Como Levar Criatividade & Diversão às Equipas Remotas (com Paul Lopushinsky, da Playficient)

Leia a transcrição:

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Timothy Reitsma

Muitas organizações passaram a trabalhar remotamente este ano. E, com isso, têm trabalhado arduamente para descobrir como continuar a levar criatividade, diversão e ligação às suas equipas. Mas como? Se não podemos reunir-nos presencialmente, jogar pingue-pongue ou participar numa sessão de brainstorming junto a um quadro branco, o que fazemos? O meu convidado de hoje é especialista em ajudar as empresas a criar e reforçar uma cultura de criatividade e diversão. Trabalhou com várias empresas para desenvolver uma cultura de iniciativas lideradas pelos colaboradores, com foco na diversão. Utilizando as oito personalidades lúdicas.

Obrigado por nos acompanhar. Sou Tim Reitsma, o anfitrião residente do People Managing People. Bem-vindo ao podcast para pessoas que gerem pessoas e querem liderar e gerir melhor. Somos proprietários, fundadores e empreendedores. Somos gestores intermédios. Somos líderes de equipas. Gerimos pessoas. E sim, trabalhamos em recursos humanos, mas não somos RH, pelo menos não no sentido tradicional. Temos a missão de ajudar as pessoas a liderar e gerir as suas equipas e organizações de forma mais eficaz.

Por isso, se quer liderar e gerir melhor, se quer tornar-se um líder organizacional melhor e um gestor de pessoas mais eficaz, junte-se a nós. Continue a ouvir o podcast para encontrar as dicas, truques e ferramentas de que precisa para recrutar, reter, gerir e liderar as suas pessoas e a sua organização de forma mais eficaz. E, enquanto ouve o programa, subscreva-o e junte-se à nossa lista de correio em peoplemanagingpeople.com para se manter a par de tudo o que está a acontecer.

Bem-vindo, Paul. Obrigado por se juntar a mim no podcast People Managing People. É um prazer tê-lo aqui.

Paul Lopushinsky

Olá, Tim. Obrigado pelo convite.

Timothy Reitsma

Antes de começarmos, conte ao nosso público um pouco sobre si, sobre a sua empresa de consultoria e sobre o seu percurso até à consultoria. Acho fascinante começar por aí.

Paul Lopushinsky

Claro. A empresa que dirijo chama-se Playficient. A ideia que aplico nas organizações é ajudá-las a eliminar o que não é essencial e a concentrarem-se no que realmente importa na experiência dos colaboradores. Fazemo-lo através de quatro áreas. Uma delas é olhar para além da mesa de pingue-pongue e da diversão forçada e criar locais de trabalho divertidos, sobre o que falaremos hoje. Outra é trabalhar no processo de integração de novos colaboradores. Outra é a conceção da experiência do produto através do design thinking.

A quarta é criar mapas da jornada dos colaboradores, utilizando a antiga técnica de contar histórias. Por volta do início de 2018, estava no meu antigo emprego a ouvir podcasts. O que estava a ouvir chamava-se Side Hustle School e era sobre criar negócios paralelos que, na sua maioria, se transformavam em negócios a tempo inteiro. Havia um homem com um percurso profissional bastante semelhante ao meu: designer de experiência do utilizador, gestor de produto e gestor de projetos.

Ele começou a incorporar mais humor nas apresentações no local de trabalho. Eventualmente, criou uma empresa para ajudar as organizações a utilizar o humor no trabalho. Contactei-o e, na altura, fazia muita comédia de improviso. Experimentei utilizá-la em vários eventos para melhorar a comunicação e o trabalho em equipa. Com o tempo, isso evoluiu para a criação de locais de trabalho divertidos, incorporando depois mais elementos das áreas de experiência do utilizador, design e gestão de produto, nas quais tinha trabalhado. Comecei também a desenvolver mais a componente cultural e de pessoas.

