Como combater a disparidade salarial entre géneros através da criação de sistemas salariais transparentes

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Tim Reitsma

Quer esteja a liderar uma empresa, uma equipa ou a iniciar algo para o qual irá contratar pessoas, a compensação é normalmente uma das áreas que está no topo das preocupações. Devo oferecer o valor mínimo e ver se aceitam? Devo oferecer o valor máximo a alguém com experiência em comparação com outras pessoas, ou devo tornar tudo transparente? A equidade e a transparência salarial promovem uma cultura saudável e um local de trabalho próspero. No episódio de hoje, vamos ouvir um especialista neste tema.

Obrigado por nos acompanhar. Sou Tim Reitsma, o apresentador residente do People Managing People. Bem-vindos ao podcast. Somos pessoas a gerir pessoas e queremos liderar e gerir melhor. Somos proprietários, fundadores e empreendedores. Somos gestores intermédios. Somos líderes de equipa. Gerimos pessoas. E sim, trabalhamos em recursos humanos, mas não somos RH, pelo menos não no sentido tradicional.

Temos a missão de ajudar as pessoas a liderar e gerir as suas equipas e organizações de forma mais eficaz. Por isso, se quer liderar e gerir melhor, se quer tornar-se um líder organizacional melhor e um gestor de pessoas mais eficaz, junte-se a nós. Continue a ouvir o podcast para encontrar as dicas, os truques e as ferramentas de que precisa para recrutar, reter, gerir e liderar as suas pessoas na organização de forma mais eficaz. E, enquanto ouve o programa, subscreva e junte-se à nossa lista de correio em peoplemanagingpeople.com para se manter a par de tudo o que está a acontecer.

A minha convidada, Robin Turnill, é fundadora da Pivot HR Services, aqui em Vancouver, na Colúmbia Britânica, e, na minha opinião, é uma especialista em tudo o que diz respeito aos recursos humanos. Bem-vinda, Robin.

Robin Turnill

Bom dia, Tim. Muito obrigada por essa amável apresentação.

Tim Reitsma

Sim, já te conheço há algum tempo. E nós, sabes, fizemos um curso e um curso de coaching há alguns anos; foi aí que nos conhecemos e temos mantido o contacto. Sempre te apreciei muito, bem como os teus conhecimentos e a tua amizade. Por isso, estou muito entusiasmado por te ter no episódio de hoje, a falar realmente sobre equidade salarial, transparência e, sabes, vamos falar sobre essa diferença entre géneros. Mas primeiro, antes de entrarmos no assunto, o que te ocupa mais a atenção? Como estás?

Robin Turnill

Obrigada por perguntares. Estou muito entusiasmada por estar aqui hoje, Tan. É engraçado, nós fizemos mesmo aquele curso.

Foi apenas um dia ou três. Foram alguns dias, claro, mas já foi há vários anos. Ainda assim, tenho uma imagem muito nítida de nós a dançarmos salsa.

O que me ocupa mais a atenção? Sempre que falo contigo, a primeira imagem que me surge é a de nós os dois a dançarmos salsa no meio do nosso grupo de pessoas que mal conhecíamos.

Tim Reitsma

Sim, isso foi o nosso início. Estou a corar neste momento. Ainda bem que sou eu a imagem da minha dança de salsa robótica e desajeitada. Vamos começar.

Robin Turnill

E acho que todos precisamos desse riso perante algumas das coisas que estão a acontecer atualmente.

Sabes, enquanto proprietária de uma pequena empresa que apoia outras organizações, tenho de dizer que é impressionante ver as enormes mudanças que aconteceram em consequência da COVID.

Mas também fiquei realmente impressionada com a forma como as empresas conseguiram mudar e responder, implementando medidas para trabalhar remotamente sempre que possível e conseguindo adaptar alguns dos seus modelos de negócio para responder à situação. Tem sido realmente impressionante. Por isso, é isso que me tem ocupado mais a atenção nas últimas semanas: apoiar clientes, mas também observar todas as histórias que temos ouvido nas notícias.

Tim Reitsma

Sim, acho que podíamos ter uma conversa de seguimento, talvez ainda nesta primavera ou no verão, apenas sobre o panorama do trabalho. Sei que, na Colúmbia Britânica, mudou drasticamente; em todo o mundo, mudou. Estamos a gravar isto em março de 2020 e tenho muita curiosidade em ver como será o trabalho mais tarde este ano. Será agora um trabalho remoto cultura, ou será um cenário em que todos regressam ao escritório? Tenho muita curiosidade em ver como esta pandemia está a alterar as nossas prioridades profissionais. Fiquem atentos. Acabei de ter uma excelente ideia para um podcast. Obrigado por isso, Robyn.

