Os principais desafios relacionados com o talento e como superá-los

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Vijay Pendakur: Cada contexto, em cada setor, é tão único, não é? E, por isso, este tipo de ênfase performativa, orientada pela aparência e desprovida de contexto, na contratação de pessoas diversas a nível da liderança, penso que é muito ruído e não é particularmente útil neste momento.

David Rice: Bem-vindos ao podcast People Managing People. Estamos empenhados em construir um mundo do trabalho melhor e em ajudá-lo a criar locais de trabalho felizes, saudáveis e produtivos. Eu sou o vosso anfitrião, David Rice.

O meu convidado de hoje é o Dr. Vijay Pendakur. É o autor de “The Alchemy of Talent” e um executivo experiente, com alguns nomes que talvez reconheçam no seu currículo, incluindo VMware, Salesforce e Dropbox. Vamos falar sobre o novo livro de Vijay e alguns dos maiores desafios relacionados com o talento que as empresas enfrentam atualmente.

Vijay, bem-vindo.

Vijay Pendakur: Obrigado pelo convite, David. Estou muito entusiasmado por estar aqui.

David Rice: Então, para começar, conte-nos um pouco sobre si, como chegou onde está e o que o levou a escrever o livro?

Vijay Pendakur: Um pouco sobre o meu percurso: ambos os meus pais eram professores quando trabalhavam. Por isso, acabei, sem surpresa, no negócio familiar da educação. Durante 18 anos, trabalhei em cinco universidades por todo o país e passei bastante tempo a obter graus académicos avançados que eram normais nesse setor.

E, quando olho para esses 18 anos, o fio condutor — que não conhecia na altura, mas que agora consigo ver claramente — era a curiosidade que tenho sobre a relação entre o ambiente de aprendizagem em que os estudantes se encontram e o seu desempenho académico, e sobre a forma como esse ambiente molda o desempenho dos estudantes.

Depois, através de uma combinação de serendipidade e trabalho árduo, acabei por entrar numa segunda fase da minha carreira que nunca tinha previsto, mas que me deixou muito satisfeito. Desempenhei funções relacionadas com talento e cultura em recursos humanos em várias empresas. Mas, na realidade, a lente era a mesma: de que forma é que o ambiente — neste caso, a experiência dos colaboradores — afeta o desempenho dos colaboradores?

Assim, muitos dos heurísticos ou modelos mentais, bem como a minha inclinação para a ciência comportamental e os dados, que desenvolvi enquanto cientista social a trabalhar com estudantes em universidades durante quase 20 anos, foram transpostos para a forma como decidi, de forma natural, abordar a resolução de problemas na experiência dos colaboradores.

Finalmente, há algum tempo, no meu 45.º aniversário, decidi experimentar algo completamente diferente e lancei o meu próprio projeto como empreendedor individual, para usar uma expressão que provavelmente retirei do TikTok. Queria aproveitar tudo o que tinha aprendido ao longo de mais de 20 anos a trabalhar em organizações complexas e globais e a liderar equipas complexas.

Queria realmente encontrar uma forma de criar valor para os clientes como orador, facilitador e coach de eficácia de equipas. E, muito gentilmente, perguntou-me como cheguei a escrever o livro. Enquanto trabalhava com clientes e falava em conferências, senti-me internamente muito motivado a produzir algo que cumprisse dois objetivos.

Em primeiro lugar, dar-me a oportunidade de clarificar o meu pensamento. Se alguém que está a ouvir já escreveu alguma coisa, desde uma publicação de blogue a uma carta de apresentação para um emprego, ou até um livro, sabe que escrever é o derradeiro exercício de rigor e clarificação. E eu adoro isso. Adoro mesmo. Adorei essa experiência e o benefício que obtive ao escrever este livro.

Em segundo lugar, também me deu algo mais coerente para oferecer. Para os meus clientes e para o mercado, que está a debater-se com questões que me são tão importantes, foi uma forma mais coerente de reunir parte do meu pensamento do que dizer: “Ei, fiz todas estas coisas durante mais de 20 anos. Tento resolver problemas difíceis em ambientes difíceis. Trabalhe comigo.”

