Republicado com a autorização da Medium de Jessica.
Na minha experiência, o meu trabalho tem duas vertentes: operações de pessoas — e — operações humanas.
Quando iniciei a minha carreira, havia também uma grande quantidade de operações administrativas, mas tenho o prazer de dizer que os nossos dias de digitalizar contratos e adicionar manualmente dados a 4 sistemas de informação de recursos humanos diferentes (vezes sem conta) estão, de um modo geral, ultrapassados.
Operações humanas
Nos últimos anos, as operações humanas têm tido bastante visibilidade no mundo dos recursos humanos. Na minha opinião, as operações humanas correspondem a todas as partes do meu trabalho em que é realmente necessária uma pessoa. Empatia, ouvir, orientar, apoiar, defender firmemente a ética e os valores de uma empresa.
Nenhum algoritmo personalizado no mundo consegue fazer aquilo que fazemos nas operações humanas (pelo menos, ainda não).
Tal como tantos dos meus pares e colegas, gosto verdadeiramente da componente de operações humanas do meu trabalho; as relações que construo com os meus colegas são aquilo que me faz continuar quando os desafios parecem inultrapassáveis, e procuro a sensação de convidar para a nossa equipa alguém em quem acredito genuinamente que irá moldar o futuro daquilo que fazemos.
Não creio que seja realmente possível tratar as operações humanas como um produto, porque se assemelham mais a um serviço personalizado. É aqui que entram em jogo os meus valores relacionados com a liderança servidora. Por essa razão, quero falar sobre os aspetos das operações de pessoas…
Operações de pessoas
As operações de pessoas são o produto (em grande parte invisível) ao qual a sua equipa adere durante o recrutamento e ao qual continua subscrita até apresentar a demissão (e mesmo depois, através de programas para antigos colaboradores, como é notoriamente o caso do brilhante programa da Google).
Um produto tem de:
1) Ser o resultado de um processo
2) Oferecer algo útil
Em suma: a experiência do colaborador.
Ser recrutado por uma empresa, trabalhar dentro das suas instalações (físicas ou não) e desenvolver a sua carreira de acordo com os seus valores, políticas e programas constituem algumas das maiores “decisões de compra” que tomará na vida.
O trabalho de uma equipa eficaz de operações de pessoas consiste em criar, manter e aperfeiçoar esse produto para que possa ser o melhor do mundo (ou da sua indústria, se não tiver ambições tão elevadas).
Devido a estas verdades, as melhores equipas de operações de pessoas do mundo funcionam como departamentos de gestão de produtos. Talvez não se descrevam dessa forma, mas essa é frequentemente uma das razões pelas quais são bem-sucedidas, admiradas e desenvolvem um trabalho inovador. É também assim que escolho trabalhar quando crio um departamento.
Faço-o seguindo dois princípios que roubei, com gratidão, às formas de trabalhar da gestão de produtos:
A. Maximizar o impacto na missão: desenvolver uma estratégia de produto que maximize o impacto na missão de uma organização, tendo em conta um conjunto de fatores de entrada.
B. Concretizar tudo através de outras pessoas: os gestores de produto não criam nem gerem diretamente o produto; em vez disso, permitem que as pessoas à sua volta o façam melhor. — Brandon Chung
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Maximizar o impacto na missão
As operações de pessoas são, em grande medida, responsáveis pelo destino de muitas componentes da experiência do colaborador. Não creio que haja muitas coisas nas operações de pessoas que sejam nebulosas, incluindo a cultura.
Gosto de pensar na cultura como uma vantagem competitiva altamente maleável e tangível. Cabe-nos utilizar a nossa prática de operações de pessoas para reforçar essa vantagem sempre que possível, de modo a criar o tipo de ambiente em que as pessoas possam realizar o seu melhor trabalho (com satisfação).
Os exercícios de marca empregadora evoluíram bastante na demonstração de quão prática e concreta pode ser a criação de uma cultura, e de quão estreitamente ligadas à missão de uma empresa têm de estar as equipas de operações de pessoas.
Se a missão da sua empresa for “Inspirar todos os gatos a serem mais majestosos”, então cabe à equipa de operações de pessoas fazer tudo o que estiver ao seu alcance para permitir que as pessoas concretizem essa missão. Não vale a pena criar um programa que dê à sua equipa a possibilidade de produzir a melhor cerâmica da Europa, a menos, claro, que de alguma forma essa cerâmica seja utilizada para tornar os gatos mais majestosos.
O que significa isto na prática?
Sempre que acrescentar algo ao seu roteiro de operações de pessoas ou receber feedback de alguém da sua equipa, faça a pergunta — “De que forma fazer o que me pediu ajudará a inspirar gatos mais majestosos?” (ou qual for a sua missão.)
Se a resposta for: “Bem, não sei — simplesmente acho que seria bom irmos fazer cerâmica.” Não dê prioridade a isso.
Se a resposta for positiva, também vale a pena perguntar: “É isto que nos ajudará mais a alcançar essa missão?”
Depois, se puder, faça um teste. Experimente, analise os dados e veja se está a produzir o impacto pretendido. É importante realizar retrospetivas nas quais você e o resto da equipa de operações de pessoas sejam realmente honestos sobre terem ou não alcançado aquilo a que se propuseram — tiveram impacto na capacidade da equipa para alcançar a missão?
Se não — Porquê? Como poderiam fazer melhor?
Se sim — Excelente. Divulguem isso mais amplamente e maximizem o alcance do produto.
