Como um processo divertido de RH pode manter a sua equipa focada e empenhada & envolvida

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Tim Reitsma

Criar uma empresa na Nova Zelândia, mudá-la para Los Angeles e depois estabelecer-se em Victoria, na Colúmbia Britânica, implica muitas mudanças. A minha convidada de hoje partilha a sua experiência enquanto cofundadora e oferece uma visão prática sobre como se concentrar na sua equipa quando não se tem uma pessoa dedicada aos recursos humanos.

Obrigado por nos acompanhar. Eu sou Tim Reitsma, o apresentador residente do People Managing People. Bem-vindos ao podcast onde as pessoas gerem pessoas. Queremos liderar e gerir melhor. Somos proprietários, fundadores e empreendedores. Somos gestores intermédios. Somos líderes de equipas.

Gerimos pessoas. E sim, lidamos com recursos humanos, mas não somos profissionais de RH, pelo menos não no sentido tradicional. Temos a missão de ajudar as pessoas a liderar e gerir as suas equipas e organizações de forma eficaz. Por isso, se quer liderar e gerir melhor, se quer tornar-se um melhor líder organizacional e um gestor de pessoas mais eficaz, junte-se a nós.

As pessoas ouvem o podcast para encontrar as dicas, os truques e as ferramentas de que precisam para recrutar, reter, gerir e liderar as suas pessoas na organização de forma mais eficaz. E, enquanto ouve o programa, subscreva-o e junte-se à nossa lista de correio em people managing people thought. Com, para se manter atualizado sobre tudo o que está a acontecer.

Bem-vinda ao podcast, Annabel. É um prazer ter-te connosco. E, para os nossos convidados ou ouvintes, podes apresentar-te e dizer-nos quem és, o que estás a fazer? Gostaria muito de ouvir falar sobre o teu percurso enquanto empreendedora.

Annabel Youens

Claro. Obrigada pelo convite, Tim. O meu nome é Annabel Youens. Sou cofundadora e diretora de marketing da Appreciation Engine. Somos uma startup que ajuda empresas de grande dimensão a compreender melhor os seus fãs. Concentramo-nos sobretudo na indústria da música, ajudando as editoras discográficas a perceber aquilo de que os seus fãs realmente gostam num determinado mês e aquilo que já não ouvem.

Isto ajuda-as verdadeiramente com o marketing. No fundo, trata-se de ajudar os fãs a obter a música que querem. Atualmente estamos sediados em Victoria, temos membros da equipa no estrangeiro e na Nova Zelândia, além dos que estão aqui em Victoria. Também dirijo a empresa com o meu marido. Por isso, todas as coisas acontecem na minha vida e em casa, com o negócio e com as nossas vidas pessoais. Sim.

Tim Reitsma

Vocês falam de alguma coisa para além da Appreciation Engine?

Annabel Youens

Depois de termos tido a nossa filha, passámos definitivamente a falar sobre ela. Penso que pode ser bastante difícil, para nós, desligarmo-nos do trabalho. E, na verdade, é engraçado. O Jeff e eu trabalhamos juntos há quase 20 anos. Quando começámos, tínhamos acabado de criar uma startup; foi a primeira vez que trabalhámos realmente juntos e percebemos como seria essa dinâmica.

Eu tinha uma regra absolutamente rígida: às cinco da tarde, não se falava de negócios. Era extremamente disciplinada relativamente a isso. O que acabou por acontecer foi que o Jeff considerava essa regra muito frustrante, porque quando tinha uma ideia ou queria discutir alguma coisa, isso nem sempre acontecia entre as nove e as cinco.

Ao longo dos anos, deixei isso de lado e aceitei que existe esta mistura na minha vida. E como poderia não existir, depois de ter resistido durante tanto tempo? Agora está tudo bem e aceitei verdadeiramente essa realidade. Mas, honestamente, às vezes estamos a jantar, apenas os dois, e eu digo: será que podemos não falar de trabalho durante algum tempo? Certo. É tão fácil, porque gostamos do que fazemos. Ficamos completamente envolvidos, mas é muito importante ter espaço mental longe do trabalho.

