a fadiga da mudança, empurram os colaboradores para o esgotamento. O corpo e a mente humanos têm dificuldade em lidar com uma transformação incessante. Inicialmente, as pessoas abraçam a mudança com entusiasmo, mas quando surgem mais mudanças antes de as anteriores estabilizarem, percebem que não conseguem manter esse esforço de cada vez.

O descomprometimento torna-se uma estratégia de sobrevivência.

A gestão tradicional da mudança parte do princípio de que a inspiração e a definição de uma visão conseguem superar a resistência. Os líderes criam narrativas convincentes sobre a importância da mudança, negligenciando muitas vezes o trabalho mais difícil de desenvolver a capacidade organizacional de adaptação. Quando chega a transformação seguinte, o ciclo recomeça, com as equipas cada vez mais céticas em relação às iniciativas de mudança.

Desenvolver reflexos de mudança em vez de campanhas de mudança

A equipa de Schmiedl na Workhuman encara a capacidade de transformação como algo que deve ser desenvolvido através da prática diária, em vez de ser inspirado por intervenções periódicas.

Organizamos as habituais maratonas de inovação para identificar pontos de fricção e ideias dos colaboradores, mas isso é apenas uma parte do processo", explica. "Também reconhecemos e recompensamos as pessoas pelos comportamentos que fazem realmente com que a mudança se mantenha: adaptarem-se rapidamente, experimentarem novas ferramentas, melhorarem os fluxos de trabalho e ajudarem os colegas a lidar com a transformação.

Os eventos de inovação criam momentos visíveis de criatividade, mas não desenvolvem a memória muscular da organização. A Workhuman utiliza o reconhecimento monetário para reforçar os hábitos de transformação em tempo real — destacando a curiosidade, a colaboração e a aprendizagem, juntamente com os resultados bem-sucedidos.

"Com o tempo, isto criou uma memória muscular organizacional para nós: as pessoas sentem-se confortáveis a testar ideias, a adaptarem-se rapidamente e a responderem à mudança sem que esta pareça avassaladora ou perturbadora", observa Schmiedl.

Isto está alinhado com a investigação académica sobre a capacidade sustentável de mudança. A análise de Meyer e Stensaker, de 2006, distinguiu entre gerir bem iniciativas individuais de mudança (enquadramento e participação) e desenvolver uma infraestrutura organizacional que torne possível a mudança contínua (tornar rotinas e definir o ritmo).

Na Workhuman, transformar em rotina significa recompensar microcomportamentos que apoiam a adaptação: experimentar uma nova ferramenta de IA e partilhar as lições aprendidas, ajustar um fluxo de trabalho com base no retorno da equipa, ajudar os colegas a familiarizarem-se com sistemas desconhecidos.

“Não estamos a recompensar o teatro da mudança”, afirma Schmiedl. “Estamos a reforçar os microcomportamentos que fazem com que a mudança perdure.”

Teresa Smith, Diretora de Perspetivas Humanas na UKG, chega à mesma conclusão através de uma perspetiva diferente.

Os fluxos de trabalho digitais, as perspetivas em tempo real e os guias de comunicação estruturada integrados nos sistemas essenciais permitem aos líderes orientar, reconhecer e acompanhar o progresso sem acrescentar trabalho manual. Quando a mudança faz parte do trabalho, em vez de ser uma tarefa adicional, torna-se sustentável.

A infraestrutura de dados por detrás da capacidade de mudança

A visibilidade é um dos desafios persistentes na construção da capacidade organizacional de mudança. Muitas vezes, os líderes não sabem onde a mudança está a consolidar-se e onde está a estagnar até que avaliações formais revelem problemas demasiado tarde para serem resolvidos.

A equipa de Schmiedl descobriu que os dados de reconhecimento fornecem indicadores precoces que as métricas tradicionais não captam.

“Os dados de reconhecimento permitem-nos ver que comportamentos estão a disseminar-se, onde a mudança está a estagnar e como é o bom desempenho”, explica. “Realçam quem está a adotar novas ferramentas, a experimentar e a colaborar, proporcionando-nos uma forma prática de reforçar e ampliar comportamentos positivos, de encontrar pessoas em todos os níveis da organização que estão naturalmente motivadas pelo desafio e pelas oportunidades — e de ver onde estamos atrasados.”

Isto cria um ciclo de retorno diferente, no qual é mais fácil identificar os primeiros adotantes e os pontos de fricção à medida que surgem, em vez de medir a adoção depois da implementação. É possível ver em tempo real onde o entusiasmo está a crescer e onde o cansaço começa a instalar-se, em vez de esperar pelos inquéritos trimestrais.