Como tinha trabalhado na integração de utilizadores, comecei a retirar muitos conceitos dessa área e a aplicá-los à integração de colaboradores e a tudo o que estivesse relacionado com a experiência do utilizador. Adaptei várias dessas ideias à experiência dos colaboradores. Foi evoluindo ao longo do tempo e mudou. Hoje sinto-me bastante satisfeito com as minhas ofertas, mais focadas nesses aspetos essenciais do design da experiência dos colaboradores.

Quando se trata de culturas divertidas, vejo muitas organizações a cometerem erros. Pensam que só precisam de reservar algum tempo, impor diversão e comprar uma mesa de pingue-pongue, e que isso resolverá tudo. Não é esse o caso.

Timothy Reitsma

Não é mesmo. Conheço organizações que investem numa mesa de pingue-pongue, numa mesa de matraquilhos ou noutra coisa qualquer, mas ninguém quer utilizá-la. As pessoas têm medo de jogar porque isso pode afastá-las do trabalho. Definir o que isso significa é, por si só, uma conversa que poderíamos ter noutra ocasião, tal como falar da experiência dos colaboradores e de toda a jornada de integração numa organização.

Muitas pessoas que ouvem este podcast são fundadoras de organizações ou lideram equipas sem uma experiência de integração totalmente estruturada ou pensada. Seria uma conversa fascinante para um episódio futuro, especialmente agora que muitas integrações são feitas a 100% remotamente, mesmo quando as pessoas vivem na mesma cidade. Como levamos a experiência dos colaboradores para a integração e para as primeiras semanas, tão importantes para um colaborador?

O que realmente me interessou quando começámos a falar sobre a gravação deste podcast foi esta ideia de diversão. Estou sentado no meu escritório em casa e trabalho a tempo inteiro como responsável de pessoas e cultura numa organização. A nossa equipa de liderança tem falado sobre como continuar a levar diversão para a nossa cultura. Quais são os seus pensamentos? Como estão as empresas a adaptar-se e a manter a ligação com as suas equipas de forma divertida e descontraída?

Paul Lopushinsky

Na minha opinião, surgiram alguns benefícios inesperados como resultado da Covid. Como as pessoas foram obrigadas a trabalhar mais remotamente , vi muitas organizações reduzirem significativamente as atividades de diversão forçada. Algumas tentavam fazer saltos, brincadeiras ou guerras de armas Nerf, para dar um exemplo estereotipado. Falei com pessoas e vi vídeos em que era evidente que algumas não queriam estar ali.

Com a Covid, a liderança e a gestão começaram a perguntar o que poderiam fazer em alternativa, sem tentarem estas coisas sem recolher opiniões dos colaboradores. Deram espaço aos colaboradores para dizerem: “O que sugerem?” Algumas organizações começaram a fazer sessões remotas de almoço e aprendizagem, nas quais qualquer pessoa podia falar sobre qualquer tema: uma linguagem de programação que tivesse descoberto, a sua obsessão ou conhecimento sobre diamantes, ou qualquer outro assunto. Isto ajudou as organizações a conhecerem melhor as pessoas para além do escritório.

Também vi colaboradores dizerem que podiam ensinar ioga, dar uma aula de zumba através do Zoom ou até uma aula de culinária. Na maioria dos casos, a liderança respondeu: “Vamos experimentar e ver o que acontece.” Como é remoto, para quem não quer participar é muito mais fácil não aderir. Não existe a mesma pressão que havia quando as mesas de pingue-pongue ou de matraquilhos ficavam sem utilização.

Trabalhei num local onde havia problemas em torno da mesa de matraquilhos, porque algumas pessoas achavam que outras passavam demasiado tempo a jogar. Para mim, desde que o trabalho estivesse feito, não havia problema, mas isso incomodava outras pessoas. O mais importante é que as organizações começaram a perguntar: “Já não temos as regalias do escritório. O que podemos fazer?”

