Relatório de Sinais: Lições Aprendidas com a Transform 2026

O circuito de conferências tornou-se um tipo de sinal por direito próprio. O que é dito nestas salas e nestes palcos é uma destilação do que está a acontecer, a ser sentido e a ser previsto para o local de trabalho moderno.

A Transform 2026, em Las Vegas, não foi exceção. Ao longo de três dias de sessões, painéis e conversas de corredor, emergiram algumas ideias verdadeiramente esclarecedoras. É claro que houve as habituais abstrações otimistas nas palestras principais e reconhecimentos pessimistas, mas também houve pontos de fricção honestos por parte de profissionais que estão a viver esta realidade.

Eis o que esta semana realmente revelou para mim.

1. A governação é o trabalho pouco apelativo que determina se tudo isto terá continuidade.

Ninguém vai a uma conferência para falar sobre documentação de políticas. E, no entanto, este tema continuou a surgir como a estrutura de suporte da adoção da IA.

Numa sessão sobre competências no primeiro dia, Stacy Eng, antiga Diretora de Aprendizagem da Chevron, descreveu o momento em que a sua organização percebeu que o entusiasmo, por si só, iria criar o caos. Tinham aberto as comportas às ideias dos colaboradores sobre o que fazer com a IA e o resultado foi, de facto, uma inundação. Centenas de ideias conduziram rapidamente à perceção de que precisavam de um modelo para as priorizar.

A solução foi estrutural: um conselho de IA que reunia o CIO, o CFO e outros intervenientes seniores para decidir o que prosseguir, o que deixar de lado e o que abandonar.

Essa experiência ecoou ao longo das sessões. Um profissional de uma empresa não tecnológica descreveu como decidiu deliberadamente não participar na corrida inicial à IA — "queríamos deixar que todos os outros cometessem os erros" — antes de uma determinação do conselho de administração obrigar à ação.

Amy Reichanadtner, Diretora de Pessoas da Databricks, descreveu como organizou o trabalho da sua equipa relacionado com a IA em três camadas explícitas: iniciativas estratégicas patrocinadas pela liderança, uma revisão dos processos função a função e uma zona de testes para experimentação aberta com limites definidos.

Sem essa estrutura, observou, acaba-se com ferramentas duplicadas na infraestrutura de recursos humanos a resolver os mesmos problemas, sem forma de saber o que está a funcionar.

O problema subjacente é que uma documentação de políticas incompleta cria uma base fraca para qualquer sistema de IA que dela extraia informação. Isto para não falar de agentes que exigem uma governação capaz de acompanhar a realidade em tempo real.

Comece a tratar das coisas

“Não deixe que o perfeito seja inimigo do bom,” afirmou Jamie Viramontes, CEO & fundador da Konnect. “Talvez não atualize o seu manual há dois anos, mas comece a tratar das coisas uma de cada vez.”

2. O lugar dos RH à mesa da IA não está a ser oferecido. Tem de ser conquistado.

Uma das frustrações mais claras que atravessou a semana foi esta: os RH continuam a ser excluídos da estratégia de IA e, depois, são chamados a gerir as consequências.

Isaac Agbeshie-Noye observou que uma percentagem muito reduzida dos profissionais de RH compreende o seu papel na estratégia de IA.

"Transferiram essa responsabilidade para o CTO", afirmou. "Precisamos que estes profissionais estejam a par do assunto."

Eng fez uma observação semelhante sobre o desenho organizacional. A implementação da IA é um acontecimento relacionado com a força de trabalho, e não uma implementação técnica. As competências, a psicologia e a arquitetura da aprendizagem são áreas dos RH.

"Enquanto pessoas que compreendem a força de trabalho, os RH podem criar a componente de aprendizagem e desenvolvimento. Devem fazer parte do conselho de IA juntamente com o CIO e o CTO, garantindo que os aspetos humanos da mudança são tidos em consideração."

O estudo Perspetivas dos RH para 2026 do Brandon Hall Group concluiu que 65% das organizações estão ativamente a integrar a IA nos fluxos de trabalho essenciais. Menos de 30% redefiniram de forma significativa o aspeto das funções ou das estruturas profissionais para refletir essa mudança. É nessa lacuna que os RH intervêm ou ficam permanentemente marginalizados.

3. É na camada da gestão que a transformação pela IA está a morrer.