Tim Reitsma

Sim. Estava a falar com uma colega minha e estávamos a comentar os nossos pobres cônjuges ou parceiros, que simplesmente nos ouvem falar. Eu não trabalho com a minha mulher, por isso consigo imaginar essas conversas quando trabalham juntos, além de criarem a vossa filha e tudo o resto. Não é normal ter várias startups ao longo dos últimos 20 anos com o seu parceiro, chegar à Appreciation Engine e mantê-la durante cerca de dez anos.

Annabel Youens

Sim, é verdade.

Tim Reitsma

Dez anos. O que vos levou a começar a Appreciation Engine?

Annabel Youens

Na altura era 2009 e eu e o meu marido vivíamos na Nova Zelândia. Tínhamos saído de Victoria. O Geoff tinha conseguido um emprego no estrangeiro e decidimos viver na Nova Zelândia durante dois anos, trabalhar, explorar o Pacífico Sul e conhecer o mundo. Acabámos por ficar lá muito mais tempo: dez anos. Em 2009, a indústria da música estava numa situação muito estranha.

Naquela altura, os fãs estavam a ser processados pelas editoras discográficas por descarregarem música e estavam a surgir todos estes serviços interessantes. O Twitter tinha aparecido. O SoundCloud era muito popular, especialmente entre músicos independentes. O Flickr era um local onde todos partilhavam arte e fotografias.

Estávamos a pensar em todo o marketing de recomendação que os fãs estavam a fazer. Partilhavam ligações do SoundCloud, imagens de bandas e conversavam no Twitter. Pensámos que tinha de existir uma forma melhor de as editoras e as bandas reconhecerem este excelente comportamento dos fãs.

Foi assim que nasceu a Appreciation Engine. O conceito central é: como pode apreciar os seus fãs se não os compreende? Há tanto conteúdo online que é extremamente difícil fazer isto manualmente. Se analisarmos o Twitter e as estatísticas, conseguimos ver que cem mil pessoas falaram sobre a nossa banda e gostaram muito dela. Mas quem são essas pessoas? Como chegamos até elas e lhes agradecemos aquilo que estão a fazer?

Foi aí que tudo começou. Vimos a indústria da música mudar a passos largos e abraçar verdadeiramente o digital, enquanto em 2009 ainda era muito resistente.

Tim Reitsma

Consigo imaginar que apresentar uma nova tecnologia ou uma nova forma de recolher informações possa ser difícil. É uma indústria que evoluiu ao longo do tempo, mas agora vemos que a tecnologia está a ser introduzida. Isso pode ser assustador. Como ultrapassaram essa resistência das grandes empresas de música?

Annabel Youens

É sempre uma questão de encontrar a pessoa certa, alguém alinhado com a nossa visão e que também veja o potencial. Na Nova Zelândia, começámos a trabalhar com uma banda chamada Mint Chicks. Atualmente chamam-se Unknown Mortal Orchestra — fica aqui a recomendação.

São fantásticos. O Rubin, um dos irmãos da banda e a principal figura por detrás do projeto, estava a sair da editora. Na altura estavam com a Warner e procuravam um serviço que utilizasse plataformas online. Fomos apresentados e trabalhámos muito intensamente juntos.

Penso que essa foi uma das razões pelas quais somos tão bem-sucedidos hoje. O Rubin é uma daquelas pessoas que trabalha imenso na sua música, mas também compreende todos os outros componentes do negócio. Tivemos uma campanha muito bem-sucedida com a banda.

Fizemos todo o tipo de coisas. Tivemos uma transmissão em direto, os fãs puderam criar vídeos e fizeram capas de álbuns. Foram todas colaborações entre os fãs e os Mint Chicks. Foi muito bem-sucedido. Lançaram um single numa pen USB, algo praticamente inédito na altura. Foi uma campanha incrível.

Depois disso, pudemos trabalhar com várias outras editoras na Nova Zelândia e na Austrália. Encontrámos alguém que realmente compreendia a ideia, provámos o sucesso e outras editoras disseram: isto parece interessante, também gostava de experimentar.