Robin Turnill

Sem dúvida.

Tim Reitsma

No episódio de hoje, queremos falar sobre remuneração. Sei que trabalhei numa organização — na verdade, trabalhei em várias — mas numa delas eram muito reservados em relação aos salários. Diziam: “Não podes partilhar isto com ninguém. É um segredo absoluto.” Era como se fosse um segredo comercial ou como se eu fosse para a prisão por partilhar informações sobre remuneração. E quando me tornei líder nessa organização, ficou gravado em mim que não podíamos partilhar o que as pessoas ganhavam, especificamente em cada função. Por isso, não pensei em equidade salarial. Não pensei em transparência. Não pensei sequer se havia uma verdadeira disparidade salarial entre géneros. Escreveste um artigo numa revista online chamada People Talk e vamos partilhar a ligação nas notas do programa, sobre equidade salarial. O que te inspirou a escrever esse artigo?

Robin Turnill

Na altura, Ontário tinha anunciado uma lei de transparência salarial que estava precisamente a ser apresentada. Através dessa lei, tornou-se bastante evidente que a Colúmbia Britânica era uma de quatro províncias que não tinha legislação específica destinada a resolver a disparidade salarial entre géneros. Na altura, com Ontário a apresentar uma legislação bastante inovadora, isso inspirou-me a analisá-la mais atentamente para determinar quais eram alguns dos princípios fundamentais dessa legislação. Nesse processo, quero apenas dizer que gostaria de falar sobre a legislação. Mas também é importante referir que a legislação foi suspensa quando o novo primeiro-ministro de Ontário entrou em funções. Essa legislação foi agora colocada em espera. Não sei se acabará por ser promulgada, mas penso que aquilo que foi criado na altura faz muito sentido.

Tim Reitsma

Sei que estamos a falar aqui da Colúmbia Britânica e de Ontário, no Canadá. Temos ouvintes em todo o mundo e penso que este é um tema muito relevante em qualquer lugar, em qualquer província, estado ou país onde se esteja, quando se analisa a equidade salarial. No artigo, falas sobre ter um sistema salarial aberto e transparente, especificamente para ajudar a reduzir a disparidade salarial entre géneros. O que é um sistema salarial aberto e transparente?

Robin Turnill

As pessoas imaginam muitas vezes uma enorme folha de cálculo do Excel com os nomes de todos os trabalhadores e, ao lado de cada nome, o salário de cada pessoa, tudo amplamente distribuído e afixado na sala de almoço.

Não é exatamente assim que funciona.

Eis o aspeto que pode ter. Ainda não vou dizer se deve ou não ser assim, mas pode ser assim. Normalmente, quando falamos de um sistema salarial aberto e transparente, referimo-nos ao facto de cada função numa organização ter uma faixa salarial ou uma taxa fixa associada. Por exemplo, se fores assistente de vendas numa organização, poderias esperar que a tua faixa salarial fosse talvez de quarenta a quarenta e seis mil. É apenas um exemplo.

E cada função numa organização teria esse valor associado. Assim, qualquer pessoa que se candidatasse a qualquer posição saberia qual era a faixa salarial associada à função.

No sentido mais rigoroso, não se trata do indivíduo, mas da função e do valor associado que essa função traz para uma organização.

Tim Reitsma

Está bem. Gosto da ideia de ter o salário de todos numa folha de cálculo afixada na sala de almoço e de me sentar a observar as reações. Talvez seja essa a melhor abordagem. Mas o que estou a perceber é que se trata simplesmente de sistematizar os salários e estabelecer faixas, suponho que para funções específicas. Assim, independentemente de ser o João ou a Joana a candidatarem-se ao emprego, não vamos oferecer um valor à Joana e outro diferente ao João, apesar de terem a mesma experiência. Trata-se realmente de pensar no sistema por detrás da remuneração. É isso?

Robin Turnill

Exatamente. E isso impõe rigor quando sabemos que teremos de criar estas faixas para cada uma das posições. Permite às organizações pensar cuidadosamente sobre quais as competências essenciais, o nível de formação e as certificações específicas que serão valorizados na sua organização. Existem várias formas de fazer isto através da chamada classificação profissional.