Quer dizer, isso é um pouco difuso. Por isso, ter um livro também ajuda realmente a cristalizar a minha marca e a minha proposta de valor de formas que são difíceis de alcançar de outra maneira.

David Rice: Sem dúvida.

Vamos entrar diretamente no livro. No prefácio, começa por falar da fadiga provocada pela disrupção e essa parte ressoou imediatamente comigo enquanto o lia. Continuamos a ouvir que a disrupção é positiva, até ao ponto, diria eu, de por vezes ser um pouco fetichizada. Mas há uma excelente frase que apreciei e com a qual penso que qualquer pessoa em recursos humanos ou na gestão se pode identificar. E diz — vou lê-la rapidamente.

Diz: “O meu cérebro sabe que a disrupção e a incerteza são as marcas da vida no século XXI, mas o meu espírito sente-se sem energia. Neste estado de desconexão, é fácil reagir mal a qualquer nova mudança, mesmo a mudanças positivas.” Isso tocou-me profundamente. E penso que é uma forma importante de começar, porque, se quisermos compreender o panorama do talento neste momento, precisamos realmente de ter alguma empatia por esta experiência.

Como acha que a maioria das empresas está a lidar com isso?

Vijay Pendakur: Penso — e digo isto com a intenção de envolver e não de criticar — que este é um momento muito difícil na vida das empresas, mas a realidade é que penso que a maioria das empresas está a perder a visão do conjunto por se concentrar nos pormenores. Estamos a viver, e vivemos, uma quantidade extraordinária de disrupção ou mudança rápida nos últimos, digamos, quatro anos e meio, desde 2020.

Se pensarmos nisso a nível macro, estamos a falar de uma pandemia global, de um movimento social global, de uma recuperação macroeconómica, depois de uma recessão, de choques nas cadeias de abastecimento, depois de esses choques terminarem e voltarem a acontecer, e de inflação, certo?

Uma palavra que, enquanto filho dos anos 1980 e 1990, ouvia desde os anos 1970 nos EUA, mas que não pensei que viesse a ser uma parte tão importante da minha vida. Primeiro era a inflação com um “i” minúsculo e depois foi: “Espera, quanto custa um hambúrguer?” E houve catástrofes geopolíticas e guerras. E depois, uma vez que este é um programa sobre a experiência dos colaboradores, despedimentos, certo?

Vários ciclos de despedimentos. E foram mudanças de grande escala que muitas vezes atingiram as pessoas quando estas não tinham grande sensação de controlo. Esse é o contexto macro. A nível micro, dentro das organizações, as organizações estão a responder ao contexto macro, certo? Por isso, os colaboradores sentiram que estavam a trabalhar no interior de um terramoto em câmara lenta.

Agora vamos para aqui. Não, agora vamos para ali. Ah, inteligência artificial generativa, uma disrupção enorme. Agora vamos mudar todo o modelo de negócio, ou reorganizar completamente uma cadeia de abastecimento. Estamos a sair da China por qualquer razão. E estamos a estabelecer-nos novamente no Vietname e na Índia. São apenas alguns dos grandes fatores a que os colaboradores tiveram de se adaptar no futuro do trabalho, certo?

Esta mudança. Quer dizer, ouvi dizer recentemente que 80% das empresas norte-americanas têm agora uma parte da sua força de trabalho a trabalhar num regime híbrido ou remoto. Não era assim há cinco anos. Por isso, até a própria estrutura da forma como interagimos com os nossos empregadores e com os meios de interação mudou, certo? É algo fundamental.

E muitas das mudanças que acabei de descrever não estavam sob o nosso controlo, certo? Voltando à empatia: a maioria das mudanças às quais tivemos de responder ou de nos adaptar aconteceu-nos. E, para humanizar verdadeiramente isto — e penso que parte do que faço enquanto coach de eficácia de equipas com a camada executiva é tentar humanizar estes problemas — precisamos de olhar para esta realidade dessa forma.

