A Crise de Identidade do Recrutamento: 8 Contradições que Provam que Ninguém Sabe o que Está a Fazer

Recrutar em 2026 parece seguir um GPS que perdeu completamente o juízo.

Conhece a experiência. Está a conduzir por um percurso que já fez cem vezes e, de repente, o GPS recalcula — sem obras, sem trânsito, sem motivo — e agora quer que vire à direita três vezes por uma urbanização para acabar exatamente onde já se dirigia. Ou encaminha-o para um ponto que supostamente é uma loja e chega a um terreno vazio. 

É assim que está o recrutamento neste momento. As ferramentas são mais sofisticadas do que nunca. O sistema está confiante. Fala com uma voz de autoridade tranquila. E está a enviar as pessoas em direções que não fazem sentido, enquanto todos no carro fingem que está tudo bem porque, supostamente, a tecnologia sabe mais.

A utilização de IA nos RH quase duplicou em dois anos. A triagem é quase totalmente automatizada. Foi dito aos líderes de aquisição de talento por consultores, oradores de conferências e pelo menos três especialistas do LinkedIn por dia que são agora "consultores estratégicos de talento". E, no entanto, ninguém consegue chegar a acordo sobre o que deve procurar numa contratação, como avaliar candidatos ou se as ferramentas que acabaram de comprar estão realmente a ajudar ou a encaminhar silenciosamente toda a gente pela urbanização.

As contradições não são aleatórias. Formam um padrão. A função de recrutamento está presa entre aquilo para que foi criada e aquilo que o momento exige, e o fosso entre essas duas coisas está a aumentar a cada trimestre.

À medida que falo com recrutadores, algumas coisas tornaram-se claras, incluindo uma lista de contradições que provam que o recrutamento está a atravessar uma verdadeira crise de identidade. Se é CEO, COO ou CHRO, pelo menos três destas situações estão a acontecer na sua organização neste momento. Possivelmente, todas as oito.

1. Os conselhos de administração querem competências de IA. Os líderes de AT querem pensamento crítico. Nenhum dos lados está errado.

Eis um exercício divertido: pergunte ao seu conselho de administração o que pretende de cada nova contratação nos próximos três anos. Depois pergunte ao seu líder de aquisição de talento. Compare as respostas.

De acordo com o relatório de tendências de AT da Korn Ferry para 2026, 73% dos líderes de aquisição de talento classificam o pensamento crítico como a sua principal prioridade de recrutamento. Competências de IA? Em quinto lugar. Entretanto, 94% dos CEO e CHRO inquiridos pela IDC identificam a IA como a principal competência procurada para 2025-2026.

Isto não é ignorância de nenhum dos lados. É uma verdadeira divergência filosófica sobre aquilo que torna alguém valioso quando as ferramentas mudam a cada seis meses. E, na prática, essa divergência produz disfunções concretas.

O conselho de administração está a pensar no posicionamento competitivo. Quer pessoas capazes de implementar IA, desenvolver com IA e falar sobre IA nas chamadas de resultados. 

A equipa de AT está a pensar na sustentabilidade. Quer pessoas capazes de avaliar os resultados da IA, detetar quando estão errados e tomar decisões que os modelos não conseguem tomar. E o responsável pela contratação, que se encontra entre ambos, recebe uma descrição de funções que tenta ser as duas coisas e acaba por não ser nenhuma.

A ironia é que o pensamento crítico é a competência que torna as competências de IA realmente úteis. Como afirma o relatório da Korn Ferry: qualquer pessoa pode aprender a utilizar o ChatGPT em poucas semanas, mas saber quando este está a fornecer informação pouco fiável exige precisamente o tipo de pensamento que não pode ser automatizado.

O que isto significa para a sua empresa: O seu conselho de administração e a sua equipa de AT estão a otimizar horizontes temporais diferentes. Alguém — provavelmente você — precisa de os conciliar antes que isso se transforme numa estratégia de contratação que se contradiz em cada anúncio de emprego.