Pode atribuir-se um valor em pontos. Imaginemos que um emprego exige um mestrado e que isso vale 20 pontos para essa posição. Ter um mestrado, em comparação com uma licenciatura, poderia valer 10 pontos. Assim, quando se classificam funções que exigem um mestrado, o seu valor em pontos será naturalmente mais elevado. Ou pode exigir-se cinco anos de experiência de gestão, o que valeria um determinado número de pontos. Se uma função não exigisse qualquer experiência de gestão, receberia zero pontos. Somam-se todos os pontos de uma determinada função e, no final, as funções de gestão poderiam ter um valor de, digamos, quinhentos pontos, enquanto as funções de consultor sénior teriam aproximadamente quatrocentos pontos, e assim por diante. Cria-se uma hierarquia.

Robin Turnill

Depois, para cada nível hierárquico, teria uma faixa salarial associada.

Nem todas as organizações conseguirão necessariamente implementar um sistema de pontos, mas há formas muito mais fáceis de o fazer. Uma delas é dizer: “Está bem, vamos fazer um exercício de comparação.” Pegamos nas funções da organização e comparamo-las.

Perguntamos qual destas duas posições é mais valiosa para a nossa organização? De que precisamos mais? Numa comparação entre duas posições, podemos dizer que a posição A é intrinsecamente mais importante para nós do que a posição B. Assim, A fica no topo e B em baixo. Depois comparamos a posição B com uma nova posição e continuamos o processo. Começamos a organizar as funções numa hierarquia, desde as posições de entrada até às posições de liderança sénior. Depois de termos essa hierarquia — o que pode ser feito num período bastante curto — podemos decidir qual deve ser a remuneração dentro dessas faixas. Existem muitas ferramentas diferentes que se podem utilizar no mercado.

Robin Turnill

Pode consultar-se rapidamente desde a PayScale até à Glassdoor, ou as faixas salariais publicadas no Indeed. Existem formas bastante rápidas de verificar o mercado, caso não haja recursos para pagar a uma empresa de consultoria de remuneração. Isso permite esclarecer qual é o valor das funções para a organização e quanto devem receber.

E saber que será necessário tornar esse sistema transparente para os trabalhadores leva a equipa de liderança a refletir bastante sobre o processo.

Tim Reitsma

Penso numa função de liderança que tive há vários anos e lembro-me de haver muitas perguntas sobre a forma como os salários eram determinados. Na altura, tínhamos avaliações de desempenho e revisões salariais exatamente ao mesmo tempo. Tenho quase a certeza de que ninguém ouvia realmente o que recebíamos na avaliação de desempenho; ficavam apenas à espera do número no final, para saberem se iam receber um aumento ou não. Talvez fosse melhor separar as duas coisas, mas isso é outro tema. Criar transparência em torno desse processo era importante, porque recebíamos muitas perguntas. Tínhamos uma equipa de RH bastante grande e pedimos-lhe que realizasse algumas sessões informais durante a hora de almoço sobre a forma como determinávamos os salários. Tínhamos um ficheiro Excel muito complexo com dados salariais, sistemas de pontos, faixas e experiência, o que nos dava rigor. Quando surgiam perguntas, conseguíamos justificá-las. Não era simplesmente um número tirado do nada. Penso que essa é uma excelente conclusão, quer se tenha uma grande equipa de RH quer não se tenha ninguém em RH: ter um sistema transparente para os trabalhadores e que se possa defender. Faz sentido?

Robin Turnill
É isso mesmo. Acertaste em cheio.

Trata-se realmente do processo. Quando as pessoas tentam determinar se consideram justa a sua remuneração, uma das primeiras coisas que querem saber é como o empregador decidiu quanto lhes pagar e qual deveria ser o seu salário. Como sou remunerado em relação às outras pessoas? É essa justiça processual que as pessoas analisam. Vou contar uma história interessante para destacar esse facto. Estava a realizar uma auditoria de RH numa nova empresa com a qual iria trabalhar.