Surgiram muitos recursos interessantes online: visitas virtuais a museus, sessões do Netflix Party para vermos algo em conjunto, e o Jackbox tornou-se muito popular. Foi interessante ver os colaboradores terem muito mais influência nestas iniciativas, em vez de tudo ser decidido pela gestão.

Timothy Reitsma

Está a referir-se a algo que também considero muito verdadeiro: existe uma necessidade crescente de iniciativas lideradas pelos colaboradores, em vez de depender da liderança sénior, dos fundadores ou das equipas de pessoas e cultura. Se alguém vem de uma organização onde é preciso pedir autorização para fazer coisas, em vez de simplesmente experimentar, como se muda essa cultura e essa mentalidade?

Paul Lopushinsky

Não é fácil. Penso na matriz básica em que as coisas são importantes ou não importantes e urgentes ou não urgentes. Nos últimos meses, muitas iniciativas, como o desenvolvimento de pessoas ou as iniciativas lideradas pelos colaboradores, eram vistas como importantes, mas não urgentes. Por isso, as organizações não se concentravam nelas.

Este acontecimento mundial mudou definitivamente essa prioridade e tornou-a muito mais urgente. É dececionante dizer isto, mas muitas organizações foram obrigadas a mudar a cultura porque não tiveram escolha devido à pandemia. Num mundo ideal, teriam identificado esta necessidade mais cedo. É mais fácil dizer do que fazer, claro, especialmente em empresas que funcionam há muitos anos com decisões vindas sempre do topo.

Não é possível mudar uma ou duas coisas e esperar que, de um dia para o outro, tudo seja diferente. Gosto de utilizar nas minhas apresentações uma citação de Mary Shelley, autora de Frankenstein: “Nada é tão doloroso para a mente humana como uma grande e súbita mudança.” Se as organizações tentarem reformular tudo de um dia para o outro, provavelmente enfrentarão muita resistência.

Falo sempre de um pequeno passo que as organizações podem dar para começar a incluir mais iniciativas dos colaboradores: começar simplesmente a falar com as pessoas e perguntar o que sugerem. As empresas não deveriam precisar de uma pandemia mundial para fazer isto, mas essa foi a realidade dos últimos meses.

Timothy Reitsma

Em empresas pequenas, médias ou grandes, as pessoas estão ocupadas. Estão sentadas em casa ou noutro local a trabalhar, já não necessariamente no escritório. Criar uma cultura de iniciativas lideradas pelos colaboradores parece ótimo. No meu caso, as iniciativas chegam até mim e eu digo: “Avancem. Planeiem. Façam. Vejam o que acontece.”

Devemos pedir iniciativas aos colaboradores e deixar que as pessoas e cultura ou os gestores as implementem? Ou qualquer pessoa pode assumir a responsabilidade e avançar com elas?

Paul Lopushinsky

Depende. Se for uma iniciativa pequena, como algumas pessoas reunirem-se no Zoom às três da tarde para falar sobre os livros que leram recentemente, não é preciso envolver-se demasiado. À medida que cresce, talvez seja necessário participar mais.

É importante encontrar o equilíbrio certo: a gestão deve oferecer apoio e mostrar que está totalmente disponível, mas sem microgerir. Não deve começar a dizer que algo não pode ser feito porque determinada pessoa tem de ser incluída ou porque não funcionará para alguém. É preciso apoiar e dizer: “Avancem.”

Conheci uma organização que teve dificuldades no início, mas depois um vice-presidente começou a dar aulas de culinária pelo Zoom. Isso fez com que as pessoas percebessem que, independentemente do cargo, quem tivesse uma ideia podia avançar e receber apoio. Para iniciativas pequenas, dê-se liberdade. Para algo maior, talvez seja necessário um envolvimento mais direto.

Timothy Reitsma

Gosto do exemplo de um vice-presidente começar uma aula de culinária pelo Zoom, porque muitas vezes é necessária a liderança para demonstrar a iniciativa e dar essa autorização implícita.