2. A triagem é 95% automatizada. Os candidatos nunca confiaram menos nela.

Deixe esse dado assentar por um momento. A maioria das estimativas indica que a triagem inicial de candidatos é agora aproximadamente 95% automatizada. Isso significa que quase todos os currículos, todas as candidaturas e todas as avaliações iniciais são tratados por software antes de qualquer ser humano os ver.

E os candidatos sabem disso. Um estudo da Gartner concluiu que apenas 26% dos candidatos confiam na IA para os avaliar de forma justa. Isso significa que três quartos do seu grupo de candidatos entram num processo que, fundamentalmente, não consideram justo.

As empresas automatizaram a triagem para serem mais eficientes e, em teoria, mais objetivas. Os candidatos vivem este processo como uma caixa negra que os rejeita por razões que ninguém consegue explicar, porque, em muitos casos, ninguém consegue realmente explicá-las.

A lacuna de confiança não é apenas um problema da experiência dos candidatos. É um problema de marca. Estudos demonstraram que a transparência sobre a utilização de IA faz com que os candidatos tenham 4,7 vezes mais probabilidades de se sentirem confortáveis com o processo. Mas a maioria das empresas está longe de atingir esse nível de divulgação. Utilizam algoritmos opacos e perguntam-se por que razão as suas avaliações no Glassdoor mencionam "candidaturas que desaparecem num buraco negro".

O que isto significa para a sua empresa: Está a investir em ferramentas que podem estar a prejudicar ativamente a sua marca empregadora junto dos candidatos que mais quer atrair. Um processo de triagem desumanizado pode fazer a diferença entre contratar um excelente profissional e perdê-lo para um concorrente que, na verdade, respondeu ao seu e-mail.

3. Todos querem uma "contratação baseada em competências". Quase ninguém consegue definir as competências.

A "contratação baseada em competências" atingiu oficialmente uma velocidade de escape enquanto palavra da moda. Foi um tema importante em Davos 2026, onde os líderes empresariais descreveram a divisão do trabalho em competências, projetos e resultados, em vez de dependerem de funções fixas. Surgiu em todos os principais relatórios de analistas de RH. É, por consenso, o futuro.

Há apenas um problema.

Segundo a IDC, 40% dos líderes de TI têm dificuldade em gerir o desenvolvimento fragmentado e inconsistente de competências nas suas organizações. Não conseguem avaliar que competências os seus atuais colaboradores possuem, quanto mais selecionar candidatos externos com base nelas. A taxonomia não existe. As ferramentas de medição são imaturas. As definições mudam consoante a pessoa da organização a quem se pergunta.

O segredo sujo da "contratação baseada em competências" na prática? A maioria das empresas limitou-se a trocar a palavra "requisitos" por "competências" nos seus anúncios de emprego e chamou-lhe transformação.

"Quase todas as organizações com que trabalhamos dizem que querem avançar para uma contratação baseada em competências", afirma Erhard. "Mas a maioria dos processos de contratação continua estruturada em torno de critérios de avaliação tradicionais, como os cargos e os anos de experiência. Mesmo quando uma descrição de funções afirma ser 'baseada em competências', o processo de triagem filtra frequentemente os candidatos utilizando os mesmos indicadores. 

Os responsáveis pela contratação não dispõem das ferramentas ou da formação necessárias para avaliar as competências de forma consistente, e a maioria das organizações não realizou o trabalho de conceção das funções necessário para definir aquilo que realmente procura. 

"Acaba por ser mais um exercício de marca do que uma estratégia de contratação plenamente implementada", afirmou Erhard.

Os dados da Korn Ferry mostram que a correspondência entre talento e funções está a evoluir para indicadores relacionados com a trajetória profissional e a capacidade demonstrada, em vez da correspondência de palavras-chave. Essa é a direção certa. Mas a distância entre essa visão e o que realmente acontece na maioria das páginas de carreiras é enorme.