Se pensar na nossa resposta à mudança, David, e na sua própria vida, certo? Há momentos em que temos realmente as duas mãos no volante e iniciamos uma grande mudança na nossa vida. Penso em mudar-me para várias partes do país durante a universidade, mudar de cidade por causa de empregos, casar ou ter filhos. Eram coisas que eu queria, mas, ainda assim, tive uma enorme resposta de stress às coisas que estava a escolher fazer na minha vida.

E isso remete para aquilo a que os neurocientistas chamariam um axioma, ou seja, uma verdade: os seres humanos são muito maus a lidar com a mudança. Vivemos as grandes disrupções da nossa vida como um estímulo de luta, fuga ou imobilização. O nosso sistema límbico dispara e atinge-nos com uma descarga de adrenalina e cortisol, deixando o nosso neocórtex offline; entramos realmente num estado de luta, fuga ou imobilização.

Isso acontece quando somos nós a iniciar a mudança, quanto mais quando não estamos a conduzir o autocarro. E penso que este momento de empatia consiste realmente em ajudar as empresas, organizações e corporações a ver o conjunto e não apenas as partes: as pessoas viveram tantos momentos de sequestro cognitivo nos últimos quatro anos e meio que podem estar, na realidade, a definhar. E penso que a nossa conversa talvez explore mais este tema, mas, se olharmos para os dados da força de trabalho relativamente à fadiga provocada pela disrupção, eles indicam claramente que as pessoas estão bloqueadas.

Grande parte da força de trabalho está bloqueada neste momento. Sem energia, desligada, a definhar. Quando falo com líderes de equipas de topo, dizem-me: “Tenho muitas pessoas na minha equipa que já faziam parte dela há três anos. E, por vezes, os meus colaboradores de elevado desempenho já não têm um desempenho elevado. É difícil para mim compreender porquê.”

Por isso, temos uma enorme oportunidade. E isto foi pesado, não foi? Mas a oportunidade que temos diante de nós consiste, na realidade, em utilizar esse modelo mental de ver claramente o conjunto e perguntar: “Está bem, o que tenho de fazer?” Tenho de requalificar os meus líderes de pessoas para os ajudar a tirar as suas equipas do estado de bloqueio, a sair do vale e a chegar a um novo ponto culminante.

E é precisamente disso que trata grande parte do livro.

David Rice: Dado o seu percurso profissional, alguém que conheça o seu nome e saiba um pouco sobre si pode concluir que está a escrever aqui um livro sobre diversidade, equidade e inclusão, certo? Mas faz questão de salientar que não se trata apenas disso. Ao mesmo tempo, de certa forma, trata-se disso.

Tendo em conta o que está a acontecer atualmente em torno da diversidade, equidade e inclusão, e o tipo de discurso político que se associou a este tema, quão importante foi para si escrever este livro e tentar definir desde cedo o tom e a direção, deixando claro que seria uma perspetiva baseada na ciência e em verdades objetivas, como disse, em axiomas, e que tudo isto teria um foco empresarial em vez de ser um argumento político?

Vijay Pendakur: Bem, sim, faça as perguntas fáceis, David. Como alguém com experiência na área da diversidade, equidade e inclusão, sempre investi na ciência e nos dados para estabelecer a validade, certo? Quer estivesse a defender a necessidade de mudança numa faculdade ou universidade que não estivesse a servir adequadamente os seus estudantes, a minha via para defender essa mudança era a ciência e os dados associados ao retorno do investimento da universidade, certo?

O retorno do investimento das futuras matrículas, o retorno do investimento da conclusão dos cursos, o retorno do investimento da satisfação dos pais, ou seja, as receitas líquidas das propinas, certo? Esse foi sempre o meu método. E, por isso, ao entrar no espaço da experiência dos colaboradores, também foi muito natural para mim fundamentar a minha prática de diversidade, equidade e inclusão em algumas das verdades que mostram que, se fizermos bem a inclusão, todos ganham.

