A Liderança Ousada Exige Autoliderança (com Megan Warren)

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Megan WarrenEm termos de liderança e de nos tornarmos líderes ousados, penso que é importante ter consciência interna, reconhecer que isto é um fator desencadeante para si e, depois, conseguir, «no momento», regular-se emocionalmente, pedindo tempo ou praticando técnicas de atenção plena. E pode fazê-lo mesmo quando está cara a cara com alguém.

Tim ReitsmaBem-vindo ao podcast People Managing People. Temos a missão de construir um mundo do trabalho melhor e ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes e produtivos. Sou o seu anfitrião, Tim Reitsma, e hoje tenho o prazer de receber Megan Warren — uma coach de resiliência que ajuda os clientes a encontrar a confiança necessária para desenvolver um equilíbrio saudável entre a vida profissional e pessoal, aprendendo a liderar a partir do seu interior.

Agora, uma pergunta para si — alguma vez perdeu simplesmente o controlo no trabalho? Quero dizer, perdeu mesmo o controlo ou apareceu completamente sem energia? Bem, eu sei que já me aconteceu e, infelizmente, a resposta é afirmativa para ambas as perguntas. Mas, neste episódio, vai aprender a importância de fazer uma pausa, manter os pés assentes na terra e aparecer com a energia necessária para liderar.

Olá, Megan, é um prazer enorme tê-la no podcast People Managing People. Foi uma pequena viagem chegar até aqui, mas estou muito ansioso pela nossa conversa de hoje. Bem-vinda.

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Megan WarrenÉ um prazer estar aqui. Muito obrigada pelo convite.

Tim ReitsmaAntes de começarmos, porque não fala um pouco aos nossos ouvintes sobre si e sobre o que tem feito?

Megan WarrenClaro. Sou coach de resiliência emocional. Mais recentemente, tenho-me concentrado sobretudo em clientes que enfrentam situações de sobrecarga e esgotamento. E penso que muitos de nós estamos a perceber que o sistema está realmente estruturado de forma a privilegiar quase inversamente a quantidade em detrimento da qualidade, em que chegamos ao trabalho e nos deparamos com listas de tarefas que não vamos conseguir concluir.

E, por isso, entramos a sentirmo-nos fracassados e saímos a sentirmo-nos fracassados, porque medimos o nosso valor com base no quanto conseguimos avançar nessa lista de tarefas. E é impossível, porque, com a montanha de trabalho que temos, muitas dessas organizações simplesmente não dispõem dos recursos adequados, por uma razão ou por outra.

Por isso, até as pessoas melhores e mais brilhantes saem e acordam de manhã desejando que as coisas fossem diferentes. E eu trabalho com essas pessoas para perceberem como lidar com isso e como ultrapassar a situação. Essa é uma pequena descrição do meu trabalho.

Sou atualmente dos Estados Unidos, mas vivo na Suíça e estou aqui há cerca de 12 anos. Tenho trabalhado bastante com diferentes agências da ONU e também com clientes individuais.

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Tim ReitsmaHoje vamos ter uma excelente conversa sobre liderança, tudo o que está relacionado com liderança — liderança ousada e autoliderança. Mas, antes de entrarmos nesse tema, há uma pergunta, na verdade duas perguntas, que lhe quero colocar.

A primeira é: o que significa ser um líder?

Megan WarrenEssa é, na verdade, uma excelente pergunta. Diria que, no centro de uma grande liderança, está a ligação, primeiro consigo próprio e, depois, com os outros, porque muitas pessoas conseguem criar uma empresa, quer seja pequena, quer tenha sido expandida, quer tenha milhares de funcionários, e isso exige um determinado conjunto de competências que se pode aprender na escola: fazer previsões, analisar e deixar tudo preparado.

Mas nem todos os líderes conseguem entrar e estabelecer uma ligação com as pessoas, porque as pessoas são os seus ativos. São o coração da empresa. E, se conseguir criar uma ligação com elas, irá inspirá-las e transformar a sua empresa. É incrível. E, para o fazer, acredito verdadeiramente que também tem de criar uma ligação consigo próprio.