O que isto significa para a sua empresa: Se a sua iniciativa de "contratação baseada em competências" se resume a novos rótulos para processos antigos, os seus candidatos sabem-no, tal como os analistas que o seu conselho de administração acompanha. A mudança exige reconstruir a forma como define o trabalho, não apenas a forma como comunica sobre ele.

4. Supunha-se que a IA eliminaria a parcialidade, mas, neste momento, é mais conhecida pelos processos judiciais.

Parte do argumento a favor da IA no recrutamento era a equidade. Se retirarmos o entrevistador humano subjetivo, dizia o argumento, retiramos também a parcialidade. Deixemos o algoritmo avaliar os candidatos com base no mérito.

Os tribunais estão a contar uma história diferente.

O processo Mobley contra a Workday está a questionar se as ferramentas de triagem baseadas em IA produzem resultados discriminatórios que violam a legislação federal laboral.

Uma ação coletiva contra a Eightfold AI levanta questões semelhantes. A Lei Local 144 da cidade de Nova Iorque continua a exigir auditorias anuais à parcialidade e notificações aos candidatos antes de as empresas poderem utilizar ferramentas automatizadas de decisão no emprego.

E a Lei da IA da UE, que entrou em vigor em agosto de 2025, classifica os algoritmos de recrutamento como sistemas de IA de «alto risco», sujeitando-os a uma série de requisitos de transparência e auditoria.

As empresas adotaram a IA, em parte, para reduzir o enviesamento e enfrentam agora processos judiciais porque os algoritmos herdaram ou amplificaram os mesmos enviesamentos presentes nos dados históricos de recrutamento. Os modelos aprenderam com décadas de decisões humanas e, afinal, décadas de decisões humanas não eram propriamente um modelo de equidade.

O que isto significa para a sua empresa: Se a sua ferramenta de triagem com IA está a produzir resultados díspares e não a auditou, não está apenas exposto: pode nem sequer saber que está exposto. Pergunte ao seu fornecedor pelos resultados da auditoria ao enviesamento. Se hesitar, essa é a sua resposta.

5. Dizem aos recrutadores para serem «consultores de talento». Mas continuam a ser avaliados pelo tempo de preenchimento.

Esta é talvez a contradição mais cruel da lista, porque acontece dentro da mesma organização, muitas vezes na mesma avaliação de desempenho.

A narrativa aspiracional ouvida em todas as conferências de RH e incluída em todas as atualizações das descrições de funções de recrutador nos últimos 18 meses é mais ou menos a seguinte: «o recrutador moderno é um parceiro estratégico. Orienta os candidatos nas suas decisões de carreira. Aconselha os responsáveis de contratação sobre a estratégia de talento. Presta consultoria no planeamento da força de trabalho. É, em suma, um profissional valorizado.»

Depois, o painel de controlo carrega e continuam a ser avaliados pelo tempo de preenchimento, pelo custo por contratação e pelo número de requisições encerradas por trimestre. As métricas não mudaram. O modelo de remuneração não mudou. A pressão diária para fazer os candidatos avançar rapidamente pelo funil também não mudou.

Elementos Fundamentais Estratégicos

“Tenho observado uma grande mudança do trabalho transacional — preencher a vaga e fazê-lo rapidamente — para uma expectativa mais estratégica e assente em elementos fundamentais. Mas precisamos de repensar a forma como os recrutadores são avaliados quando o seu verdadeiro trabalho passou dos números e das chamadas para impulsionar e aconselhar a empresa sobre onde se encontra o mercado de talento.”

Erhard vê a mesma desconexão. 

Inclua o Planeamento da Força de Trabalho nas suas Métricas

“Os clientes procuram-nos muito mais cedo no processo, por vezes antes de a função sequer existir, porque têm dificuldade em compreender de que forma a evolução dos requisitos de competências e as tecnologias emergentes devem moldar as suas equipas. O planeamento da força de trabalho tornou-se muito mais presente no nosso volume de trabalho. Mas a forma como as organizações medem o sucesso do recrutamento ainda não acompanhou totalmente essa evolução, porque continuam a analisar métricas tradicionais como o custo por contratação ou o tempo de preenchimento. Estas métricas não captam totalmente o valor de ajudar uma empresa a repensar uma função ou a reformular a estrutura de uma equipa.”

