15 bästa metoderna för prestationsutvärderingar + mall

1. Ta reda på vad du vill få ut av den

Det första steget är att utvärdera syftet med prestationsutvärderingarna och bli helt tydlig med vad du vill uppnå med dem.

Här är några exempel på frågor du kan ställa dig och vad du kan behöva överväga för varje fråga:

Är syftet enbart att ge återkoppling och vägledning?

Om det är det du vill göra bör du fundera på vilken återkoppling som verkligen är viktig för människor att få vid dessa utvärderingar som avstämningspunkter en gång var sjätte eller tolfte månad. 

Regelbunden återkoppling bör inte sparas till dessa möten utan bör ges i de regelbundna 1:1-samtal du har med dina teammedlemmar.

Det värsta du kan göra är att säga till din medarbetare: ”Det du gjorde för tre månader sedan var inte bra, men jag väntade tills din prestationsutvärdering med att berätta det för dig och kritisera dig för det, vilket gjorde att du fick ett lägre resultat.”

Kommer de att användas för att ge bonusar eller löneökningar och förses med ett resultat som stöd för detta? 

Om så är fallet bör du vara medveten om att medarbetarna kan känna extra stor oro inför sitt resultat och vilja förstå mer i detalj varför bedömningen blev som den blev.

Det påverkar trots allt deras lön eller bonus. Vill du ha det här samtalet i samband med prestationsutvärderingen eller separat efter utvärderingen?

Kommer de att ge resultat som visar vilka som ska få sluta eller inte?

Om så är fallet bör du känna till att du utsätter dig för två stora risker: 1) sjunkande moral när människor förbereder sig på vad som i praktiken motsvarar en omgång uppsägningar och 2) en eventuell våg av förebyggande uppsägningar.

Dessutom bör du, precis som när det gäller att ge regelbunden återkoppling, fundera på varför den här personen inte fick sluta tidigare när det var uppenbart att personen inte presterade.

Vill du bara reflektera över perioden eller även förbättra prestationen?

Om du vill förbättra prestationen bör du genomföra utvärderingen utifrån den tidigare återkopplingen och medarbetarens prestation under utvärderingsperioden, vilket innebär att du både bör ha observerat och dokumenterat prestationen noggrant samt regelbundet ha gett återkoppling.

Utifrån dessa två delar bör du förbereda utvärderingen så att den till viss del sammanfattar den tidigare prestationen, men i högre grad fokuserar på nästa period och på hur medarbetaren kan sträva efter att göra ett ännu bättre arbete.

För största möjliga effekt bör du se till att förbättringsförslagen inte bara lyder ”Öka försäljningen”, utan i stället fokuserar på de styrkor och svagheter hos medarbetaren som du har identifierat. 

En bra motiverande återkoppling skulle kunna låta ungefär så här:

”Du är väldigt bra på det inledande samtalet om kundens problem och på att visa empati, vilket är en stor styrka, och kunder nämner ofta hur nöjda de är med sina interaktioner med dig. Din uppföljning är inte lika stark, så låt oss skapa en struktur där du kan träna upp förmågan att följa upp de samtal du har haft för att slutföra affären.” 

2. Gör dem till en del av din personalstrategi

Processen för prestationsutvärdering bör vara en del av den mekanism som används för att genomföra en personalstrategi, inte något man gör bara för att ”alla andra gör det”.

För att göra den till en del av hela din personalstrategi måste du skapa utvärderingsprocessen med resten av strategin i åtanke – och vice versa.

Hur påverkar till exempel en prestationsutvärdering rekrytering, introduktion, lön och belöningar samt successionsplanering?

Och hur påverkar dessa delar i sin tur prestationsutvärderingen – från de betyg eller den bedömningsskala du använder till hur ofta ni genomför utvärderingarna eller hur lång tid de tar?

Om ni till exempel ska ha en prestationsutvärdering var sjätte månad. Här är några saker att tänka på:

• Hur skulle det påverka provanställningsperioden (om ni har en sådan)? 
• Ska alla göra det samtidigt eller beroende på när de började? 
• Vad blir resultatet av utvärderingen – befordringar, löneökningar, bonusar? Var sjätte eller var tolfte månad, där en av utvärderingarna blir mer av en avstämning?
• Om befordringar sker var sjätte månad, hur påverkar det er rekrytering och successionsplanering? Måste ni göra det oftare än en gång om året? Troligtvis.

Om ni inte integrerar er process för prestationsutvärdering med allt annat kommer det att hinna ikapp er, och ni måste lösa det i all hast under arbetets gång. Det kan få er övergripande strategi att kännas osammanhängande och som en ren avprickningsövning.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

3. Tydliggör prestationsförväntningarna

“Prestation bör mätas inom tre områden: hur väl en medarbetare tar till sig och visar företagets kärnvärderingar, i vilken utsträckning medarbetaren bidrar till att organisationens strategiska mål uppnås, samt huruvida medarbetaren har nått de personliga utvecklingsmål som hen har satt upp för sig själv.”—Eveline Brownstein, HR-chef, Stern Strategy Group

Idealt bör prestationsförväntningarna tydliggöras redan under rekryteringsprocessen och sedan förfinas vid introduktionen eller när en medarbetare befordras. 