Uma das coisas que estava a fazer era falar com os trabalhadores para compreender como se sentiam relativamente a alguns dos processos e políticas de RH existentes naquela organização. Uma das áreas que estávamos a analisar era o processo de atribuição de bónus. Os bónus eram, na realidade, extremamente generosos. Curiosamente, os trabalhadores consideravam-se insatisfeitos com esses bónus. Quando se perguntava porquê, a resposta era que não faziam ideia de como o bónus era calculado. Segundo todos os critérios, era um bónus bastante elevado. Posso dizer-vos que, ao analisar o mercado, estavam de facto a pagar acima do mercado em termos de compensação total aos trabalhadores da organização. Mas os trabalhadores queixavam-se dos bónus porque não sabiam como o seu bónus se comparava com o da pessoa ao lado. Não conheciam os critérios usados para definir o bónus. Por isso, esta empresa estava a gastar muito dinheiro num programa de bónus que, na realidade, estava a desmotivar as pessoas.

Há muito a dizer sobre prestar atenção ao processo. Um empregador gasta uma parte significativa do seu orçamento operacional em salários. Para a maioria dos empregadores, essa é a maior despesa individual. Se não estiverem a pagar esses salários de uma forma que motive e incentive a força de trabalho, estão a perder uma enorme oportunidade. Isso levará inevitavelmente algumas pessoas a decidir sair da organização ou a permanecer nela de forma ressentida.

Tim Reitsma

Ter pessoas sentadas nos seus lugares, a ocupar espaço na folha salarial ou na organização, sem estarem satisfeitas, faz-nos pensar na qualidade do trabalho produzido por alguém infeliz ou miserável. Podem existir vários fatores diferentes que conduzem a essa situação, mas, se houver confusão em torno dos salários e da forma como os bónus são pagos, existe uma oportunidade real para os empregadores, especialmente hoje, trazerem clareza e transparência. Quero mudar um pouco a conversa. Já passámos cerca de 15 minutos a falar sobre a criação do processo e deste um ótimo exemplo de um sistema de pontuação e de uma forma rápida de obter dados salariais. Mas quero falar um pouco sobre aquilo que consideras ser a causa principal da desigualdade salarial ou, mais especificamente, da desigualdade salarial entre géneros.

Robin Turnill

Penso que estão presentes vários fatores. O primeiro é o facto de, historicamente, terem sido as mulheres a abandonar a força de trabalho para cuidar dos filhos em casa, na sequência da licença de maternidade. O que temos observado é que, quanto mais tempo um trabalhador se afasta da força de trabalho, por qualquer motivo, mais difícil pode ser regressar e progredir. Durante longos períodos, as mulheres, historicamente e ainda hoje, continuam a ser o progenitor principal que abandona o trabalho quando nasce uma criança e fica em casa com ela.

No Canadá, temos uma legislação excelente que permite a um progenitor ficar em casa até 18 meses. Muitas mulheres aproveitam essa possibilidade, talvez não apenas uma, mas duas, três vezes ou mais ao longo da carreira.

Embora a legislação em matéria de direitos humanos seja bastante clara ao determinar que não se pode prejudicar alguém por ter estado ausente devido à maternidade, isso tende a acontecer.

As pessoas podem ficar ausentes durante muito tempo e perder oportunidades de promoção. Talvez, quando regressam, sejam desvalorizadas, com comentários como: “Não terão muito tempo para dedicar ao trabalho, porque vão ter de sair mais cedo para recitais, consultas médicas ou por qualquer motivo relacionado com os cuidados infantis.”

Penso, por isso, que este tem sido um enorme obstáculo para as mulheres, tanto historicamente como ainda hoje. O impacto da licença de maternidade. E também queria dizer uma coisa, Tim. Ias dizer algo?

Tim Reitsma

Sim. Estava a pensar que nunca tinha considerado a maternidade como uma penalização. Mas tens razão. Penso em alguém que está afastado do trabalho durante um ano ou um ano e meio aqui no Canadá e regressa. Potencialmente, é um ano ou um ano e meio de aumentos salariais perdidos, enquanto todos os colegas avançam e essa pessoa pode ficar para trás. É algo muito útil para pensar.

Robin Turnill

Sim, isso tem um impacto enorme no potencial de rendimento das mulheres. É certamente um fator importante. Outro fator é que, historicamente, o trabalho das mulheres — e vou colocar “trabalho” entre aspas — tem sido frequentemente um trabalho ao qual a sociedade não atribui grande valor. Por exemplo, funções de cuidado infantil e de educação na primeira infância. Mulheres que trabalham em creches. Mulheres que desempenham trabalho doméstico, como a limpeza.