Por isso, nunca a vi verdadeiramente como um argumento político. Vi-a como a ciência comportamental humana do desempenho máximo. E esse é parte do desafio. Não quero ser ingénuo e dizer que é isso que toda a gente está a fazer. Estou apenas a explicar o que eu estava a fazer. Para mim, uma equipa inclusiva é uma equipa de elevado desempenho, ponto final.

Por isso, quando decidi escrever um livro, pareceu-me muito natural escrever sobre equipas de elevado desempenho e apresentar toda esta ciência comportamental e este trabalho baseado em competências que tinha desenvolvido ao longo de anos em organizações complexas. Mas, no início, quando estava a trabalhar com líderes de pessoas e a testar o material que queria incluir no livro, apercebi-me de que tinha de contrariar problemas de sinal e ruído.

Era isto que eu estava a tentar fazer. Mas, espera, estás a receber algo diferente do que eu estou a transmitir. Por isso, tive de condensar o enquadramento e apercebi-me de que, neste momento de polarização, era muito mais fácil alcançar clareza no sinal deixando absolutamente claro que isto diz respeito a equipas de elevado desempenho. E diz respeito a permitir que todos façam o melhor trabalho das suas vidas.

Existem elementos de inclusão ao longo do livro? Sem dúvida. Mas apliquei essa ciência comportamental e esses dados de forma agnóstica, de uma maneira que penso que as empresas, os líderes de pessoas e os executivos conseguem compreender melhor neste momento, devido à polarização e a alguns temas sensíveis e pontos de conflito no espaço da experiência dos colaboradores.

David Rice: Na secção do livro chamada “O argumento a favor da complexidade”, fala sobre essa relação entre sinal e ruído, de que estava a falar há pouco. E há muito disso em torno da diversidade, equidade e inclusão. Acho fascinante, enquanto alguém que trabalhou um pouco nesta área, participou em conversas sobre iniciativas de diversidade, equidade e inclusão e ouviu essas conversas. O sinal — aquilo que todos queremos que aconteça — perdeu-se completamente no ruído e em tudo o resto que acontece em torno do negócio e das questões relacionadas com a diversidade, equidade e inclusão.

Sem revelar demasiado do livro, gostaria que nos desse alguns exemplos disso que vemos nas propostas de valor tradicionais relacionadas com a diversidade, equidade e inclusão.

Vijay Pendakur: Para sermos claros para os nossos ouvintes, uma proposta de valor de diversidade, equidade e inclusão, tal como qualquer tipo de proposta de valor, é a forma como enquadramos o argumento a favor da mudança, certo?

E a diversidade, equidade e inclusão estão inerentemente enraizadas num argumento a favor da mudança. Porque o status quo da vida profissional, até muito recentemente, era fundamentalmente desigual, não inclusivo e homogéneo, e não diverso, certo? Por isso, a diversidade, equidade e inclusão têm sempre de estar associadas a uma proposta de valor que explique por que motivo as organizações ou empresas devem mudar.

E, quando analisei o conjunto de ferramentas de propostas de valor que existe, reparei em várias que se tornaram muito populares e ganharam força nos últimos cinco a dez anos. E vi esta questão do sinal e do ruído. Isto não pretende ser uma crítica a nenhum dos profissionais de diversidade, equidade e inclusão que utilizam estas propostas de valor.

Trata-se apenas de clarificar o estado atual das coisas. Por exemplo, uma proposta de valor de diversidade, equidade e inclusão que ganhou muita força nos últimos cinco a dez anos é a ideia de que as empresas diversificadas são mais lucrativas. E ouvimos os seus defensores dizerem isto constantemente. Utilizo a palavra “defensores” de forma deliberada, certo?

São aliados do espaço da diversidade, equidade e inclusão. Muitas vezes não são profissionais de diversidade, equidade e inclusão com formação, mas pessoas que defendem este trabalho, agentes culturais e aliados. E dizem: “Vejam, as empresas bem-sucedidas são mais diversas e as empresas bem-sucedidas que são mais diversas são mais lucrativas”, e repetem isto quase automaticamente porque se tornou uma espécie de ponto de discussão.