Smith salienta que esta visibilidade também deve abranger a compreensão da capacidade das equipas antes do lançamento de iniciativas.

“Demasiados esforços de mudança são lançados sem uma visão clara da capacidade das equipas, das tendências da carga de trabalho ou dos sinais de envolvimento”, observa. A inteligência da força de trabalho pode revelar onde a pressão já está a aumentar, tornando possível calendarizar estrategicamente as iniciativas. “Sequenciar a mudança, em vez de a acumular, não é apenas uma questão de consideração. É a diferença entre a adoção e a exaustão.”

A distinção é importante. Acumular trata cada iniciativa de mudança como independente, lançando-as com base em calendários estratégicos sem ter em conta o impacto cumulativo.

Sequenciar reconhece que a capacidade organizacional é finita e concebe os roteiros de transformação em conformidade.

A abordagem baseada em dados também reduz a carga administrativa dos gestores.

“Estamos a reduzir a carga administrativa dos gestores através de ferramentas que lhes dão visibilidade imediata sobre os pontos fortes das equipas e as necessidades de desenvolvimento”, observa Schmiedl.

Os dados de reconhecimento fornecem aos gestores perspetivas sobre as competências em segundos, em vez de exigirem horas de acompanhamento manual.

Smith acrescenta que a inteligência da força de trabalho pode revelar sinais de sobrecarga antes de estes se transformarem em crises, mas a mudança sustentável depende de os líderes agirem com transparência e continuidade com base nessas perspetivas.

Os amortecedores estão a partir-se

Dependendo da investigação que consultar, ouvirá afirmações como: os gestores são responsáveis por até 70% da variação no envolvimento e no bem-estar das equipas. A isto segue-se outra análise do setor, que revela que os gestores intermédios estão a registar algumas das taxas mais elevadas de esgotamento.

Isto não é surpreendente. Os últimos dois anos foram difíceis para os gestores, entre as exigências em mudança decorrentes da tecnologia, a confusão e o esgotamento dos seus subordinados diretos, a redução dos níveis hierárquicos e as orientações vagas vindas da liderança.

“São os amortecedores invisíveis da mudança organizacional”, afirma Smith. “Cada nova estratégia, cada implementação tecnológica, cada iniciativa de envolvimento, tudo passa por eles. E, neste momento, estão a carregar mais do que lhes compete. Espera-se que executem na perfeição, mantenham as equipas motivadas e evitem o esgotamento, muitas vezes tudo ao mesmo tempo. A questão é: durante quanto tempo será isso sustentável?”

Com base nas tendências atuais, não faltará muito. A equipa de Schmiedl identificou um padrão através de dados de reconhecimento. Os gestores intermédios "ficam consistentemente atrás dos líderes seniores e têm menos probabilidade de se sentirem valorizados, apoiados ou seguros para correr riscos ou expressar a sua opinião."

Por outras palavras, as pessoas responsáveis por traduzir a estratégia em prática diária sentem-se menos preparadas para o fazer.

Os gestores intermédios têm de absorver a ambiguidade vinda de cima, proporcionando simultaneamente clareza às suas equipas, manter o desempenho no trabalho existente enquanto implementam novos sistemas e promover iniciativas de mudança sobre as quais muitas vezes não foram consultados, enquanto gerem a sua própria adaptação.

A gestão tradicional da mudança trata-os sobretudo como executores, em vez de os considerar pessoas que enfrentam os mesmos desafios de transformação que as suas equipas.

Smith defende que criar uma capacidade sustentável de mudança exige reduzir a pressão estrutural sobre os gestores intermédios, e não apenas disponibilizar melhores ferramentas de comunicação ou formação em resiliência. Recomenda:

• Deixar de adivinhar a capacidade e começar a utilizar dados. A inteligência da força de trabalho revela onde a pressão está a aumentar antes do lançamento das iniciativas, tornando possível sequenciar a transformação com base na capacidade real, e não na aspiração estratégica.
• Integrar o apoio à mudança nos fluxos de trabalho diários. Quando os sistemas estão ligados e são intuitivos, os gestores passam menos tempo a navegar pelos processos e mais tempo a liderar pessoas. O objetivo é eliminar a distância entre o local onde estão as ferramentas de transformação e o local onde o trabalho efetivamente acontece.
• Redefinir explicitamente as expectativas. "Se os gestores são o motor da transformação, dêem-lhes combustível", afirma Smith. "Ajustem o número de subordinados diretos. Automatizem a administração do trabalho. Protejam tempo para o acompanhamento e a comunicação." Liderar a mudança não pode ser um requisito invisível acrescentado às responsabilidades existentes.
• Criar sistemas de alerta precoce utilizando dados em tempo real. Os dados sobre o sentimento e os ciclos estruturados de feedback revelam sinais de sobrecarga antes de estes se transformarem em crises, mas apenas se a liderança agir com transparência e determinação na sequência dessas informações.