A sessão de Matt Poepsel terá sido a mais honesta da semana. Descreveu gestores a operar sem contexto, a tomar decisões isoladamente, e apresentou a situação não como uma falha individual, mas como uma falha sistémica: uma IA genérica que não conhece a organização, as pessoas nem as dinâmicas comportamentais.

"Quando encontramos gestores a cortar caminho", afirmou, "isso cria um vazio e está a manifestar-se em todas as fases do ciclo de vida dos colaboradores."

As consequências acumulam-se. Os colaboradores recorrem ao ChatGPT para obter conselhos sobre gestão porque a confiança se deteriorou ao ponto de não acreditarem que vão obter uma resposta direta do seu verdadeiro responsável.

Claude Silver, Diretora de Relações Humanas na VaynerX, descreveu como promovem pessoas para cargos de gestão e descobrem que a organização partia do princípio de que saberiam criar espaço para o medo, a incerteza e conversas verdadeiras.

"Precisamos de ter responsáveis que consigam criar esse espaço", afirmou. "Parece que passamos diretamente por cima disso."

A forma como Brian Elliott enquadrou o tema enquanto apresentador do evento foi incisiva: a transformação da IA é um desporto de equipa que exige tempo e espaço para as equipas aprenderem em conjunto. Um defensor da IA integrado numa equipa e que conheça os objetivos dessa equipa é mais eficaz do que programas de formação.

4. A ambiguidade está a levar as pessoas ao esgotamento mais depressa do que a carga de trabalho.

A fadiga da mudança foi mencionada repetidamente, mas o diagnóstico mais preciso veio de Agbeshie-Noye.

O poder da clareza

“A ambiguidade é exaustiva. Quanto mais os colaboradores participam na conversa sobre a estratégia, mais sentem que conseguem planear e compreender o seu lugar na mudança.”

Isto tem implicações práticas para a forma como as organizações comunicam as transições para a IA. Eng descreveu uma escolha de comunicação na Chevron, em que o foco consistia em apresentar a IA não como uma rutura, mas como o capítulo seguinte de uma jornada digital contínua, fazendo-a parecer uma evolução e não algo disruptivo.

Danny Guillory, Diretor de Pessoas na Gametime, foi mais longe.

"Por vezes, precisamos de fazer menos em termos daquilo que estamos a impor e de estar conscientes dos ritmos que as pessoas estão a viver."

Há uma diferença entre preparar a sua força de trabalho para a mudança e sobrecarregá-la com a mesma. Para quem procura gerir este desafio, o objetivo centra-se em criar clareza sobre o rumo das coisas, e não apenas entusiasmo relativamente ao que é possível.

5. A camada de dados não é um pormenor técnico. É a base.

Jevan Soo Lenox, Diretor de Pessoas na Writer, disse algo que merecia mais atenção: "Se não estiver a construir com base numa excelente base de conhecimento consistente, numa camada de dados a que possa aceder e sobre a qual possa construir, tudo o resto vai falhar."

Não estava a falar de forma abstrata. Estava a descrever a experiência de observar organizações a implementarem ferramentas de IA sobre infraestruturas de dados caóticas, incompletas ou inconsistentes e a perguntarem-se por que motivo nada funciona como prometido.

Giovanni Luperti, CEO da Humaans, apresentou um ponto relacionado sobre a IA agêntica: os sistemas vão aprender com aquilo que lhes fornecermos. Dê-lhes dados desorganizados e vão sistematizar essa desorganização. O processo de integração é um exemplo que apresentou — altamente repetitivo, com um elevado potencial de automatização, mas apenas se o processo subjacente estiver bem definido.

A pergunta que as organizações devem fazer antes de construírem qualquer coisa é: de onde está realmente a IA a retirar informação?

6. A responsabilização da liderança pela adoção da IA tem de ser mensurável ou desaparece.

Stacy Eng foi direta sobre o que é necessário para fazer passar os líderes do apoio entusiástico à responsabilização.

Medir a responsabilidade dos líderes pela IA

“Assim que concordarem com isso, avalie-os com base nisso. Faça com que isso apareça nas suas avaliações de desempenho e analise de que forma estão a demonstrar aquilo de que falamos. Faça com que seja impossível esconderem-se.”

Peter Beard, vice-presidente de Políticas e Programas na Câmara de Comércio dos EUA, acrescentou um ponto relacionado sobre a visibilidade. Manter os projetos de IA no campo de visão da direção executiva — não para interferir, mas para sinalizar que lhes está a ser dada atenção — altera o comportamento em toda a organização. «É isso que vai impulsionar a mudança», afirmou.

