Förtroendekris: De kulturella skiljelinjerna bakom USA:s AI-oro

Edelmans förtroendebarometer 2025 placerar USA bland de fem stora ekonomier i världen där förtroendet är lägst, med ett förtroendeindex på 47 av 100. Japan, Tyskland, Storbritannien och Frankrike utgör resten av denna grupp.

Sextioen procent av de globala respondenterna uppger att de känner måttligt eller starkt missnöje, vilket definieras som uppfattningen att regering och näringsliv tjänar snäva intressen samtidigt som vanliga människor kämpar. I USA är bilden skarpare: tre gånger så många amerikaner motsätter sig den ökande användningen av AI som de välkomnar den, 49 % mot 17 %.

De siffrorna beskriver inte en befolkning som är förvirrad av teknik. De beskriver en befolkning som i en generation har sett företagsledare lova för mycket och leverera för lite, och som nu ser AI som nästa verktyg för att fortsätta den cykeln.

Uppgifterna om arbetsplatsen bekräftar detta. Deloittes TrustID-index visade en minskning på 31 % av förtroendet för företagslevererad generativ AI mellan maj och juli 2025. Förtroendet för agentiska AI-system, system som kan agera självständigt i stället för att bara ge rekommendationer, rasade med 89 % under samma period.

Arbetstagare utvärderar inte tekniken utifrån dess tekniska meriter. De utvärderar den utifrån vem som kontrollerar den och vad dessa personer tidigare har gjort med makt.

Edelmans riktade snabbundersökning om AI, som genomfördes i fem länder i slutet av 2025, visade att anställda är 2,5 gånger mer motiverade att välkomna AI när de upplever att deras anställningstrygghet ökar. Två av tre personer som inte litar på AI sade att införandet känns påtvingat, inte frivilligt. Och när de tillfrågades om vem de litar på när det gäller att tala sanning om AI valde arbetstagarna kollegor framför vd:ar eller regeringsledare med en faktor på två.

Det sista resultatet är den tysta anklagelsen. Arbetstagare vill inte höra om AI från företagsledningen. De vill höra om det från någon som sitter bredvid dem och inte har något att vinna på att vinkla budskapet.

En annan sorts rädsla

Jämför detta med Europa. Européer är inte heller särskilt entusiastiska över AI. Tyskland och Storbritannien ligger båda i den nedre delen av förtroendeindexet. Men europeiska arbetstagare verkar inom en fundamentalt annorlunda struktur. Några viktiga skillnader:

• EU:s AI-förordning reglerar AI-tillämpningar med hög risk inom arbetslivet
• Företagsråd ger anställda en formell röst i hur teknik införs
• Länder som Tyskland och Frankrike kräver samråd före omfattande uppsägningar
• Europeiska fackliga samorganisationen driver på för ett särskilt direktiv om algoritmiska system på arbetsplatsen, inklusive obligatorisk mänsklig översyn av AI-drivna beslut och kollektiv förhandlingsrätt kring införandet.

EU arbetar också mot det som policyförespråkare kallar en ”social AI-pakt”, ett ramverk kopplat till Europeiska socialfonden och utformat för att stödja arbetstagare genom inkomststöd, kompetensutveckling och övergångar till nya arbeten under AI-driven omställning. Den befintliga Europeiska fonden för justering för globaliseringseffekter utgör redan en modell, om än underfinansierad, för att hjälpa människor som blivit av med jobbet att komma på fötter igen.

Inget av detta betyder att europeiska arbetstagare är avslappnade inför AI. Men deras oro tar sig ett annat uttryck. De oroar sig för övervakning, datasekretess och företagens övertramp. De kanaliserar sin oro genom regelverk och strukturer för kollektivförhandlingar som, hur bristfälliga de än är, ger dem en plats vid bordet. När en tysk arbetstagare hör att AI kan förändra deras roll kan de rimligen förvänta sig att någon i regeringen eller fackförbundet åtminstone har övervägt vad som händer sedan.

Amerikanska arbetstagare har ingen sådan förväntan. Insatserna är strukturellt högre i USA, där sjukvården är knuten till anställningen. Att förlora jobbet innebär inte bara att förlora inkomsten. Det innebär att förlora hela skyddsnätet.

I USA är anställning utan anställningstrygghet grundregeln. Facklig anslutning ligger nära historiskt låga nivåer. Det finns inget federalt ramverk som reglerar AI på arbetsplatsen. När en amerikansk arbetstagare hör att AI kan förändra deras roll är den rimliga frågan: och sedan då? Vem fångar upp mig?

Svaret är allt oftare ingen. Och arbetstagarna vet det.