Quando diz a alguém que a sua função foi fundamentalmente reinventada, mas depois avalia essa pessoa exatamente pelas mesmas coisas, não transformou a função. Deu-lhe uma versão mais stressante do mesmo trabalho, com um título mais pomposo.

O que isto significa para a sua empresa: Se não mudou a forma como avalia a sua equipa de aquisição de talento, então, na realidade, não mudou a função dessas pessoas — e elas sabem-no. O desalinhamento entre a ambição e a avaliação representa um risco de retenção para os seus melhores profissionais de recrutamento, que partirão para organizações que levam a sério o que dizem quando falam em «estratégia».

6. As empresas eliminam funções de entrada e depois perguntam-se por que motivo não conseguem encontrar profissionais de nível intermédio.

Segundo a Korn Ferry, 37% das organizações planeiam substituir funções destinadas a profissionais em início de carreira por IA. Um estudo da IDC concluiu que 66% das empresas esperam abrandar o recrutamento para funções de entrada. A lógica é simples: se a IA consegue executar o trabalho que os profissionais juniores costumavam fazer, por que motivo pagar-lhes?

A lógica também está perigosamente incompleta.

Essas funções de entrada não consistiam apenas na execução de tarefas. Eram canais de desenvolvimento de talento. Formavam profissionais de nível intermédio, futuros gestores e os detentores do conhecimento institucional que mantêm as organizações funcionais durante períodos de transição. Quando deixa de alimentar a base do canal de talento, a camada intermédia fica vazia ao fim de três a cinco anos.

Nickle LaMoreaux, diretora de recursos humanos da IBM, está a apostar na direção oposta. A empresa anunciou que vai triplicar o recrutamento para funções de entrada, incluindo funções como desenvolvimento de software, que, segundo a sabedoria convencional, a IA pode substituir. A lógica é que as empresas que, daqui a três a cinco anos, forem mais bem-sucedidas serão aquelas que reforçaram o recrutamento para funções de entrada durante este período de disrupção.

E as contas do pipeline pioram coletivamente. Quando todos eliminam simultaneamente as funções júnior, o conjunto de talento de nível intermédio experiente diminui em todo o mercado, e contratar profissionais dos concorrentes torna-se mais caro para todos ao mesmo tempo.

O que isto significa para a sua empresa: Esta é uma questão de planeamento estratégico disfarçada de decisão de contratação. As poupanças resultantes da eliminação das funções de entrada são imediatas e visíveis. O custo é um pipeline de liderança mais reduzido, contratações externas mais dispendiosas e um conhecimento institucional mais fraco, elementos que se tornam visíveis mais tarde, quando é mais difícil corrigi-los.

7. Metade da força de trabalho usa IA para se candidatar. A outra metade usa IA para fazer a triagem.

Uma experiência de campo do NBER concluiu que os candidatos a emprego que utilizavam assistência algorítmica para os currículos eram contratados mais 8% das vezes. A MIT Sloan relata que os recrutadores estão a adaptar as suas técnicas de entrevista porque os candidatos utilizam agora IA generativa para se prepararem. De ambos os lados da mesa de contratação, a IA é agora um participante.

O que cria uma dinâmica cada vez mais estranha: as candidaturas escritas por IA são avaliadas por ferramentas de triagem com IA, e os seres humanos de ambos os lados estão a tornar-se espectadores num processo que, supostamente, foi concebido para os pôr em contacto.

Os candidatos utilizam o ChatGPT para adaptar os seus currículos. As ferramentas de triagem com IA avaliam esses currículos quanto à correspondência de palavras-chave e à capacidade inferida. Os candidatos utilizam IA para se prepararem para as entrevistas. Os entrevistadores utilizam grelhas de avaliação geradas por IA.