Penso num relatório sobre cultura produzido aqui na Colúmbia Britânica pela Sparke Creations. Um dos fatores que impulsionam verdadeiramente a cultura é o facto de ela começar no topo, ao nível da liderança. Muitas vezes dizemos que qualquer pessoa pode iniciar uma mudança cultural, mas as pessoas procuram essa autorização não escrita. É isso que também observa nas organizações quando vai falar ou prestar consultoria?

Paul Lopushinsky

Sim. Normalmente começa nos níveis superiores. Às vezes recebe apoio, mas depois perde-se a meio da organização, o que provoca desorganização, sobretudo em organizações maiores.

Uma coisa que observei nos últimos meses foi a liderança passar a dar mais atenção a temas que antes eram importantes, mas não urgentes: desenvolvimento das pessoas, apoio aos trabalhadores, bem-estar dos colaboradores e saúde mental. É lamentável que tenha sido necessário um acontecimento mundial para estes assuntos serem considerados urgentes e passarem para primeiro plano, mas talvez seja isso que leva a liderança e a gestão a reconhecê-los e a encontrar formas de agir.

Timothy Reitsma

É o mundo em que vivemos. Infelizmente, foi necessário algum tempo para as organizações se concentrarem novamente no que realmente importa quando falamos de pessoas.

Não se trata apenas de dizer “estes são os seus objetivos, vá fazê-lo”. Como criamos uma cultura de ligação e pertença, em vez de apenas oferecer benefícios, cerveja e mesas de jogos? Como promovemos verdadeiramente uma cultura de ligação, diversão e criatividade? Isto leva-nos às oito personalidades lúdicas que mencionou. O que são e como se relacionam com o trabalho?

Paul Lopushinsky

As oito personalidades lúdicas baseiam-se no trabalho do Dr. Stuart Brown, provavelmente o maior especialista mundial em tudo o que diz respeito à diversão. Antes de entrarmos nas oito personalidades, é importante dizer que cada pessoa pode ter várias. Não é como o Myers-Briggs, em que se pertence a determinadas categorias. Podemos ter várias, tender para algumas e elas podem mudar ao longo da vida: quando casamos, temos filhos, nos reformamos, começamos um novo emprego ou mudamos de local.

Também existem alguns equívocos. O que é diversão para uma pessoa pode ser trabalho para outra. É a ideia de que o lixo de uma pessoa é o tesouro de outra.

As oito personalidades lúdicas são: o brincalhão, o cinestésico, o explorador, o competidor, o diretor, o colecionador, o artista ou criador e o contador de histórias.

O brincalhão pode envolver comédia de improviso, comédia stand-up ou simplesmente fazer disparates como uma criança. O cinestésico está relacionado com o movimento, sem necessariamente haver competição. Algumas empresas oferecem ioga no escritório ou salas de meditação. O explorador gosta de viajar e aprender novos idiomas; sessões de almoço e aprendizagem são uma boa forma de incentivar isso.

O competidor é, de longe, a personalidade que vejo mais frequentemente nas organizações, seguido pelo cinestésico. As organizações são competitivas por natureza e os líderes tendem a ser competitivos. Daí as mesas de matraquilhos e pingue-pongue, as sextas-feiras com cerveja e os videojogos no escritório.

Depois temos o diretor: pessoas que dirigem filmes ou organizam convívios e eventos. Algumas pessoas ficam surpreendidas quando digo que isso pode ser diversão, mas demonstra que aquilo que é trabalho para uma pessoa pode ser diversão para outra.

O colecionador pode colecionar desde cromos de hóquei até produtos antigos da Apple. O artista ou criador pode participar em empresas que organizam maratonas de programação, ou tocar guitarra ou teclado no escritório.

O contador de histórias é mais comum entre pessoas interessadas em livros. Clubes de leitura são uma opção fácil. Algumas organizações organizam noites de Dungeons and Dragons. Existem muitas possibilidades diferentes dentro destas oito personalidades.