Até mesmo os professores, quando analisamos esta profissão, continuam a ser maioritariamente mulheres. Quando comparamos com funções ocupadas sobretudo por homens, como a polícia, por exemplo, vemos uma diferença. Quero salientar que não estou de forma alguma a sugerir que não haja homens nestas funções tradicionalmente femininas, nem que não haja mulheres em funções dominadas por homens. Estou a falar de uma perspetiva sistémica ampla, olhando de cima para a situação e analisando onde se encontra a maioria das pessoas.

Quando analisamos as funções tradicionalmente masculinas e femininas e comparamos os seus valores, as funções tradicionalmente masculinas são mais bem pagas.

E, quando pensamos na remuneração, ela é algo profundamente pessoal, porque, no fim de contas, o salário está relacionado com a segurança, a capacidade de pagar uma hipoteca, sustentar a família, comprar alimentos e combustível. Mas também está relacionado com um sentido mais profundo de autoestima, porque o salário pode ser um reflexo daquilo que a sociedade nos diz que valemos. Isso pode ser alarmante quando começamos a pensar no salário como símbolo geral. O que temos observado é que as funções dominadas por mulheres tendem a ser consideradas pela sociedade como tendo menos valor, do ponto de vista salarial, do que as funções dominadas por homens. Isso conduziu a uma disparidade significativa.

Um terceiro fator surge quando analisamos os tipos de cursos universitários escolhidos por mulheres e homens, sendo a universidade, naturalmente, a porta de entrada para o tipo de trabalho que as pessoas desempenharão posteriormente.

Após a licenciatura, vemos menos mulheres representadas na engenharia, na arquitetura, nas finanças e em muitos cursos de gestão.

As mulheres tendem a estar mais presentes nas ciências sociais, na educação e nas línguas. Como resultado, apesar de haver uma percentagem mais elevada de mulheres no Canadá a concluir cursos universitários, elas acabam por ocupar funções que lhes pagam menos do que aos seus homólogos masculinos.

Tim Reitsma

Três pontos muito bons, Robin. Estou a pensar que, enquanto construo uma empresa e contrato pessoas no futuro, isto é algo em que precisamos de pensar. Tenho de pensar em como pagamos às nossas pessoas, garantir que temos um processo justo e definido e deixar de lado os nossos preconceitos. Como líderes e organizações, tenhamos ou não uma equipa de RH, somos responsáveis por essas decisões e temos de conseguir justificá-las. São pensamentos e pontos bastante sérios e agradeço-te por os partilhares. À medida que terminamos esta conversa, quais são algumas coisas práticas que os líderes podem fazer para garantir que estão a remunerar as pessoas de forma justa? Falámos do processo, da disparidade salarial entre géneros e, sobretudo, da maternidade e das funções tradicionalmente masculinas e femininas. O que podemos fazer para garantir a justiça? Precisamos de afixar tudo na sala de almoço? Talvez não. Precisamos de contratar um consultor de remuneração? Quais são algumas medidas práticas que podes partilhar connosco?

Robin Turnill

A boa notícia é que, independentemente da dimensão da organização e de se ter ou não um departamento de RH, há algumas medidas práticas que podem ser tomadas. Um passo simples é analisar os departamentos. Reunir todas as funções de um determinado departamento — por exemplo, as funções de um departamento de contabilidade — e agrupar posições semelhantes, como as pessoas responsáveis pelo processamento salarial, pelas contas a receber e pelas contas a pagar. Depois, analisar quem ganha mais nesse departamento.

A liderança pode simplesmente analisar cada departamento. Se houver vários líderes de negócio, cada um pode ser responsável por realizar essa análise no seu departamento. Não precisa de ser um processo pesado, mas é importante olhar para os dados com uma perspetiva renovada.

O segundo passo é determinar algum tipo de processo. Não precisa de ser um processo extremamente pesado, embora quanto maior for o rigor associado, mais defensável será normalmente o sistema. É importante conseguir responder a estas perguntas: por que razão decidimos pagar este valor por esta posição específica? Qual é o seu valor para a nossa organização?

É também essencial garantir que a disparidade salarial não continua a aumentar entre os géneros. Devemos evitar que isso aconteça.

Publicar faixas salariais nos anúncios de emprego é uma medida importante. Sabemos, através da investigação, que as mulheres tendem a negociar menos os seus salários.