Esse é um sinal muito carregado de ruído, porque, quando estamos numa sala de crise, numa reunião do conselho de administração ou perante a direção executiva, numa conversa à porta fechada, e alguém menciona isto, já vi muitas vezes os executivos recostarem-se e cruzarem os braços, demonstrando ceticismo, certo?

E os defensores que dizem isto muitas vezes não conseguem mostrar o mapa, ou seja, provar-me que isso é verdade. Provem-me que é necessário ser diverso para ser rentável. Na verdade, existem muitos exemplos de empresas que não são assim tão diversas e que são altamente lucrativas. Por isso, isto exige muitos cálculos que não são apresentados.

O desafio é que esta proposta de valor ganhou grande destaque através do estudo bienal da McKinsey, publicado de dois em dois anos, que estabelece uma correlação entre empresas globais altamente lucrativas e bem-sucedidas e a sua diversidade, sobretudo a diversidade ao nível da liderança. E parte do ruído na implementação é que as empresas que decidem seguir esta proposta de valor acabam por entrar num padrão de jogar o jogo das aparências e dizer: “Está bem, o estudo da McKinsey destaca a liderança diversificada.”

E, por isso, enquanto empresa, vamos tentar cumprir, de forma muito performativa, o requisito de aparência, contratando seletivamente para parecer diversos. Assim, calamos o grupo que está a dizer: “Vejam o estudo da McKinsey, liderança diversificada é igual a rentabilidade.” Isto é contraproducente de muitas formas, porque um investimento muito melhor na diversidade, equidade e inclusão consiste em uma empresa pensar no seu modelo de negócio e nas formas como a equidade, a inclusão e uma estratégia de contratação ou de talento fazem sentido para si a longo prazo, de modo a estabelecer relevância e desempenho no seu setor, porque cada contexto, em cada setor, é tão único.

Por isso, esta ênfase desprovida de contexto, performativa e orientada pelas aparências na contratação de pessoas diversas a nível da liderança é, na minha opinião, muito ruído e não é particularmente útil neste momento. Vou dar um segundo exemplo, porque este é um tema muito interessante. Atualmente, existe outra proposta de valor relacionada com a diversidade que é utilizada para promover a mudança.

E surge de um lugar muito positivo, certo? Porque precisamos realmente de encontrar formas de provocar a mudança. Mais uma vez, voltando ao facto de que o status quo, até muito recentemente e, em muitos espaços, ainda hoje, é a homogeneidade, a não inclusão e práticas desiguais. Certo? Por isso, se queremos algum tipo de mudança, temos de ter uma proposta de valor para a justificar.

E outra proposta, sobretudo nos espaços de empresa para consumidor, ou seja, nas empresas que se dirigem diretamente aos consumidores, é dizer que a diversidade nos ajuda a vender mais. Conseguiremos vender mais se formos mais diversos. E compreendo isto. Existem alguns erros ou falhas de marketing muito conhecidos que resultam de empresas homogéneas tentarem entrar em novos mercados demográficos, culturais ou geográficos, cometendo erros graves porque não têm ninguém dessas comunidades no seu interior.

Por isso, o sinal claro aqui é que a diversidade é relevante. O mundo é, na realidade, um lugar inerentemente diverso e complexo. E a homogeneidade de uma empresa ou de uma equipa é simplesmente uma ameaça à sua relevância. O problema e o ruído da implementação surgem quando uma empresa é muito desajeitada e literal, dizendo: “Vamos entrar no mercado latino com a nossa nova marca de batatas fritas. Por isso, temos de contratar alguns latinos para nos ajudarem a entrar neste mercado.”

Infelizmente, existe bastante disso nos bastidores, naquilo que acontece nas organizações. E isto é negativo porque, na realidade, coloca muitos dos seus novos colaboradores numa posição em que enfrentam o estigma de serem vistos como pessoas contratadas especificamente para ajudar no mercado latino.