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Tim ReitsmaComeça por nós próprios. Sem dúvida. Ouvi recentemente uma frase num webinar: se pertencemos, ficamos; se não pertencemos, partimos. E penso que isso incorpora verdadeiramente a essência da ligação. Parte da ligação consiste em sentir esse sentimento de pertença.

Claro que vamos abordar isso um pouco mais, mas a segunda pergunta que gosto sempre de fazer, e que está sempre presente na minha mente, é: quando ouve a expressão «construir um mundo do trabalho melhor», o que lhe vem à cabeça?

Megan WarrenPenso em duas coisas. A primeira é «estilo de vida». Passamos grande parte das nossas vidas no trabalho, por isso penso que este deveria ser um lugar onde queremos estar. Certo? E como se faz isso? Bem, é preciso reconhecer e tocar na humanidade das pessoas. E penso que isso se consegue, mais uma vez, através da ligação, ouvindo verdadeiramente as pessoas e dando-lhes atenção.

E, para isso, volto ao meu ponto inicial: tem de estar ligado a si próprio. Mas penso que, quando conseguimos desenvolver relações que ultrapassam o horário das nove às cinco no trabalho e estabelecer uma verdadeira ligação com a humanidade, percebendo que eu sou mãe, que você é pai, e reconhecendo essas outras dimensões, isso acontece porque muitas vezes entramos no trabalho desligados.

Por isso, conseguir ver essa visão de 360 graus de uma pessoa e compreender todas as diferentes partes que a constituem torna muito mais fácil resolver os conflitos quando estes surgem no trabalho. Diria que, uma vez que passamos lá as nossas vidas, devemos mudar a forma como estabelecemos ligações no trabalho e transformá-lo num lugar onde queremos participar, levar a nossa energia, estar presentes e entrar de manhã com entusiasmo.

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Tim ReitsmaSim, quer sejam portas físicas ou virtuais, continua a ter de ser um lugar onde queremos estar, onde temos vontade de sair da cama todas as manhãs e aparecer. E isso conduz-nos à conversa sobre liderança ousada e autoliderança. Penso que é aí que vamos passar algum tempo, mas existem muitas dificuldades que enfrentamos atualmente.

Falamos deste lugar onde queremos estar e podem existir dificuldades que sentimos agora, como falta de motivação, lidar com uma carga de trabalho insuportável, queixas e uma cultura de trabalho negativa. Poderíamos passar uma hora inteira a falar disso. Então, como navegamos por estas dificuldades?

Megan WarrenPenso que há várias coisas diferentes que podemos fazer para ultrapassar essas dificuldades. E, na minha opinião, o mais difícil é estar consciente da própria dificuldade. Por outras palavras, quando chegamos ao trabalho, muitos de nós desligamo-nos quase completamente de várias formas. Desligamos uma parte do cérebro, ligamos o cérebro do trabalho e começamos simplesmente as nossas atividades.

Muitas pessoas funcionam em piloto automático quando vão buscar o café e se sentam à secretária. Agora isso mudou: vai à cozinha, prepara o café e senta-se, mas a situação é a mesma. Até ter feito isso e estar nesse estado, está em piloto automático. Depois liga o cérebro do trabalho e não está realmente consciente do que está a acontecer.

Talvez tenha discutido com o seu companheiro nessa manhã, ou talvez o seu filho esteja doente e esteja preocupado com ele. Podem acontecer inúmeras coisas e, quando entra por aquela porta, virtual ou real, liga o ecrã e entra nesse mundo do trabalho, não deixa essas coisas para trás.

Elas acompanham-no para o trabalho e influenciam tudo o que faz no trabalho, mesmo que não tenha consciência disso. Por isso, quanto mais consciente conseguir ficar, melhor estará, porque é aí que começa a conseguir regular-se emocionalmente, uma das capacidades essenciais de que precisa para a liderança.

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Tim ReitsmaSim, regulação emocional. Talvez devêssemos ter gravado isto ontem, porque eu poderia ter usado esse conselho. Houve uma situação — não propriamente um incidente —, apenas uma conversa em que deixei que as minhas emoções levassem a melhor.