O essencial é perceber que todos temos personalidades diferentes. Se alguém não quiser participar numa determinada atividade, isso não significa que não saiba trabalhar em equipa. Significa apenas que provavelmente não se identifica com a mesa de pingue-pongue, as guerras de armas Nerf ou outras ofertas divertidas estereotipadas do Vale do Silício.

Timothy Reitsma

Estou a imaginar as armas Nerf e as brincadeiras. Já geri equipas que se identificam com esse lado da diversão, e não há nada de errado nisso. Também geri uma equipa mais inclinada para o lado artístico: queriam desenhar e representar visualmente as ideias. Como podem as organizações, especialmente agora que todos estamos remotos e dispersos, incorporar isto na integração e compreender o que melhor motiva cada pessoa?

Paul Lopushinsky

Numa empresa mais pequena, onde as pessoas entram gradualmente, é mais fácil perceber desde cedo que tipo de atividades cada pessoa prefere. Podemos sugerir atividades lideradas pelos colaboradores ou aquilo que a organização pode oferecer.

À medida que a organização cresce, podemos formar uma ideia geral por departamento. Por exemplo, algumas pessoas das vendas são mais extrovertidas e competitivas, embora isso não seja sempre assim. Podem preferir jogos online ou atividades competitivas. Os programadores podem ser mais introvertidos e identificar-se com maratonas de programação ou atividades de criação. Numa organização onde trabalhei, algumas pessoas gostavam de jogar Magic: The Gathering, e isso surgiu naturalmente.

Mas devemos sempre perguntar. O que não quero é que as organizações se fechem, criem atividades para todas as personalidades e depois as apresentem aos colaboradores como um pacote fechado. É melhor conversar com as pessoas. Algumas podem simplesmente fazer o seu trabalho e desligar o computador no fim do dia, e isso também é perfeitamente aceitável.

As equipas dão-nos uma ideia melhor sobre as pessoas. Temos várias personalidades lúdicas, mas pessoas em determinadas funções podem tender para personalidades semelhantes. Não é uma garantia, mas pode ser um bom ponto de partida.

Timothy Reitsma

Penso na experiência de integração e na possibilidade de incluir perguntas que ajudem a identificar uma personalidade lúdica. Também poderíamos perceber quem, dentro da organização, seria um bom colega de integração. Podemos fazer isso através de um processo baseado em Excel, de um sistema de acompanhamento ou de perguntas específicas.

Muitas organizações utilizam ferramentas como o Slack e criam canais diferentes. “Gosto de beber cerveja, por isso vou entrar no canal da cerveja.” Ou: “Não gosto de cerveja, mas gosto de animais, por isso vou entrar no canal dos animais.”

Paul Lopushinsky

Exatamente. Os cães são muito populares.

Timothy Reitsma

Ou fotografias de aventuras. Quero fazer caminhadas todos os fins de semana e conhecer ou acompanhar outras pessoas interessadas nesse tipo de aventura. Existem formas de os líderes incentivarem esta cultura sem se tornarem um obstáculo. Para quem nos ouve, seja líder de pessoas ou responsável por uma empresa, o que pode começar a fazer hoje para levar diversão, criatividade e envolvimento à organização sem os impor?

Paul Lopushinsky

O pequeno passo é falar com os colaboradores. Pode ser através de um inquérito, de uma chamada individual por vídeo ou de um canal no Slack com sugestões de coisas que poderiam fazer por diversão. A equipa de pessoas não deve fechar-se sem recolher opiniões externas.

É útil rever o que tem sido feito: o que funcionou, o que ajudou a manter as pessoas envolvidas e que novas atividades poderiam ser experimentadas. Não precisa de ser um plano enorme. Basta identificar o que funciona e continuar a conversar.

Se parece demasiado difícil perguntar a centenas de pessoas, comece por cinco. No design da experiência do utilizador existe a Regra dos Cinco: ao testar uma ideia, produto ou serviço, normalmente cinco utilizadores são suficientes para começar a identificar padrões sobre o que funciona e o que não funciona. Depois pode alargar a amostra.