Foi assim que começou. Depois conseguimos angariar capital inicial e decidimos que precisávamos de nos mudar para Los Angeles, porque estávamos a ter sucesso naquele pequeno mercado.

A Nova Zelândia é um excelente campo de testes para a tecnologia. Mas, se queríamos tornar-nos uma empresa maior, tínhamos de ir para onde estava a música. As opções eram Los Angeles ou Nova Iorque. Tendo crescido no Canadá, pensei: não, obrigada, não quero neve em Nova Iorque. Fomos para Los Angeles e envolvemo-nos verdadeiramente na indústria.

Foi um choque cultural completo passar da pequena Nova Zelândia para a enorme e extensa Los Angeles. Quando chegámos, percebemos também que existiam milhares de agências digitais a gerir campanhas criativas para artistas e equipas. Fizemos algumas, incluindo campanhas de grande dimensão com a Thievery Corporation, a Kesha e os OK Go, que foram muito bem-sucedidas.

Mas percebemos que a nossa tecnologia central, que estava por baixo das campanhas, era algo que nenhuma outra agência digital tinha. Foi então que decidimos deixar de criar campanhas digitais para agências e editoras e tornar-nos simplesmente num fornecedor de serviços que disponibilizava esta tecnologia para outros grupos desenvolverem sobre ela.

Tivemos uma mudança estratégica significativa quando chegámos a Los Angeles e compreendemos o mercado. Penso que isso é muito comum nas histórias de crescimento das startups. A palavra mudança estratégica é usada muitas vezes, mas foi muito difícil, porque tivemos de dispensar a nossa equipa na Nova Zelândia. A mudança no negócio foi tão drástica que tivemos de reduzir todos os custos. O Jeff e eu não recebemos salário durante seis meses e concentrámo-nos em transformar a empresa num serviço tecnológico. Foi um momento bastante difícil.

Tim Reitsma

Consigo imaginar. Tinham uma excelente ideia, comprovada na Nova Zelândia, levaram-na para Los Angeles e perceberam rapidamente que outras organizações e agências faziam algo semelhante. Depois perceberam que a vossa tecnologia central era o vosso elemento diferenciador e passaram de agência para empresa tecnológica num período curto. Além disso, tiveram de mudar a equipa e os recursos. Saíram da Nova Zelândia, foram para Los Angeles e agora estão em Victoria. Imagino as longas conversas e as conversas noturnas sobre todas essas decisões.

Annabel Youens

É muito interessante tentar tomar decisões que não sejam emocionais. Isso pode ser extremamente difícil, sobretudo quando temos uma equipa fantástica. Muitas empresas estão a passar pelo mesmo com a COVID: têm de mudar e adaptar as suas equipas.

É algo que temos de fazer em determinados momentos do negócio. Quando o novo modelo arrancou em Los Angeles, percebemos que, apesar de estarmos a trabalhar com uma editora em Santa Monica, e de vivermos e trabalharmos lá, a editora estava em Hollywood. Por causa do trânsito, não queriam deslocar-se até nós, por isso fazíamos reuniões no Zoom.

Percebemos rapidamente, depois de cerca de um ano e meio, que podíamos fazer este trabalho a partir de qualquer lugar do mundo. Sempre quiséramos regressar a Victoria, onde o Jeff e eu estudámos e onde ainda temos família. Tínhamos acabado de ter a nossa filha, que tinha cerca de dois anos, e não tínhamos uma rede de apoio em Los Angeles.

Era bastante difícil equilibrar tudo. Decidimos regressar a Victoria. Lembro-me de apresentar a decisão ao nosso conselho de administração e estar preocupada com a reação. Pensei que iam dizer que tínhamos de ficar em Los Angeles, mas foram muito apoiantes.

Percebi, com essa experiência, que, quando estamos felizes com o que nos rodeia e com aquilo que está a acontecer na nossa vida, e nos sentimos apoiados pelas pessoas à nossa volta, o negócio torna-se mais bem-sucedido. Regressámos a Victoria e, cerca de quatro meses depois, assinámos um contrato global com outra grande editora.