E acordei esta manhã, enviei uma mensagem a essa pessoa e disse: «Olá, precisamos de conversar e tenho de pedir desculpa por ter deixado que as minhas emoções levassem a melhor.» Refleti e percebi que era fim da tarde, não tinha comido nada durante todo o dia e estava talvez um pouco sobrecarregado com o que estava a acontecer. Mas a regulação emocional é realmente muito importante.

Megan WarrenLi recentemente um artigo na Forbes e terei de o procurar, porque não me lembro do estudo que citava, mas o estudo indicava que passamos mais de quatro horas por dia a regular as nossas emoções, investindo toda essa energia. E isso acontece quando não temos conflitos importantes nesse dia. É apenas num dia normal. Pense na quantidade de tempo e energia que investimos nisso.

Se aprendesse a fazê-lo de forma quase automática e se tornasse bom nisso, pouparia muito tempo e energia e poderia canalizá-los para outras áreas da sua vida. Mas é realmente impressionante perceber que, quando está consciente do que está a acontecer, isso lhe dá o poder de mudar a forma como se apresenta.

Se tivesse consciência, durante a interação que acabou de ter, de que algo estava a acontecer e pudesse simplesmente dizer: «Preciso de fazer uma pausa. Preciso de me afastar por um minuto» ou «Isto está a afetar-me de forma negativa por causa de X», saberia o que estava a acontecer e poderia reposicionar-se e dizer: «Vou obter um resultado diferente», em vez de ter uma reação automática.

Quando temos uma reação imediata, a situação torna-se complicada, porque acabamos por dizer algo, ou dizê-lo num determinado tom, e isso desencadeia uma reação na outra pessoa. Recebemos uma má reação de volta e a situação agrava-se. Torna-se uma bola de neve. Por isso, quando conseguimos fazer uma pausa, respirar e recomeçar, mudamos o resultado. Poupa-se muito tempo e energia. Vale a pena fazê-lo.

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Tim ReitsmaEnquanto falava, pensei em vários cenários ao longo da minha carreira, incluindo quando me tornei líder pela primeira vez e tive a oportunidade de liderar uma equipa. Devia ter conhecido a Megan há anos, porque esse conselho vale ouro. Se está a ouvir este podcast, pratique isto: se sentir o rosto a corar, as emoções a intensificarem-se ou se se encontrar numa situação desconfortável, reconheça o poder de fazer uma pausa e dizer: «Preciso de fazer uma pausa. Posso assimilar isto e responder-lhe mais tarde?»

Tenho utilizado isto recentemente. Quando senti que estava a receber feedback e pensei «isto não me está a fazer sentir bem», decidi fazer uma pausa e perguntei se seria possível marcar uma reunião para o dia seguinte e retomar a conversa.

É extremamente poderoso. Estamos a entrar diretamente nos componentes da autoliderança, mas vamos recuar um pouco e falar sobre como a falta de autoliderança torna uma situação pior.

Acabei de dar um exemplo bastante vulnerável de como podemos piorar uma situação, mas que coisas tem observado na sua prática de coaching e consultoria?

Megan WarrenVou contar-lhe uma história pessoal sobre a minha própria experiência antes de falar do que observei com alguns clientes. Tal como você, isto é algo que eu gostaria de ter sabido há alguns anos, porque costumava supervisionar uma equipa de 20 pessoas. Quando chegamos com uma manhã difícil, dormimos mal, discutimos com alguém, estamos preocupados com as finanças ou começámos um novo projeto e estamos preocupados com o seu resultado, a nossa energia entra connosco pela porta.

De repente, aparecemos e entramos numa sala cheia de 20 pessoas, quando supostamente devemos inspirá-las e transmitir-lhes confiança. Se não fizermos uma pausa para recomeçar, o resultado dessa reunião será muito diferente.

Já passei por isso. Entrei sem energia e a reunião ficou sem energia. Noutra ocasião, fiz uma pausa e respirei. Na verdade, ouvi John Cougar Mellencamp — vai rir-se — e coloquei a música «Hurts So Good». Fechei a porta do meu escritório, numa época em que ainda trabalhávamos no escritório, e entrei na reunião. Foi uma experiência completamente diferente.