A abordagem de Schmiedl complementa esta perspetiva ao abordar diretamente a lacuna na segurança psicológica.

"Estamos a dar prioridade ao aumento da segurança psicológica dos gestores através do reconhecimento — uma área em que ficam consistentemente atrás dos líderes seniores." Criar capacidade nos gestores intermédios não é algo separado de criar capacidade de mudança organizacional. É a base.

A avaliação de Smith é direta: "A transformação não falha porque as pessoas resistem à mudança. Falha porque sobrecarregamos precisamente os líderes de que dependemos para a concretizar."

O que 2026 exige realmente

A transição de uma gestão da mudança baseada na inspiração para uma gestão baseada em rotinas exige repensar pressupostos fundamentais:

• Aceitar que a capacidade de mudança tem de ser criada deliberadamente. A investigação da Prosci é inequívoca: as organizações que investem numa capacidade de mudança de base reduzem os custos por projeto e aceleram o tempo até à criação de valor. Evitam começar do zero em cada transformação e, em vez disso, aproveitam a memória muscular organizacional existente.
• Medir o que é relevante para uma capacidade sustentável. As taxas de conclusão dos projetos e as percentagens de adoção mostram se determinadas iniciativas foram bem-sucedidas, mas essas métricas não revelam se a organização está a criar uma capacidade sustentável ou a consumir as suas reservas. É necessário ter visibilidade sobre os locais onde os comportamentos adaptativos estão a disseminar-se organicamente, onde as pessoas se ajudam mutuamente durante as transições e onde ocorre experimentação sem autorização formal.
• Reequilibrar a divisão 93-7. A Deloitte concluiu que 93% do investimento na transformação é direcionado para a tecnologia, enquanto apenas 7% é direcionado para as pessoas. A tecnologia cria capacidade, mas as pessoas criam competência. Sem abordar a infraestrutura humana — os hábitos, os sistemas de apoio, a segurança psicológica e o reconhecimento que tornam sustentável a adaptação contínua — os investimentos tecnológicos ficarão aquém do esperado.
• Reconhecer que a transformação e as operações se fundiram. Schmiedl observa que, na Workhuman, tornar a mudança rotineira "permitiu-nos concretizar, ao longo do tempo, a inovação tanto no nosso produto como nas nossas formas de trabalhar." A transformação já não é uma atividade distinta realizada a par do trabalho normal. Em 2026, a adaptação é o trabalho.

A alternativa é clara. Continuar a esperar uma execução impecável e uma resiliência inesgotável sem o apoio adequado fará aumentar as discrepâncias entre aquilo que a liderança planeia e aquilo que acontece. As iniciativas de mudança serão lançadas com grande alarido e perderão força. Os gestores intermédios ficarão esgotados ou sairão, levando consigo o conhecimento institucional. As pessoas talentosas que poderiam impulsionar a inovação gastarão a sua energia a gerir a sobrecarga.

Schmiedl apresenta o custo.

Para adotarem a AI e impulsionarem a transformação, as organizações têm de tratar a sua força de trabalho como seres humanos. Reconhecer e recompensar os colaboradores por experimentarem novas ferramentas e melhorarem a forma como trabalham gera melhores resultados empresariais. Sem isto, a inovação estagna, a adoção da AI abranda e os investimentos em novas tecnologias são subutilizados.

Smith apresenta a alternativa.

Quando as organizações simplificam as prioridades, integram o apoio nos fluxos de trabalho diários e utilizam a inteligência da força de trabalho para orientar as decisões, os gestores deixam de ser executores sobrecarregados e começam a tornar-se facilitadores confiantes do progresso. É assim que a mudança se torna sustentável e que as organizações passam de sobreviver à disrupção a moldá-la.

O trabalho de 2026 consiste em criar a capacidade organizacional que faz com que a adaptação contínua pareça menos um encargo adicional e mais a forma como o trabalho é realizado.