Penso que muito disso se deve ao facto de estarmos novamente em casa e termos uma rede de apoio. Victoria é também extremamente acolhedora. Se compararmos trabalhar em Los Angeles com trabalhar em Victoria, é literalmente como o dia e a noite.

Em Los Angeles, estávamos num escritório WeWork, rodeados de startups que angariavam um milhão de dólares durante um almoço com alguém num café. Isso acontecia mesmo. Quando regressámos a Victoria, encontrámos um lugar muito acolhedor. Pessoas da minha rede de há anos voltaram a contactar-me. A comunidade tecnológica recebeu-nos muito bem.

Podemos contactar qualquer empreendedor em Victoria e dizer: olá, sou a Annabel e estou a lidar com esta situação; podes falar comigo durante dez minutos? A resposta será sim. Arranjam tempo para nós. Isso nunca aconteceria em Los Angeles. Aqui tudo está muito mais alinhado com a nossa filosofia empresarial e com a forma como somos enquanto pessoas.

Estar num lugar que nos faz felizes não é apenas bom para nós; também é muito bom para o negócio.

Tim Reitsma

É uma experiência muito interessante e também uma grande aprendizagem: perceber que podiam estar em qualquer lugar do mundo e decidir regressar a Victoria. Ter esse acolhimento e esse sistema de apoio ajuda-vos a crescer enquanto indivíduos e enquanto organização.

Falemos do crescimento da empresa. A tecnologia foi adotada pela indústria da música e, provavelmente, por outras indústrias. Não podem ser apenas tu e o Jeff. Como fizeram crescer a equipa? Está a crescer em Victoria ou estão a fazê-la crescer remotamente?

Annabel Youens

É uma excelente pergunta. Ainda temos algumas pessoas na Nova Zelândia, especialmente o Mike, um dos nossos principais programadores. Trabalha connosco, de forma intermitente, há 20 anos. Já é praticamente família. Sempre trabalhou remotamente.

Estamos a fazer crescer a equipa em Victoria. Essa foi uma das grandes razões para regressarmos. Há muitas pessoas inteligentes em Victoria. A indústria tecnológica é muito diferente de quando saí, em 2001. Há muitas pessoas talentosas à procura de empregos interessantes. Existe uma grande reserva de talento e as pessoas querem mudar-se para Victoria, o que é ótimo para o recrutamento.

Temos crescido. É um desafio. Na primeira fase do negócio, a maior questão é: temos adequação produto-mercado? Alguém vai comprar este produto? Depois as pessoas começam a comprar e percebemos que precisamos de pessoas para apoiar os clientes. Temos de encontrar essas pessoas.

Surge então um novo desafio: como integrar alguém que não sabe praticamente nada sobre o nosso negócio? Como fazê-lo compreender a forma como trabalhamos, como resolvemos problemas, como lidamos com os sucessos e como os celebramos?

Chegamos a um ponto em que passamos cada vez mais tempo com a parte do negócio relacionada com as pessoas. Existe uma tendência real, sobretudo entre fundadores, para dizer: sim, sim, trato disso mais tarde, porque tenho uma emergência aqui. Compreendo perfeitamente, mas acredito que não podemos adiar a gestão das pessoas.

Temos de reservar tempo e fazer esse trabalho, porque isso traz claramente benefícios para o negócio. Se as pessoas estiverem felizes, satisfeitas e sentirem que o seu trabalho árduo é reconhecido, o negócio será mais bem-sucedido do que se tivermos apenas pessoas a cumprir as suas funções.

Tim Reitsma

O que estás a dizer é apoiado pela investigação e por vários livros de negócios. Não se trata apenas de oferecer um salário razoável e esperar que alguém venha trabalhar todos os dias sem estar feliz. É necessário criar pessoas felizes, com propósito e potencial. Como se consegue isso? Já ouvi outros fundadores falar de uma visão clara ou de valores claros. Há mais alguma coisa que ajude a garantir que as pessoas estão alinhadas, motivadas e a avançar?