Penso que hoje as pessoas fazem o mesmo, porque estão no escritório em casa, mas têm 20 pessoas online, todas a olhar para si. Cabe-lhe aumentar a sua energia e o seu desempenho para criar o mesmo sentido de colaboração, camaradagem, inspiração e entusiasmo. Tem de levar isso para o ambiente online em dobro relativamente ao que faria no escritório.

Quando consegue fazer uma pausa, respirar, libertar-se e descontrair, oferece um presente não só às pessoas com quem trabalha, mas também a si próprio. O resultado e as ideias geradas numa reunião em que as pessoas se sentem entusiasmadas serão muito diferentes daqueles de uma reunião em que se sentem desmotivadas e aborrecidas.

O mesmo acontece quando, por exemplo, tive um cliente que estava a negociar um pacote no trabalho e se sentia muito na defensiva. A organização tinha uma cultura baseada na necessidade de provar o próprio valor. Não era uma cultura de confiança e de reconhecimento do esforço; era uma cultura em que era necessário demonstrar cada passo.

Por isso, quando se pede uma alteração de título ou um aumento salarial, a situação pode ser complicada. Ele estava muito nervoso. Falámos sobre alguns pressupostos que o estavam a levar para esse estado. Antes de entrar, podia fazer uma pausa, respirar, reduzir o nervosismo e apresentar o pedido com uma energia diferente. Por isso, fazer uma pausa é fundamental.

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Tim ReitsmaFazer essa pausa. Existem muitos exemplos de como a falta de autoliderança pode piorar uma situação, mas talvez possamos parar um momento e definir o que é a autoliderança.

Falámos sobre o que é a liderança, mas o que é a autoliderança? Preciso de liderar-me a mim próprio e, enquanto fala, continuo a imaginar situações e a pensar: «Sim, preciso de fazer uma pausa. Como líder, preciso de levar energia comigo. Como posso fazê-lo e garantir que consigo regular a minha energia ao longo do dia?»

O que significa autoliderança para si?

Megan WarrenPenso que, no centro da autoliderança, está a autogestão. É compreender, desde a observação e consciência básicas, passando pelas várias etapas de conseguir regular-se emocionalmente e mudar a forma como se apresenta, até conseguir fazer o mesmo com os outros.

Essa seria a terceira e última etapa, e penso que é a mais difícil. É conseguir ler as outras pessoas da mesma forma que se lê a si próprio, ter consciência delas, adaptar-se a elas e ajudá-las também a elevar-se.

A primeira parte é, no fundo, a interocepção. Permita-me explicar de outra forma. Conhece o filme Homem-Aranha? Muitas pessoas falam do «sentido aranha». É uma espécie de hiperconsciência e hiperalerta. Quer ter uma espécie de sentido interno para si próprio e compreender o significado das suas sensações.

O coração bate mais depressa, transpira um pouco, sente os ombros a ficar tensos. Repara nessas coisas em si. No sentido mais básico, trata-se simplesmente de ter consciência do que está a acontecer dentro do seu corpo e do que isso significa para si.

Também significa perceber que história está a associar a essas interpretações. O que é interessante é que, em laboratório, quando o ligam a várias máquinas, não conseguem distinguir entre medo e entusiasmo. Ambos geram a mesma resposta corporal: excitação, essencialmente.

Transpira um pouco, as pupilas dilatam, os músculos ficam tensos, entre outras coisas, mas não conseguem distinguir. A única diferença é a interpretação que atribui a isso. A autoconsciência significa estar em sintonia com o corpo, compreender as sensações que surgem e ter consciência delas.

Depois, está consciente da interpretação que está a aplicar. Se interpretar a sensação como entusiasmo, em vez de medo, isso conduz a um resultado muito diferente. Entra numa reunião com medo ou entra numa reunião entusiasmado. É um jogo completamente diferente.

Tim ReitsmaÉ um jogo completamente diferente. Tem tudo a ver com a forma como nos apresentamos.