Arbetsgivaren som sista utväg

Det är här berättelsen blir komplicerad för ledare som läser den här texten. Även när förtroendet för regering och medier rasar förblir arbetsgivare den institution i USA som man har störst förtroende för.

McKinseys medarbetarundersökning från 2024 visade att 71 % av arbetstagarna litar på sin egen arbetsgivare när det gäller att införa AI på ett etiskt sätt, en högre andel än den de angav för universitet, stora teknikföretag eller nystartade företag. Edelmans data visar att 66 % av de anställda litar på att deras arbetsgivare gör det rätta. Den siffran gällde oavsett ålder, kön, inkomst och politisk tillhörighet.

Men det förtroendet är skört. Globalt minskade förtroendet för arbetsgivare med 3 procentenheter under 2025, den första betydande nedgången sedan arbetsgivare hamnade i topp 2021. Och förtroendet är ojämnt fördelat. Edelman fann en skillnad på 13 procentenheter mellan arbetstagare i den lägsta och högsta inkomstkvartilen. Sextiofem procent av amerikanerna i den lägsta inkomstkvartilen tror att de kommer att hamna på efterkälken på grund av AI. Hälften av de svarande med medelinkomst känner likadant.

Whitney Munro, vd och grundare av FLEX Partners, ser detta utspela sig i realtid. Hon säger:

I de organisationer vi ger råd till korrelerar resultaten av AI-användningen mellan sektorer nästan perfekt med de redan existerande förtroendenivåerna mellan ledning och personal.

Där medarbetarna upplevde att de fick ärlig information under tidigare förändringsperioder är de mer optimistiska och villiga att ge AI en chans. Där motsatsen inträffade, där beslut fattades utan insyn och utan kommunikation, blir AI det hon kallar “en åskledare för konflikter”.

Det är då medarbetarna börjar fråga sig om införandet verkligen handlar om produktivitet eller om att minska personalstyrkan, och de börjar känna sig utbytbara.

De som hamnar mitt i den spänningen är vice vd:ar, direktörer och högre chefer som har fått i uppgift att föra budskapet vidare nedåt i organisationen.

Kelly Meerbott, ledarskapscoach, vd för You Loud and Clear och TEDx-talare om psykologisk trygghet, beskriver dem som “mänskliga stötdämpare” mellan ledningsgruppens prioriteringar och arbetsstyrkans verklighet.

De är utmattade," säger hon. "Av att behöva översätta ledningens budskap till något som deras team faktiskt kan tro på. Och när dessa mellanchefer själva inte tror på budskapet kollapsar hela förtroendekedjan innan AI ens når medarbetaren längst ut i organisationen.

Hur en CHRO eller COO hanterar den spänningen under de kommande två åren kommer att avgöra om AI blir ett förtroendeskapande projekt eller det slutliga sveket.

Edelmans data ger en ledtråd om vad som fungerar. Kommunikation mellan kollegor om AI är ungefär dubbelt så effektiv som budskap uppifrån och ned. Frivillig användning överträffar obligatoriska införanden. Och den enskilt starkaste drivkraften bakom förtroendet för AI är personlig erfarenhet, närmare bestämt erfarenheten av att AI faktiskt hjälper någon att utföra sitt arbete bättre.

Det innebär att vägen framåt handlar mindre om strategipresentationer och mer om den dagliga arbetsupplevelsen. Tror personen på fabriksgolvet eller på det regionala försäljningskontoret att AI-verktyget som företaget just har infört, oavsett om det gäller dagliga arbetsuppgifter eller processer för prestationsbedömning, finns där för att göra livet bättre? Eller tror de att verktyget finns där för att bygga ett underlag för att avskaffa deras tjänst om arton månader?

Tekniken besvarar inte den frågan. Det gör relationen mellan arbetstagare och arbetsgivare. Och i ett land där förtroendet för institutioner har minskat i årtionden bär den relationen en tyngd som den aldrig var utformad för att bära.

Förtroende följer människor, inte plattformar

Forskningen pekar på ett mönster som borde ge ledare viss vägledning. Förtroendet för AI börjar inte med AI. Det följer en äldre, mer mänsklig logik.

Människor börjar använda sådant som de känner sig tillräckligt trygga för att utforska. De utforskar sådant som någon de litar på redan har provat. Och de engagerar sig när erfarenheten bekräftar det de fick höra: att verktyget finns där för att hjälpa dem, inte ersätta dem.

Den sekvensen är värd att studera, eftersom den går på tvärs mot hur de flesta företag hanterar ett teknikinförande. Den vanliga modellen går uppifrån och ned: tillkännagivande från ledningen, utbildning för hela företaget, mätning av användningen och integrering i prestationsbedömningen.