Por isso, se é um novo colaborador latino que faz parte da equipa financeira ou da cadeia de abastecimento, por exemplo, e não está ali por causa dessa estratégia, pode continuar sentado na equipa e ter pessoas a olhar para si e a pensar: “Será que foi contratado porque estamos a tentar entrar nesse mercado?”

Esta é uma posição terrível para os seus novos colaboradores. E prejudica profundamente a premissa mais ampla de que a diversidade diz respeito, na realidade, à relevância, e de que toda a empresa enfrenta o risco de se tornar irrelevante se não avançarmos no sentido de refletir melhor a complexidade do mercado de clientes que estamos a tentar servir.

David Rice: Não podia estar mais de acordo.

Ao longo do livro, analisa os catalisadores que impulsionam os resultados relacionados com o talento. Também aborda um pouco a segurança psicológica, uma expressão que, na minha opinião, talvez seja por vezes utilizada de forma incorreta, ou talvez de uma forma demasiado superficial. Como se descrevesse apenas a capacidade de nos sentirmos humanos ou vulneráveis no local de trabalho. Mas gostei da forma como a dividiu no livro, porque penso que identificou três tipos de segurança que conduzem a um quarto tipo de segurança, a segurança para desafiar.

E isto é algo que falta em muitas organizações onde trabalhei ao longo dos anos ou para as quais prestei consultoria. Explique-nos um pouco como se promove uma cultura em que as pessoas se sintam seguras para desafiar os líderes dentro da organização sem receio de serem visadas ou repreendidas.

Vijay Pendakur: Primeiro, seria completamente injusto se não desse enormes créditos e elogios a Amy Edmondson, uma espécie de madrinha moderna da investigação sobre segurança psicológica. E, mais especificamente, a Tim Clark, de quem vem esta noção de um modelo de segurança estruturado por etapas. Por isso, o meu livro é uma síntese crítica de grande parte da investigação extraordinária e inovadora realizada pelos investigadores da linha da frente.

Deixe-me explicar por que motivo penso que isto tem tanta utilidade. Como disse, esta noção de segurança para desafiar — ou, para tornar isto ainda mais claro — nunca conheci uma empresa, um líder ou uma equipa que não compreenda que as pessoas precisam de poder falar e desafiar um líder ou dar-lhe feedback para que essa equipa seja consistentemente bem-sucedida.

Pense em todos os momentos famosos da história em que as pessoas permaneceram em silêncio e depois um líder cometeu um erro enorme que prejudicou a equipa, a organização ou a empresa. Existe um consenso generalizado de que precisamos de pessoas capazes de se levantar, falar e expressar-se. No entanto, muitas vezes falta no manual das equipas de elevado desempenho a realidade de que não se chega simplesmente à segurança para desafiar, porque existem, na verdade, estruturas de apoio, certo?

Ou, como uma escada que nos leva até lá. E penso que o que torna a investigação de Tim Clark tão fantástica é o facto de codificar verdadeiramente essa escada. A estrutura de apoio consiste, em primeiro lugar, em saber se se sente incluído num nível básico. Em segundo lugar, se tem oportunidades para aprender. E, em terceiro lugar, se tem a oportunidade de contribuir de forma significativa no trabalho.

E, se tiver estas três coisas, a investigação mostra que são os três apoios que proporcionam efetivamente a segurança para desafiar. E penso que esta é uma articulação tão bonita e rigorosa da experiência humana. David, pense na sua vida — ou, ouvinte, pense na sua vida. Se alguma vez assumiu o ato heroico de desafiar um líder ou de lhe dar feedback de alto risco, provavelmente, em primeiro lugar, sentiu-se incluído nessa equipa, certo? Compreendido, valorizado, respeitado e com alguma dignidade.