Apresentamo-nos como líderes e usamos palavras que podem desencadear reações nas pessoas? Usamos um tom que as deixa encostadas à parede? Existem vários componentes da autoliderança que definiu e gostaria de os analisar. Tenho a caneta preparada.

Para quem está a ouvir, talvez seja melhor parar o carro, porque haverá aqui algumas notas mentais importantes. Existem componentes da autoliderança que nos ajudam a começar a ser líderes ousados. Megan, vamos analisá-los. Quais são esses componentes?

Megan WarrenExistem vários componentes. O primeiro, que já mencionei, é a autoconsciência interna. Outro componente é a regulação emocional, que inclui várias partes. Em termos de consciência interna, começa pelas sensações essenciais: tem consciência do que está a acontecer.

Depois vêm os padrões ou estilos de pensamento que associa a essas sensações. Em seguida, é necessário conseguir utilizar essa informação. Pode ter consciência de que está aborrecido, de onde isso veio e porquê.

Imagine que se sente desencadeado quando alguém entra no seu escritório e fala num determinado tom. A pessoa entra e diz: «Fez um ótimo trabalho e tratou de tudo isto, mas deixou isto por fazer.» Está concentrada na única coisa que faltou, não nas 20 coisas que fez. Talvez tenha trabalhado até às dez da noite anterior e nem sequer ouça um «obrigado por ter trabalhado até tarde; agradecemos muito».

Por isso, fazer uma pausa nesse momento e respirar é essencial. Pedir tempo é o seu melhor aliado. Se precisar, peça tempo; ou, se conseguir respirar e acalmar a resposta de luta ou fuga, talvez consiga participar naquele momento.

Tem de reconhecer que o tom de voz e o facto de a outra pessoa se concentrar apenas naquilo que não fez o vão desencadear. Isso pode estar relacionado com algo com que tem lutado há algum tempo: não se sentir valorizado, sentir que o seu trabalho é dado como adquirido ou sentir que não recebe crédito pelo que realizou.

Vai reconhecer que isso é um problema para si e poderá responder tendo esse conhecimento presente. É aí que entra a regulação emocional. Pode praticar diferentes técnicas de respiração, que ajudam a desligar a resposta de luta ou fuga e a ativar o lado curioso e empático do cérebro, que cria ligações com as pessoas.

Quando responde dessa forma, obtém um resultado muito diferente. Pode dizer: «Veio falar-me de tudo isto e agradeço que tenha identificado esse ponto. Gostaria que também reconhecesse o trabalho que realizei.» Quando formula o pedido de forma cordial, em vez de reagir impulsivamente, muda completamente a situação.

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As relações são sempre uma equação. Você é uma variável, a outra pessoa é outra variável e obtém-se um resultado. Para mudar o resultado, muda a sua própria variável, porque não tem controlo sobre a outra pessoa. Quando aparece de forma mais tranquila, diferente e paciente, a outra pessoa sente a mudança no ambiente e na energia, apresenta-se de forma diferente e obtém um resultado completamente diferente.

Em termos de liderança e de nos tornarmos líderes ousados, penso que é importante ter consciência interna, reconhecer que isto é um fator desencadeante para si e conseguir, no momento, regular-se emocionalmente, pedindo tempo ou praticando técnicas de atenção plena. Pode fazê-lo mesmo quando está cara a cara com alguém.

Imagine que entra no meu escritório para me atribuir um novo projeto para a minha equipa, quando já me sinto sobrecarregada com trabalho e não sei como vou distribuir os recursos pela equipa. Sei que vou receber resistência. Para os gestores intermédios, esta é muitas vezes a realidade: frustração dos dois lados e a sensação de ficar preso no meio.

Nessa situação, coloque os pés no chão e concentre-se literalmente neles e na forma como se sentem. Repare na sensação dos pés dentro das meias ou das meias-calças. Se estiver em casa, talvez esteja descalço. Como sente o tapete debaixo dos pés?