Se o anúncio for cego e não indicar qualquer informação sobre compensação, as mulheres terão menos probabilidades de negociar, enquanto os homens terão muito mais probabilidades de o fazer. Assim, logo desde o início, pode estar a introduzir-se uma disparidade salarial entre géneros nas decisões de contratação se não existir já uma faixa salarial pública e clara para essa função.

Outra coisa importante é aquilo que mencionaste no início, quando as pessoas eram praticamente expulsas do local de trabalho por divulgarem informações sobre remuneração.

A legislação que Ontário se preparava para implementar proibia os empregadores de impedir os trabalhadores de falar sobre compensação. Os trabalhadores devem poder falar entre si sobre a sua remuneração, se desejarem divulgá-la, sem serem proibidos de o fazer.

Constatamos que, quanto maior é o secretismo, maior é a probabilidade de existirem desigualdades dentro de um sistema salarial. Estas são algumas dicas para começar.

Tim Reitsma

Isso é ótimo, Robin. Lembrei-me de uma história assustadora do início da minha carreira de liderança. Assumi a gestão de uma pequena equipa e era relativamente novo na função e na organização. Era o meu primeiro cargo de liderança e não sabia realmente o que estava a fazer; estava a improvisar. Um dos trabalhadores ia de férias e achou que seria boa ideia configurar o reencaminhamento automático do seu e-mail para a equipa. Ora, o seu recibo de vencimento estava incluído numa dessas mensagens reencaminhadas automaticamente. Muito rapidamente, toda a equipa ficou a saber quanto ele ganhava. Isso revelou uma enorme disparidade salarial na equipa que eu liderava e passei a maior parte de seis meses a corrigir a situação. O que parecia ser um erro honesto acabou por ter consequências significativas para mim e para a organização. Não perdemos ninguém por causa disso, porque percebemos que existia um problema grave e resolvemo-lo. Por isso, se estão a ouvir isto e a pensar no vosso plano de remuneração ou na vossa equipa, não façam como eu e não esperem que aconteça um acidente. Antecipem-se. Façam o que a Robin sugeriu, mesmo que seja tão simples como analisar quanto ganham as pessoas, para ver se existe algum preconceito não identificado, erro ou problema no sistema salarial. O título do podcast é “Atenção à diferença” e é muito importante analisá-la agora, antes de surgir qualquer legislação. É a coisa certa a fazer. Quero agradecer-te muito pelo teu tempo, Robin. Partilhas muitos conselhos práticos e reais. Vamos indicar aos nossos ouvintes como podem contactar-te, através da Pivot HR Services. Obrigado por participares.

Robin Turnill

Obrigada, Tim. É sempre um prazer falar sobre este tema tão importante. Como nota final, gostaria apenas de dizer que hoje nos concentrámos na disparidade salarial entre géneros, mas também observamos disparidades salariais quando estão em causa povos indígenas, pessoas pertencentes a minorias visíveis e pessoas com deficiência. Considero importante salientá-lo porque grande parte desta questão se resume ao poder. As pessoas que entram numa organização numa posição de menor poder negocial tendem a receber menos. Com o tempo, esse salário não recupera a diferença.

Depois, quando se candidatam ao emprego seguinte e lhes perguntam: “Quanto ganhava no seu emprego anterior?”, têm de indicar um salário inferior ao do mercado. Consequentemente, acabam também por receber menos no novo emprego. E isto repete-se. Concordo plenamente com a ideia de prestar atenção à diferença salarial.

Uma das formas mais práticas de o fazer é, quando se contratam pessoas, não lhes perguntar quanto ganhavam no emprego anterior.

É uma excelente forma de impedir que essa desigualdade continue a acompanhá-las.

Tim Reitsma

Adoro esse conselho. É tão prático e real. Falámos sobre género, mas a questão vai além do género. Existem disparidades salariais entre diferentes grupos demográficos, pessoas com deficiência e grupos de pessoas. Obrigado por destacares isso. Para quem nos está a ouvir: analise a sua remuneração e a sua organização. Se gostou do que ouviu, subscreva o nosso podcast em peoplemanagingpeople.com ou onde quer que ouça os seus podcasts, visite o nosso site e deixe um comentário. Gostaríamos muito de saber a sua opinião. É tudo por hoje. Obrigado e, mais uma vez, obrigado, Robin. Esperamos que volte a ouvir-nos em breve. Até à próxima.