Concretize Tudo Através de Outras Pessoas
Como salienta Martin Eriksson, “Os gestores de produto simplesmente não têm autoridade direta sobre a maioria das coisas necessárias para tornar os seus produtos bem-sucedidos — desde a investigação de utilizadores e de dados, passando pelo design e pelo desenvolvimento, até ao marketing, às vendas e ao suporte.”
O mesmo se aplica às operações de pessoas. As operações de pessoas verdadeiramente excelentes — desde as conversas sobre desempenho e crescimento até às reuniões individuais consistentes, passando por uma equipa de colegas de classe mundial formada por um processo de recrutamento eficaz — são, na realidade, realizadas pelas pessoas que operam essa maquinaria. Maquinaria que raramente deve ser manuseada diretamente pelas pessoas responsáveis pelas operações de pessoas:
- Os gestores devem assumir a responsabilidade pelas conversas sobre desempenho e crescimento
- As equipas de recrutamento devem conduzir os processos de recrutamento
- As nossas equipas devem dar feedback umas às outras
- Os indivíduos devem definir as suas oportunidades de carreira e aprendizagem.
As equipas de operações de pessoas devem, contudo, dar a todas as pessoas à sua volta a capacidade de fazerem todas estas coisas muito, muito bem, trabalhando com outras pessoas para criar ferramentas, processos e procedimentos operacionais bem concebidos (e intervindo com alguma intervenção humana quando necessário).
Sempre que me pedem para criar um processo, uma ferramenta ou uma política, faço tudo o que posso para perceber como construir algo que, depois de concluído, exija praticamente zero interação da equipa de pessoas, continuando simultaneamente a proporcionar experiências excecionais (deixando-me mais tempo para desenvolver novas ferramentas ou investir em algum trabalho crucial de operações humanas).
Por vezes, trata-se de um documento-modelo bem estruturado; noutras, de um software que permite obter feedback em tempo real. Se criar algo que exija que alguém da minha equipa faça a gestão de um novo processo ou se torne um ponto de estrangulamento nas aprovações, fiz um trabalho realmente desastroso (e é melhor que tenha uma boa razão).
Isto funciona porque acredito que os melhores benefícios que podemos dar a qualquer pessoa são a) colegas incríveis e b) máxima confiança e responsabilização para desempenharem as suas funções. Estes dois objetivos só são possíveis através de um recrutamento de classe mundial e, assim que se alcança este nirvana profissional, faz sentido confiar que os nossos colegas são perfeitamente capazes de tomar decisões de recrutamento, comunicar feedback e promover as suas equipas à medida que crescem.
No entanto, aquilo de que as equipas precisarão são ferramentas para fazerem isto de forma mensurável, fiável e eficiente. Em todas as minhas experiências, e de acordo com a investigação, as pessoas preocupam-se realmente com a equidade processual quando se trata de trabalho de operações de pessoas — esse é um elemento da experiência dos colaboradores que cabe a estas equipas proporcionar.
O Que Precisa para Trabalhar Desta Forma?
Comentários
Se pensar na sua equipa como clientes da experiência dos colaboradores, um dos princípios mais importantes da gestão de produto é desenvolver ciclos de feedback claros e abertos.
A primeira coisa que deve fazer é criar canais onde a sua equipa possa dar feedback honesto, útil e quantitativo sobre o trabalho que está a realizar na equipa de operações de pessoas. Uma ferramenta de que gosto muito é o teste RANDS, e estou a começar a incorporar a pergunta “Quão dececionado ficaria se a função de operações de pessoas deixasse de existir?” O meu objetivo é obter >90% de respostas “Um pouco dececionado” ou “Muito dececionado”.
Poderá também ser útil disponibilizar um espaço anónimo para fazer perguntas e dar feedback. No passado, criei bots de “pergunte-nos qualquer coisa” no Slack, ou inquéritos de feedback abertos. A transparência é sempre a resposta, pois, sem ela, é difícil para a sua equipa dar feedback honesto sobre as suas experiências.
Pensamento de conceção
Para gerir eficazmente a sua função de operações de pessoas como uma função de produto, precisa de incorporar o pensamento de design e práticas de trabalho ágeis. Isto pode exigir alguma formação ou simplesmente assistir às sessões de retrospectiva, reuniões diárias e planeamento de produto da sua equipa de produto, design e engenharia.
A forma como tentei fazer isto foi realizar sessões trimestrais de planeamento e retrospectiva com as minhas equipas, definindo objetivos e projetos claros, com sprints, calendários e espaço para testar e iterar. Durante estas sessões, é importante que, quaisquer que sejam os projetos relacionados com pessoas que se proponha realizar, tenha em mente o seguinte:
- Qual é o objetivo (missão)
- O que o ambiente à sua volta está a sinalizar (feedback)
- Que limitações existem em termos de pessoas, dinheiro e tempo.
Ferramentas
Para gerir uma equipa de pessoas orientada para o produto, precisará de algumas ferramentas para planeamento, feedback, acompanhamento e testes; algumas são mais dispendiosas, mas bastante eficazes (Peakon), enquanto outras são económicas, mas práticas para empresas em expansão (Google Forms).
Independentemente da opção que escolher, tente ser criativo na forma como utiliza estas ferramentas e rigoroso com os dados que nelas introduz (e que delas obtém sob a forma de informações e relatórios). Poderá ser útil contratar um analista de RH durante todo o ano ou apenas parte dele, uma prática que implementei durante o período em que trabalhei na Wonderbly.
Pondere
Gostaria muito de ouvir outras pessoas que trabalham desta forma: que programas implementaram? O que funcionou e o que não funcionou? O que me está a escapar (e como poderia desempenhar melhor o meu trabalho?)
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