Isto é importante porque a lacuna de responsabilização é real. Quando a adoção da IA é apresentada como uma iniciativa cultural sem mecanismos eficazes, é tratada como opcional. Quando é integrada na forma como o desempenho é avaliado, torna-se trabalho efetivo.

7. O sinal do recrutamento está a desaparecer e o volume não é a resposta.

A sessão de recrutamento com Aaron Wang, CEO da Alex.com, revelou um problema que os líderes de aquisição de talento estão a acompanhar em tempo real. O volume de candidaturas explodiu — alguns sistemas ATS registam 750 candidatos por vaga — enquanto a percentagem efetivamente analisada ronda apenas os dois a três por cento.

A IA tornou o processo de candidatura simples e sem obstáculos. O custo de se candidatar é agora praticamente nulo. E, cada vez mais, é a IA que se candidata em nome dos candidatos, por vezes em grande escala, por vezes de forma enganadora.

O argumento dos fornecedores é que o rastreio por IA resolve esta situação ao processar todas as candidaturas. Mas a questão mais difícil, levantada na sessão e ainda não totalmente resolvida, é saber que sinal permanece efetivamente quando ambos os lados da transação são mediados por IA.

Segundo Wang, uma em cada quatro candidaturas poderá ser agora fraudulenta. Esse número, se estiver correto, reflete o grau de deterioração da parte superior do funil.

A questão mais profunda não é o volume. É que o currículo, enquanto sinal, já estava a perder força antes da chegada da IA, e a IA acelerou esse declínio. Analisar candidaturas em grande escala não resolve a definição do que é bom quando não se pode confiar nos dados de entrada.

8. O discernimento humano continua a ser o fator diferenciador, mas apenas quando está integrado, não quando é presumido.

O tema mais consistente da semana, entre sessões que, de resto, tinham pouco em comum, foi este: os seres humanos continuam a ser melhores no discernimento do que a IA, mas essa vantagem só é significativa se as organizações a preservarem e desenvolverem deliberadamente.

O modelo de Matt Poepsel foi direto.

Discernimento humano integrado

“Traga a decisão, a IA aperfeiçoa-a. Traga o discernimento, a IA integra-o. Se a IA consegue fazê-lo, então, por definição, tornou-se uma mercadoria.”

Amy Reichanadtner destacou duas capacidades que, na sua opinião, ajudarão as pessoas a avançar: pensar a partir dos princípios fundamentais e saber construir.

June Dinitz, responsável pelas Pessoas nos EUA e no Canadá na EPAM Systems, descreveu a mudança nos serviços profissionais no sentido de «engenheiros destacados na linha da frente», ou seja, pessoas capazes de trabalhar dentro da empresa de um cliente e compreender todo o seu contexto antes de proporem soluções técnicas.

Isto significa não tratar o discernimento como uma competência interpessoal. Deve ser tratado como infraestrutura, criando as condições para que seja exercido, especialmente em contextos de equipas pequenas. A distinção de Luperti entre «aumento da decisão» e «substituição da decisão» é uma perspetiva útil. Tudo o que for determinístico deve ser entregue ao agente. Tudo o que envolver contexto, nuances ou consequências deve manter o ser humano plenamente integrado no processo.

9. A força de trabalho que está agora a entrar no mercado está a viver algo que ninguém mais velho compreende plenamente, e os líderes precisam de ouvir em vez de explicar.

Michael Walters, CHRO da Samsung Semiconductors, disse algo que constitui um bom conselho para todas as pessoas nascidas antes de 2000.

Tenho de compreender que não sei o que é ter 25 anos em 2026, por isso tenho de ouvir muito.

Claude Silver descreveu como vê trabalhadores mais jovens entrarem nas organizações e saírem rapidamente, não por causa do trabalho, mas porque as organizações não estão a ter conversas honestas sobre as implicações da IA para o seu futuro, os seus percursos profissionais ou o seu sentimento de pertença.

Durante uma conversa no palco principal no dia 2, Van Jones foi direto ao assunto.

Isto não é um argumento brando. É um argumento estratégico. Se tratarmos a adoção da IA como um mero exercício de eficiência, vamos perder as pessoas que sobreviverão à atual vaga de automatização.

Desenvolver competências em IA e criar confiança humana não são prioridades concorrentes. Neste momento, são o mesmo projeto.