Annabel Youens

É difícil, porque também depende da dimensão da equipa. Na fase em que estamos, a começar a crescer, gerimos isso através dos gestores do grupo. Temos, obviamente, reuniões individuais semanais. Considero-as essenciais para verificar como está cada membro da equipa. Também fazemos reuniões trimestrais que alimentam as avaliações anuais.

Por vezes sinto que todas as semanas tenho de fazer uma avaliação trimestral. Pode parecer muita burocracia e podemos pensar: acabei de fazer isto, tenho mesmo de voltar a fazê-lo?

Mas, desde que implementámos este sistema, há cerca de um ano ou quase dois, percebi o seu valor. Numa avaliação trimestral, identificamos os principais objetivos em que cada membro da equipa vai trabalhar e a que objetivos gerais do negócio estão ligados.

A cada três meses verifico com cada pessoa da equipa o que está a fazer e como isso se relaciona com os objetivos maiores e com a estratégia que definimos. É importante que este ciclo exista dentro da empresa. Pode parecer trabalhoso implementá-lo, mas não tenho uma pessoa de RH na equipa. O que faço é recorrer a um especialista de RH quando preciso.

Por exemplo, não temos um manual de políticas e procedimentos. Temos um manual chamado O Que Fazemos e Como Fazemos. Está escrito em linguagem simples e explica claramente como lidamos com as férias e como damos a toda a gente um período de descanso entre o Natal e o Ano Novo, porque ninguém quer trabalhar nessa altura.

Criámos manuais de políticas envolventes e não aborrecidos. Esse é um conselho que daria a qualquer pessoa no seu trabalho de RH: não torne as coisas aborrecidas. Recorro a especialistas quando preciso deles. O Matt, da Human Elements, ajudou-me a redigir estes documentos e a garantir que estão alinhados com todas as políticas provinciais e federais aplicáveis.

Muitos fundadores, antes de poderem contratar uma pessoa de RH, procuram pessoas na sua rede que possam apoiá-los.

Tim Reitsma

É um bom ponto. Uma startup ou uma pequena empresa não precisa necessariamente de contratar uma pessoa de RH a tempo inteiro. Pode ser útil contratar um consultor durante algum tempo para ajudar a criar estas estratégias. É importante encontrar alguém alinhado com a visão e os valores da organização.

Qualquer pessoa pode pesquisar no Google como criar manuais, políticas ou processos. Mas é importante escrevê-los na linguagem da organização. Se estiverem cheios de linguagem jurídica, as pessoas vão lê-los? Vão cumpri-los? Ao mesmo tempo, temos de garantir que a organização cumpre a lei.

Annabel Youens

Sem dúvida.

Tim Reitsma

A última coisa que queremos é ter problemas legais ou com qualquer entidade no Canadá. É importante pesquisar e procurar aconselhamento. Falaste um pouco sobre reuniões individuais e avaliações anuais. Quando perceberam que precisavam desse processo? Foi uma decisão proativa ou alguém o solicitou?

Annabel Youens

Foi uma decisão proativa. À medida que a equipa ultrapassou as seis pessoas, deixei de falar com todos diariamente e de saber exatamente o que estava a acontecer. Percebi que precisávamos de algo que permitisse a cada membro tomar as suas próprias decisões todos os dias.

Nas startups, surgem constantemente imprevistos. Um cliente pede alguma coisa e temos de mudar de direção. Mas, depois disso, como é que as pessoas se realinham com aquilo em que a empresa precisa de se concentrar? A reunião trimestral ajuda, porque permite que cada pessoa aceda ao sistema que utilizamos para gerir os processos de RH, como licenças e avaliações de desempenho.

Podem consultar os indicadores-chave de desempenho acordados para os três meses seguintes e sabem em que devem concentrar-se. Conseguem realinhar-se sem terem de incomodar outra pessoa. Isso permite-lhes ser independentes e compreender a visão mais ampla do trabalho. Ajuda toda a gente a manter-se no caminho certo.

Eu também preciso disso: o que tinha de concluir até ao final deste trimestre? O que tenho de apresentar ao conselho? É muito benéfico e a nossa equipa também considera que é útil.