Provavelmente sentiu que estava num espaço onde aprendia e crescia no trabalho. E, em terceiro lugar, teve oportunidades para contribuir de forma significativa nessa equipa, para o seu trabalho e para o trabalho da organização. São elementos com os quais nos conseguimos identificar enquanto pessoas e que nos levam a dizer: “Olá, David. Olá, chefe. Quero dizer-lhe que estava a preparar a sua apresentação para a reunião com o cliente e penso que o diapositivo seis nos está a afastar do caminho certo.”

E, se fizermos isso, podemos perder o negócio. É um momento de alto risco, certo? Levar isto ao seu líder. Não o fará se não tiver o apoio necessário para chegar ao ponto de desafiar o seu líder com segurança. E concordo consigo que a segurança psicológica pode acabar por ficar num espaço muito vago e pouco concreto. Em parte, isso deve-se à diferença entre a investigação, as evidências e o conjunto de competências realmente rigorosos da segurança psicológica e a utilização que algumas pessoas fazem dos termos de formas que nem sempre são exatas ou úteis.

E, mais uma vez, estamos a falar de sinal e ruído. Este é um tema recorrente na nossa conversa, David. O ruído surge quando as pessoas apropriam indevidamente o termo para significar qualquer forma de como me sinto no trabalho. E aqui está o verdadeiro problema: diria que já passaram quatro ou cinco anos desde que a força de trabalho começou a debater-se com o sinal e o ruído relativamente à segurança psicológica.

O que vejo na minha prática de coaching e de orador são conversas legítimas e frequentes com direções executivas nas quais dizem: “Não sei quanto à segurança psicológica. Parece-me apenas uma forma de tratar as pessoas com excessivo cuidado, certo? Quer dizer, toda a gente quer ser emocional o tempo todo.” Atualmente, os líderes de organizações globais dizem-me isto.

Porque os líderes estão exaustos e também estão a ser atingidos pelo ruído de uma segurança psicológica mal posicionada. Por isso, um conselho que dou constantemente a indivíduos, líderes de equipas e defensores da mudança no espaço da experiência dos colaboradores é que mudem, na realidade, a marca da segurança psicológica para confiança. Quando trabalho dentro das organizações, falo, facilito ou faço coaching de eficácia de equipas, pego em todo o meu trabalho sobre segurança psicológica e aplico-o sob a designação de confiança.

A confiança é uma palavra que usamos na vida quotidiana. É algo a que atribuímos valor intrínseco enquanto pessoas. E também surge como um valor empresarial para muitas empresas, certo? É um dos cinco valores principais de muitas empresas para serem bem-sucedidas com os seus clientes. E, sob a designação de confiança, é possível fazer exatamente todas estas coisas, certo?

Confio que posso desafiar o meu líder ou dar-lhe feedback de alto risco? Bem, sinto-me incluído? Tenho oportunidades para aprender? Sou capaz de contribuir? Estes são os fundamentos que levam alguém a confiar na sua capacidade de assumir o ato heroico de desafiar o seu líder. Por isso, mais uma vez, esta mudança de designação ajuda a eliminar o ruído e a regressar ao sinal claro de que a confiança é fundamental para as equipas de elevado desempenho.

David Rice: Está bem, ouvintes, vamos fazer uma pausa e dividir esta conversa em duas partes. Este é o final da primeira parte. Quero agradecer-vos por se juntarem a nós hoje e incentivá-los a voltar para a segunda parte desta conversa com Vijay, na qual vamos aprofundar a crise de pertença e alguns dos maiores desafios que as organizações enfrentam atualmente.

Entretanto, visitem peoplemanagingpeople.com/membership e consultem a nossa comunidade. Uma das vantagens é o acesso aos nossos eventos em direto, algo que estamos a começar a ver crescer e a tornar-se cada vez mais bem-sucedido, desde debates de painel a conversas informais durante o café e à nossa série de perguntas aos especialistas. Vijay vai juntar-se a nós numa das próximas sessões, por isso visitem o site, consultem a informação e considerem juntar-se à comunidade.

Até à próxima, brinquem com os vossos animais de estimação e tirem uma segunda-feira de folga.