A certa altura, temos de perguntar: o que está este processo realmente a avaliar? As qualificações do candidato? Ou a qualidade das suas ferramentas de IA? Este desafio realça a razão pela qual as organizações precisam de abordagens mais sofisticadas à avaliação de talento.

A corrida ao armamento tem uma qualidade particularmente estranha no nível de entrada, onde os candidatos têm menos experiência para se diferenciarem e, por isso, dependem mais da IA para colmatar essa lacuna, o que significa que as ferramentas de triagem estão a avaliar versões de currículos pouco substanciais, aperfeiçoadas por IA, e isso diz-lhe aproximadamente nada sobre a pessoa que está por detrás deles.

O que isto significa para a sua empresa: O processo de contratação está a tornar-se uma guerra por procuração entre ferramentas de IA. Se os seus métodos de avaliação não conseguem ultrapassar candidaturas melhoradas por IA para avaliar a capacidade real, está essencialmente a ordenar os candidatos por “quem tem a melhor subscrição de IA”, o que provavelmente não era o que os seus responsáveis de contratação tinham em mente.

8. As empresas reforçaram os mandatos de RTO. Depois perguntaram aos recrutadores por que razão o conjunto de talento diminuiu.

Para diagnosticar este caso, não é necessário ter um doutoramento em comportamento organizacional. Basta falar com um recrutador durante cinco minutos.

Segundo o inquérito da Korn Ferry de 2026, mais de metade dos líderes de TA afirma que os mandatos de presença no escritório tornam o recrutamento mais difícil. 

A dinâmica é um caso exemplar. Os executivos impõem um mandato de RTO que exige cinco dias no escritório, os concorrentes oferecem trabalho híbrido ou totalmente remoto, e as equipas de TA ficam entre uma política que não definiram e um mercado de candidatos que a penaliza.

Os mesmos líderes que insistem em “talento de topo, apenas” estão simultaneamente a reduzir o leque de pessoas que sequer considerarão a função. Uma política de localização rígida não elimina apenas os candidatos que preferem o trabalho remoto; elimina também todas as pessoas que vivem fora de uma distância razoável para a deslocação, todas as que têm responsabilidades de prestação de cuidados que exigem flexibilidade e todas as que experimentaram a autonomia de horários e se recusam a abdicar dela.

A contradição é especialmente visível nos setores que competem pelo mesmo talento especializado. Se o seu concorrente oferece trabalho híbrido e a sua empresa não, não está a perder candidatos para uma oferta melhor; está a perdê-los para uma oferta mais flexível. Esse é um problema diferente e, em muitos aspetos, mais difícil de justificar perante as pessoas que partiram.

O que isto significa para a sua empresa: Se reforçou a sua política relativa ao escritório e a sua equipa de TA está a ter dificuldades em preencher funções, as duas coisas estão quase certamente relacionadas. Não tem de oferecer trabalho totalmente remoto para competir, mas fingir que a política de localização não tem impacto no seu pipeline de talento é uma escolha que os seus concorrentes terão todo o gosto em vê-lo fazer.

A crise de identidade é a transição

Estas oito contradições não são erros num sistema que, de resto, funciona. São sintomas de uma função de recrutamento que está a ser reconstruída em tempo real, sob pressão e sem consenso, enquanto as pessoas responsáveis por essa reconstrução também tentam preencher 47 requisições em aberto até ao final do trimestre.

As empresas cujos líderes têm a honestidade de nomear abertamente estas contradições e a paciência para as resolver com as suas equipas terão melhores resultados durante este período, mas isso não significa que não haverá mais dificuldades. 

Porque isto só acontece se alguém da direção executiva estiver atento ao que realmente está a acontecer no terreno, em vez de se deixar guiar pela versão do recrutamento apresentada nas palestras principais das conferências.

As crises de identidade, por dolorosas que sejam, tendem a transformar-se em algo mais forte se a liderança tiver a paciência e a coragem necessárias para as enfrentar até ao fim.