Concentre-se na forma como os pés pressionam o chão e também na forma como o chão exerce pressão contra os pés. Esse contraste é importante, porque a mente tem de se concentrar nessa oposição e isso retira-o da situação durante um minuto ou dois — o suficiente para se reiniciar.

Essa é a primeira parte da regulação emocional. É uma jornada contínua.

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Tim ReitsmaEnquanto falava, endireitei os pés debaixo da cadeira e pensei nisso. Não sei se acontece consigo ou com os nossos ouvintes, mas muitas vezes dou por mim a respirar superficialmente. Depois sinto uma ansiedade maior e faço uma pequena autorreflexão: percebo que não faço uma respiração verdadeiramente profunda há muito tempo.

Talvez tenham passado horas. Talvez esteja simplesmente a respirar de forma muito superficial. Até respirar profundamente, fazer uma pausa e utilizar esse momento para se autorregular, reiniciar e verificar como se sente pode fazer uma grande diferença.

Não precisa de duas horas para fazer essa verificação. Talvez precise, mas muitas vezes bastam 30 segundos ou alguns minutos para reiniciar rapidamente e decidir: «Tenho capacidade mental e energia para participar nesta conversa agora? Ou precisamos de fazer uma pausa?»

Como referiu no exemplo, alguém pode fixar-se no feedback ou numa coisa que não foi concluída, quando seria importante reconhecer as 20 coisas que foram feitas. Isto deve ser familiar para muitas pessoas. Temos listas enormes de tarefas, sentimo-nos sobrecarregados, trabalhamos nelas e, ainda assim, é sempre essa única coisa que não foi feita — ou que não foi bem feita — que recebe atenção.

Como podemos praticar isto nas nossas equipas? Mesmo enquanto líder, penso: «Faço isto com a minha equipa?» Que formas existem de orientar as pessoas nesta situação?

Megan WarrenVou abordar a pergunta de vários pontos de vista: o da equipa, o da gestão intermédia e o da gestão executiva.

Do ponto de vista da equipa, se está a fazer muito trabalho e sente que este não é reconhecido, uma coisa importante é medir o seu valor pelo progresso. Não meça o seu valor pela lista de tarefas.

Estará sempre a olhar para o topo da montanha e, por vezes, não tem qualquer controlo sobre o tamanho que ela está a atingir. Pode começar o dia com energia e preparado para trabalhar, mas, de repente, tem sete reuniões. Como consegue trabalhar quando tem sete reuniões na agenda? E, além disso, outras pessoas atribuem-lhe trabalho. Sai de cada reunião com mais tarefas e, no final do dia, a sua lista está maior do que quando começou. Por isso, regressa a casa a sentir-se um fracasso.

Olhe sempre para trás. Baixe o olhar e veja quanto já subiu a montanha, porque a montanha de trabalho que está debaixo dos seus pés é impressionante.

Do ponto de vista da gestão intermédia, faça o mesmo consigo. Um gestor intermédio fica muitas vezes entre a espada e a parede. Tem funcionários que quer apoiar e, se for um líder verdadeiramente ousado, quer criar um ambiente onde possam prosperar. Mas também tem a gestão executiva, a organização, o conselho de administração e os acionistas, que querem que as coisas sejam feitas.

Quando um membro da equipa entra e precisa de receber um novo projeto, reconheça primeiro o progresso já alcançado. Talvez tenha feito 20 coisas, mas não tenha feito aquela que era realmente essencial. A forma como transmite a mensagem é muito importante.

Pode liderar através do elogio e do encorajamento ou através do medo. Muitas pessoas lideram através do medo, pensando que, se não assustarem alguém, o trabalho não será concluído a tempo. Mas o medo desencadeia uma resposta de stress no funcionário. Se a função executiva dessa pessoa já tinha dificuldades em definir prioridades, provavelmente não a ajudou a perceber o que aconteceu.

Reconheça o trabalho realizado e agradeça-o. Essa pequena dose de gratidão tem um impacto enorme e começa a criar uma sensação de segurança. A resposta de stress diminui e a parte do cérebro que ajuda a aprender e a participar fica disponível. O sistema nervoso parassimpático fica ativo.