Varje steg i den sekvensen förstärker den maktdynamik som medarbetarna redan misstror. Den säger till dem att AI händer dem, inte tillsammans med dem. I en miljö där två tredjedelar av motståndarna redan upplever att AI tvingas på dem är den modellen inte bara ineffektiv. Den förvärrar problemet.

David Kolodny, medgrundare av startupstudion Wilbur Labs, som har byggt och investerat i över 21 teknikföretag sedan 2016, ser detta från utvecklarsidan.

En stark åsikt jag har efter att ha byggt med automatisering så länge är att grunderna fortfarande är lika viktiga som de alltid har varit,” säger han. “Automatisering kräver genomtänkt konfiguration, rigorös kvalitetssäkring och noggrann löpande övervakning.

Det brådskande införandet är med andra ord där förtroendet går för att dö. ”Det är en storleksordning enklare att rasera förtroende än att bygga upp det”, tillägger Kolodny, ”och det är därför så många individer är ljumma inför tekniken.”

Munro menar att förändringen måste vara mer grundläggande än en fråga om tempo.

”Man kan inte införa AI som ett tekniskt införande”, säger hon. ”Det måste vara kulturellt.

Det innebär att ledare måste vidta några mycket tydliga åtgärder:

• Tydligt ange vad AI kommer och inte kommer att användas till.
• Förklara om personalnedskärningar ingår i den långsiktiga strategin, i stället för att låta medarbetarna fylla tystnaden med sina värsta antaganden
• Involvera teamen i tidiga tester så att de blir en del av processen, och var ärliga om avvägningarna i stället för att fira produktivitetsökningar som medarbetarna misstänker sker på deras bekostnad.
• Kontrollera att era åtgärder överensstämmer med era värderingar när det gäller övervakning. Att använda AI för övervakning i syfte att sätta dit medarbetare kommer omedelbart att vända dem bort och bekräfta alla farhågor de redan hade.

Det som förtroendedata antyder under allt detta är nästan bedrägligt enkelt. Börja i liten skala. Låt människor välja att delta. Hitta de medarbetare som verkligen är nyfikna, inte de som spelar entusiastiska inför ledningen, och ge dem utrymme att experimentera utan resultatkort.

När dessa personer kommer tillbaka och berättar för sina kollegor att ett visst verktyg sparade dem två timmar på en rapport eller hjälpte dem att upptäcka ett mönster som de annars hade missat, väger det vittnesmålet tyngre än vilket huvudanförande som helst, eftersom det framförs utan någon dold agenda.

Argumenten för osäkerhet

Ledare i företagsledningen måste också vara villiga att säga vad de inte vet. Edelmans data visade att två tredjedelar av arbetstagarna i utvecklade länder tror att företagsledare inte kommer att vara helt ärliga om AI:s påverkan på jobben. Förväntan på oärlighet är redan inbyggd.

Det enda sättet att bryta den är radikal transparens kring vad AI kommer att förändra, vad det inte kommer att förändra och var företaget faktiskt ännu inte har något svar. Meerbott uttrycker det mer direkt.

”Berätta för andra ledare att ni är förvirrade eller inte har svaret”, säger hon. ”Chockera dem med er mänsklighet.

Det rådet går emot årtionden av träning av chefer, men det överensstämmer exakt med vad förtroendedata visar. De flesta chefer tränas i att utstråla säkerhet. I den här miljön uppfattas säkerhet som spin. Att erkänna osäkerhet, tillsammans med ett synligt engagemang för att komma fram till lösningen tillsammans med medarbetarna snarare än över deras huvuden, är en mer trovärdig hållning än någon polerad berättelse om förändring.

Den amerikanska AI-oron är en kulturell företeelse, resultatet av ett samhälle som systematiskt har försvagat de strukturer som hjälper människor att känna sig trygga under perioder av omvälvning. Europa byggde skyddsräcken innan bilen började rulla. USA ber arbetstagarna att lita på föraren medan bilen accelererar, trots att förarens meriter i bästa fall är blandade.

”Jag tror inte att amerikaner av naturen är räddare för AI än sina motsvarigheter”, säger Munro. ”Jag tror bara att vi är mer skeptiska till maktstrukturer som inte konsekvent har visat prov på förtroende och ömsesidighet.

Den skepsisen uppstod inte ur tomma intet. Den var förtjänad. Och för CHRO:er och COO:er som navigerar i den här situationen är den den verklighet de verkar i.

Varje AI-införande, varje automatiseringsbeslut och varje omstrukturering av arbetsstyrkan filtreras genom ett förtroendeunderskott som fanns långt innan någon skrev en uppmaning i ChatGPT. Att erkänna underskottet är det första steget. Att överbrygga det är arbetet för det kommande årtiondet.