Talvez seja menos importante concentrarmo-nos nas atividades específicas e mais importante identificar padrões na linguagem utilizada. Talvez as pessoas digam que gostariam de ter mais tempo juntas, um momento definido para fazer coisas ou mais influência sobre o que é feito. O mais importante é iniciar estas conversas, seja através de um inquérito, de uma sondagem no Slack, de uma mensagem ou de uma chamada no Zoom.

Não é necessário reformular tudo e dizer que, a partir de amanhã, tudo será diferente. Dê um pequeno passo. Fale com as pessoas sobre como se têm sentido e sobre o que tem funcionado em termos de diversão.

Timothy Reitsma

Parece demasiado fácil, Paul. Demasiado fácil.

Paul Lopushinsky

É a navalha de Occam: a melhor solução é normalmente a mais simples.

Timothy Reitsma

Muitas vezes tentamos complicar uma solução que é tão simples como perguntar a algumas pessoas. Tiremos os auscultadores, como estamos a fazer para ouvir este podcast, e vamos ao Slack ou ao Messenger. Pegue no telefone e fale com algumas pessoas. Não pergunte apenas “Está envolvido? Sim ou não?”. Vá mais fundo.

Paul Lopushinsky

Exatamente. É preciso aprofundar. Existe também a técnica dos cinco porquês: quando alguém dá uma resposta, pergunte porquê relativamente a essa resposta e continue a aprofundar. Ao chegar ao quinto porquê, poderá encontrar a causa principal.

Timothy Reitsma

“Está envolvido?” “Sim.” “O que o mantém envolvido?” Ou “Não.” “Conte-me mais. O que gostaria de ver?” “Gostaria que existisse um clube de leitura.” “O que o impede de começar um clube de leitura?” “Não sabia que tinha autorização.” Nesse caso, dou-lhe autorização para começar.

Paul Lopushinsky

E por que razão não percebeu que tinha essa autorização?

Timothy Reitsma

Exatamente. Qual era a barreira que o impedia de perceber isso? É uma técnica simples, com um pouco de orientação, utilizando perguntas com “o quê” e “como”, e os cinco porquês para melhoria de processos e identificação da causa principal.

Aqui está: já conhecemos as oito personalidades lúdicas e temos uma compreensão básica do que são, além de uma conclusão simples: perguntar aos colaboradores se estão envolvidos, se existe diversão e criatividade suficientes na organização enquanto trabalhamos remotamente e, se a resposta for não, como podemos incorporar mais disso. Paul, obrigado.

Paul Lopushinsky

De nada.

Timothy Reitsma

Como é que as pessoas o podem encontrar?

Paul Lopushinsky

A melhor forma é através do meu site, Playficient: www.playficient.com. É uma combinação das palavras proficient e play. Nos materiais do programa podemos incluir uma ligação para uma publicação longa no blogue sobre as personalidades lúdicas, como utilizá-las e porque é que as organizações tendem a não as utilizar. Também estou no LinkedIn. Não utilizo muito o Twitter; talvez devesse melhorar, mas sou muito mais ativo no LinkedIn.

Também apareço em vários canais de RH no Slack, como People People People e Hacking HR. Normalmente acompanho o que as pessoas dizem e participo ocasionalmente com ideias ou perguntas. Essa é a melhor forma de me encontrar.

Timothy Reitsma

Perfeito. Obrigado, Paul. E, para quem nos ouve, se gostou do que ouviu e se isto lhe disse algo, adoraríamos receber os seus comentários.

Encontre-nos no LinkedIn ou contacte-nos diretamente através de peoplemanagingpeople.com. Gostamos sempre de receber opiniões e comentários sobre o podcast. Obrigado novamente, Paul, e obrigado a quem nos ouve. Esperamos que tenha um excelente dia.

Paul Lopushinsky

Obrigado pelo convite.

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