Quando abordar o problema, a pessoa não ficará bloqueada. Sob stress, a visão periférica pode diminuir significativamente. Por isso, é essencial criar um espaço seguro antes de abordar o problema.

Pergunte a si próprio: «Como gostaria que alguém me ajudasse a compreender que isto era uma prioridade e que não tratei da única questão que teve maior impacto?» Primeiro, procure compreender por que motivo a pessoa não definiu essa prioridade. Talvez estivesse sob muito stress, alguém tivesse contraído COVID ou tivesse perdido a concentração. Uma situação pontual deve ser tratada de forma diferente de algo que acontece repetidamente.

Se reagir de forma agressiva, ativa a resposta de stress e perde alguém que poderia ser uma parte importante da equipa. Tenha cuidado com a forma como lida com a situação e regule as suas próprias emoções.

Pare um minuto e respire. Olhe para o seu progresso, olhe para o progresso da outra pessoa e demonstre gratidão. Isso cria um cenário muito diferente para a conversa e um espaço onde a sua equipa pode prosperar.

Na liderança executiva, está a olhar para toda a cadeia. A perspetiva de cima para baixo pode ser assustadora, porque percebe como tudo está ligado e é frágil. Cada componente depende dos outros e, se uma parte não funcionar, todo o castelo de cartas pode desmoronar.

Mais uma vez, liderar através da inspiração é o caminho a seguir. Para isso, tem de estar bem consigo próprio. Se a sua reação é demasiado intensa, pode dizer ao funcionário: «Isto é um problema importante, mas não consigo falar sobre ele agora. Preciso de um momento.» Pedir tempo é o seu melhor aliado.

O funcionário irá certamente apreciar a sua reação depois da pausa mais do que apreciaria a reação imediata. O mesmo se aplica à liderança executiva. Faça uma pausa, perceba que se preocupa profundamente com a organização e que quer vê-la prosperar. O medo não é produtivo e não ajuda ninguém.

Respire profundamente e lide com o medo antes de entrar na reunião. Isto não significa aceitar justificações ou alterar o resultado necessário. Significa mudar a forma como trabalha com a equipa. Se utilizar empatia, escuta ativa, ligação e humanidade, criará uma cultura onde as pessoas prosperam.

Quando faz isso, cria lealdade. A rotatividade diminui e deixa de existir uma porta giratória de funcionários. Aprender a liderar a partir do interior pode ter impacto nos resultados financeiros.

Tim ReitsmaFundamentalmente. Obrigado por partilhar tanta sabedoria. Tomei muitas notas que preciso de rever e refletir, mas isso liga-se diretamente a uma das minhas primeiras perguntas: construir um mundo do trabalho melhor.

Muitas vezes pensamos que isso é algo externo que precisamos de fazer. Mas, para construir um mundo do trabalho melhor, devemos virar a lupa para nós próprios. Como estamos a liderar? Como disse, criando um lugar onde as pessoas possam prosperar. Isso pode significar coisas diferentes em diferentes setores e empresas.

Em última análise, quando penso num lugar onde posso prosperar, penso num lugar onde não tenho medo de levar comigo a minha pessoa completa. Um lugar onde não tenho medo de dizer: «Fiz a minha regulação emocional, mas continuo a sentir-me em baixo. Talvez devêssemos cancelar a reunião de hoje.» Ou de pedir tempo, feedback ou reconhecimento quando necessário.

Se liderarmos a partir do medo, o impacto nas organizações será profundamente negativo. Se é um líder ousado que está a ser liderado por alguém que lidera através do medo, isso não significa que também tenha de liderar através do medo. Pequenas mudanças podem provocar grandes mudanças.

Se está a ser liderado pelo medo, encorajo-o a contrariá-lo. Lidere com amor e veja o que acontece.

Megan WarrenE, quando lidera com amor, cria um espaço onde os outros podem responder com amor. Obtém um resultado diferente, mesmo que essas pessoas continuem cheias de medo.

Tim ReitsmaMesmo que tenham os ombros levantados e as costas encostadas à parede ou à cadeira, seja presencialmente ou virtualmente, liderar a partir de um lugar diferente produzirá um resultado diferente.