Todos somos indivíduos únicos e somos pessoas antes de qualquer outra coisa. Algumas pessoas dependem das reuniões semanais para se manterem no caminho certo; outras utilizam as reuniões trimestrais. É interessante ver como as pessoas são motivadas por objetivos de longo prazo ou por objetivos semanais de curto prazo.

Penso que precisamos das duas coisas. Já trabalhei em organizações onde só existia uma avaliação anual e é difícil falar sobre o desempenho de um ano inteiro quando só nos lembramos dos últimos três meses.

Tim Reitsma

Também já passei por isso. Normalmente é uma corrida contra o tempo: tenho de escrever uma avaliação de desempenho, pedir feedback às pessoas e depois tento extrapolar o feedback das últimas semanas.

Sou um grande defensor de reuniões individuais regulares, mas não apenas para conversar e beber café. É preciso haver alguma estrutura: em que estamos a trabalhar? Quais são os objetivos? As empresas pequenas podem definir objetivos, mas, como o negócio muda tão rapidamente, esses objetivos podem deixar de ser relevantes.

É necessário questionar se os objetivos são os certos, se estão alinhados com a visão e se correspondem à direção que queremos seguir. Não é preciso ter um plano elaborado. Há ferramentas tecnológicas que ajudam e também podemos criar um bom modelo, desde que estejamos a acompanhar alguma coisa e a fazê-la avançar.

Annabel Youens

Para mim, tudo é orientado por modelos. Temos um modelo para reuniões individuais semanais que todos preenchem. Isso dá estrutura. Também temos um plano estratégico que conseguimos resumir em quatro diapositivos.

Algumas pessoas pensam que um plano tem de ser enorme, com muitas páginas e todos os detalhes. Não concordo. É melhor escrever alguma coisa, mesmo que ainda não esteja perfeita, e tentar avançar, em vez de passar imenso tempo a criar um plano estratégico complicado que ninguém vai ler.

Também tenho tendência para planear indefinidamente sem executar. Por isso, é útil ter um plano curto e simples que me ajude a concentrar-me no trabalho.

Tim Reitsma

Sou igual. Posso tornar-me muito bom a planear e depois não me responsabilizar pela execução do plano. É fácil usar o trabalho como desculpa, mas, no fundo, o que importa é saber para onde vamos enquanto organização e qual é o nosso contributo.

À medida que a equipa cresceu e a empresa mudou várias vezes de país, o que aprendeste sobre gestão de pessoas?

Annabel Youens

Há várias coisas. A principal foi perceber que já não acredito verdadeiramente no conceito de equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Quando alguém vem trabalhar, é primeiro uma pessoa e traz consigo tudo o que está a acontecer na sua vida.

Pode ter-se esquecido de colocar a reciclagem na rua e estar aborrecido consigo próprio, ou pode estar a lidar com um problema familiar. As pessoas levam todas essas dimensões para o trabalho. E queremos que tragam essas dimensões, porque são elas que as tornam únicas, que lhes permitem encontrar soluções incríveis e que acrescentam cultura à organização.

Para mim, é importante pensar na pessoa como um todo e reconhecer que ela é, antes de mais, uma pessoa. Durante muitos anos fui boa a contratar e gerir pessoas excelentes, mas tentava manter uma separação. Aprendi que essa separação não existe. Somos todos pessoas, quer estejamos a gerir alguém, quer façamos parte de uma equipa.

Vejo o meu trabalho como ajudar cada pessoa que entra na empresa a ser bem-sucedida. Quero ajudá-la a perceber em que competências quer tornar-se boa. Assim, quando avançar para a próxima etapa da carreira, criar uma empresa ou seguir outro caminho, poderá olhar para trás e dizer: foi na Appreciation Engine que percebi isto.

Pode descobrir algo em que é realmente boa ou perceber que não gosta de fazer determinadas coisas. O objetivo é concentrarmo-nos na pessoa, ajudá-la a ter sucesso e perceber onde quer estar daqui a dez anos. O negócio também será mais bem-sucedido e teremos um local de trabalho feliz.

Tim Reitsma

Aprecio isso. Muitas vezes esquecemos este aspeto da liderança. Pensamos na parte tática: criar modelos de planos de desenvolvimento, planos de compensação e avaliações de desempenho. Mas somos humanos. Fazemos o nosso melhor e temos de presumir boas intenções.

Enquanto líderes, devemos estabelecer ligação com as nossas pessoas, inspirá-las e perceber como podemos ajudá-las a crescer. Não se trata apenas de entregar uma pá e dizer: vá cavar um buraco. É mais do que isso. Onde se vê daqui a cinco ou dez anos? Continua a existir compatibilidade com esta organização? Se não, como podemos ajudar a pessoa a crescer na próxima fase da carreira?

Annabel Youens

Exatamente. Um modelo aborrecido.

Tim Reitsma

Tenho criado muitos modelos para um contrato em que estou a trabalhar e percebi que é preciso fazer muito mais do que simplesmente disponibilizar um modelo. É necessário alinhar as pessoas e explicar a intenção e a inspiração por detrás dele.

Annabel Youens

A linguagem é muito importante para mim. Tenho formação em escrita criativa e fui romancista. Talvez ainda venha a sê-lo. Quanto mais leio sobre cultura e criação de boas culturas, mais percebo a importância da linguagem.

Nos nossos modelos, utilizamos a forma como falamos no escritório e como queremos que os membros da equipa e a organização comuniquem. Temos, por exemplo, determinadas grelhas que todos preenchem. Durante muito tempo não conseguia lembrar-me do nome, por isso chamava-lhes Kubricks. Agora toda a gente lhes chama Kubricks. Estas coisas evoluem.

Isto lembra-me a criação de uma cultura. Penso nas experiências de acampamento em que criávamos uma linguagem própria e, quando voltávamos, os nossos amigos não percebiam do que estávamos a falar. Vejo muito disso no dia a dia da empresa: estamos todos envolvidos, fazemos algo em conjunto e causamos impacto.

Só percebi no último ano por que continuo a fazer isto. Gosto de trabalhar com pessoas, de vê-las ser bem-sucedidas, enfrentar desafios e falhar. Não há problema em falhar. Aprendemos e descobrimos o que fazer a seguir. Essa parte do meu trabalho entusiasma-me.

Quando olho para trás, para a fase em que éramos apenas o Jeff e eu durante aquela mudança difícil, e comparo com o momento atual, em que temos uma equipa a trabalhar em conjunto, sinto que sou mais bem-sucedida enquanto pessoa e proprietária de uma empresa porque tenho esta equipa a apoiar-me.

É maravilhoso trabalhar todos os dias com pessoas excelentes, porque são as pessoas que vemos mais frequentemente na nossa vida.

Tim Reitsma

É absolutamente verdade. Se não gostamos das pessoas com quem trabalhamos, isso é uma oportunidade para refletir e talvez fazer alguma mudança num futuro próximo.

Annabel Youens

Sem dúvida.

Tim Reitsma

Agradeço muito a tua presença, Annabel, e o facto de partilhares as tuas aprendizagens enquanto empreendedora, bem como a inspiração sobre como liderar pessoas. Sinto-me inspirado por esta conversa e tenho a certeza de que os nossos ouvintes também se sentirão.

Para quem quiser encontrar-te, o endereço é get.theappreciationengine.com. Creio que acertei.

Annabel Youens

Sim, está certo. Muito obrigada. Foi muito divertido. Adoro falar sobre pessoas e sobre todas as coisas maravilhosas e loucas que fazem parte de sermos humanos.

Tim Reitsma

Também gostei muito da conversa. Poderíamos provavelmente continuar.

Brincámos antes de entrar no ar que ficaríamos a falar durante seis horas. Agora percebo que tenho cerca de seis horas de perguntas de seguimento. Mas guardamo-las para futuros podcasts. Que te parece?

Annabel Youens

Parece-me ótimo. Muito obrigada, Tim.

Tim Reitsma

Obrigado e até à próxima.

Annabel Youens

Está bem, adeus.