Se liderar a partir do medo, o resultado será dar à pessoa o mínimo de tempo possível. Se liderar a partir do amor, continuará a reservar o tempo necessário para trabalhar, mas estará presente e dará o seu melhor.

Poderá olhar para trás e dizer: «Tenho orgulho do que fiz hoje.» É importante conseguir celebrar isso. A autoconsciência interna é essencial. Como líderes e autolíderes, temos de começar por aí. Temos de olhar para dentro e perguntar: «Como estou a apresentar-me hoje?»

Megan WarrenRecomendaria que, quando pensar «Quão bem lidero? Com que frequência verifico como me sinto? Como regulo as minhas emoções? Respondo em vez de reagir?», se conceda alguma compreensão, porque ninguém é perfeito.

Muitos altos executivos são pessoas com um desempenho extraordinário. Foi assim que chegaram onde estão, mas podem ficar presos ao perfeccionismo. É uma dependência do processo e transmite-se à equipa.

Quando se permite alguma compreensão, os outros também o fazem. Isso cria uma cultura onde é aceitável cometer erros e onde as pessoas se sentem capazes de partilhar grandes ideias. Talvez uma dessas ideias seja enorme e se torne viral. Numa cultura de medo, a ideia permanece pequena: as pessoas não a partilham e a organização nunca beneficia dela.

Tim ReitsmaQuando olhamos para as equipas que temos o privilégio de liderar ou das quais fazemos parte, existem muitas ideias excelentes que são reprimidas pelo medo e pelo receio de falar. Começa na cultura de liderança.

Pergunte a si próprio, quer esteja a liderar uma equipa, no trabalho, no desporto ou noutro contexto: quão bem lidera? Qual é o seu estilo de liderança? Está a agir a partir do medo, do amor, da compreensão e da confiança, ou a partir da ideia de que «à terceira é de vez»? É uma reflexão pessoal importante.

Ao terminarmos, Megan, para alguém que está a ouvir, qual é uma coisa que pode fazer hoje para começar a tornar-se um líder ousado?

Megan WarrenFaça uma verificação consigo próprio. Faça-o uma vez hoje e perceba como se sente. Está tenso? Está com os ombros levantados? Se sim, porquê? Pense em como isso afeta tudo o que faz durante o dia. Faça uma pausa e respire.

Tim ReitsmaÉ poderoso. Faça uma pausa e respire.

Antes de clicar na próxima reunião de vídeo online ou de abrir a porta da sala de reuniões, faça uma pausa e respire. Não faz mal chegar 30 segundos atrasado se precisar desse tempo para pousar os pés no chão e estabelecer-se.

Muito obrigado, Megan, por partilhar as suas ideias e a sua sabedoria. Tenho muito em que refletir e retirei muitos ensinamentos da nossa conversa. Obrigado por ter participado.

Megan WarrenFoi ótimo estar aqui. Agradeci muito o convite. Defendo fortemente a mudança de algumas das nossas culturas no mundo do trabalho. Quando vejo líderes executivos excecionais, com um desempenho extraordinário, a sentirem-se fracassados, cheios de medo e preocupados, percebo que isso acontece porque se preocupam profundamente. Quando conseguimos ajudar esses líderes, as suas equipas e toda a organização a compreenderem que trabalham arduamente porque são leais e dedicados, criamos um espaço diferente.

Tim ReitsmaSem dúvida.

Obrigado, Megan.

Para quem está a ouvir, incluiremos nas notas do programa e nas nossas redes sociais informações sobre como contactar a Megan. Encorajo-o a segui-la nas redes sociais, onde partilha muitas ideias excelentes. Mais uma vez, obrigado por participar.

Para quem está a ouvir, também gostamos muito do vosso feedback sobre os nossos podcasts. Se tiver algum comentário, diga-nos. Isso ajuda-nos a crescer enquanto organização e ajuda-me enquanto anfitrião. Encontre-nos em todas as plataformas de áudio e esperamos que tenha um excelente dia. Obrigado!