Att prata om prestationsförväntningar under rekryteringsfasen kan verka väldigt tidigt, men det är det främsta sättet att säkerställa att allt sökarbete, alla intervjuer och bedömningar är relevanta och korrekta.

Prestationsförväntningar kan kategoriseras enligt följande:

• Kunskaper, färdigheter och förmågor (KSAs) – det här är sådant som medarbetaren bidrar med i sitt arbete för att göra sitt bästa. Ofta är medarbetare starka inom en viss färdighet, har med sig vissa kunskaper men behöver utveckla mer i rollen och så vidare. 
• Resultat – i slutändan bör KSAs leda till resultatet. Om det handlar om en produkt, en försäljning eller en rekrytering beror på rollen och på vad företaget behöver just nu. 
• Värderingar – vissa företag kan också välja att inkludera beteenden som en del av prestationsförväntningarna, men dessa måste hanteras varsamt. Ni vill inte bedöma medarbetare utifrån deras personligheter, utan utifrån ”hur” resultatet uppnåddes. Om en medarbetare till exempel genomförde en försäljning men gick emot företagets teambaserade värdering genom att hindra en kollega från att få sin försäljning, skulle det vara en fråga som kan diskuteras.

När ni har enats om vad som är viktigt är det dags att utbilda cheferna. 

Sätt er ner med chefen och gå igenom allt, och säkerställ att rollen eller medarbetaren faktiskt uppfyller just dessa KSAs och resultatkrav. 

Om inte behöver arbetsbeskrivningen redigeras, eller så behövs en ny titel för att medarbetaren ska kunna bedömas mer korrekt. 

Det bästa sättet att börja är att beskriva prestationsförväntningarna och dokumentera dem. Utvärdera sedan prestationen mot förväntningarna efter en bestämd period på 3–12 månader. Tvätta, skölj, upprepa och uppdatera vid behov, till exempel vid rollbyte eller befordran.

Proffstips: Skapa ett verkligt bedömningssystem för att följa prestationen inom vissa områden och för vissa roller, så att ni kan jämföra med nyanställda, framtida utvärderingar och så vidare.

4. Gör cheferna delaktiga

Ibland ser chefer prestationsutvärderingar som ännu en administrativ börda, så hitta ett sätt att få processen att fungera även för dem.

Vilket värde tillför detta? Hur förändrar det produktens passform, form eller funktion? Om svaret är att det inte gör det, kommer ni inte att kunna motivera cheferna, eftersom det är ni som behöver detta, inte de (ur deras perspektiv).

Om er process för prestationsutvärdering driver kontinuerliga förbättringar, till exempel genom utbildning, kan ni förklara den som det första steget mot att ge cheferna fler verktyg i sin verktygslåda (utbildade medarbetare) och på så sätt bygga engagemang och delaktighet. 

Ni bör också ha byggt tillräckligt starka relationer med cheferna (eller åtminstone en eller två av dem) för att kunna fråga dem rakt ut och få ett ärligt svar. 

Dessutom bör ni lämna utrymme även för deras återkoppling! Oavsett hur mycket arbete ni har lagt ner på att skapa en bra process för prestationsutvärdering vet ni aldrig varifrån idéer till förbättringar kan komma.

Vissa team kan behöva något som skiljer sig lite från det du hade föreställt dig. 

Lyssna och agera (om du inte agerar kommer de inte att bry sig om att engagera sig med dig igen). Om du inte har dessa relationer, ingen fara! Det finns ingen bättre tid än nu.

5. Utveckla en tydlig betygsskala

Det här kan vara ett ganska kontroversiellt ämne, men något behövs för att markera prestationen och ge en kortfattad referens för framtida bruk.

Det finns företag som väljer den numeriska vägen och andra som i högre grad använder kvalitativa formuleringar. Vissa kombinerar detta med en beteendeförankrad skala.

Det finns ingen universallösning, och inte heller någon tumregel, till exempel att numeriska värden är till för stora företag. Du måste avgöra vad som fungerar bäst för dig.

Här är några frågor att besvara för att se vad som kan fungera bäst för dig. 

• Vill du bara bedöma resultat/påverkan eller även andra delar?
  • Du kan till exempel ge medarbetarna ett betyg för resultat, ett betyg för KSA:er (tillsammans eller separat) och sedan beräkna ett genomsnitt för ett sammanlagt betyg.
• Om du inför en numerisk skala med fler än 5 nivåer, kan du då med säkerhet förklara skillnaden mellan två närliggande betyg i varje situation (det vill säga inte bara genom att använda ett specifikt exempel utan även ett generellt)?

Experter rekommenderar:

• Håll det enkelt!
  • Du kan bokstavligen ha 3 betyg: Under förväntan, Uppfyller förväntningarna, Överträffar förväntningarna. Det kan vara tillräckligt. 
• Valfria nivåer som Betydligt under förväntan och Enastående kan läggas till för att fånga upp extremfallen, varav det ena egentligen bör leda till uppsägning. 
• Se till att förväntningarna hålls kristallklara under hela utvärderingsperioden så att det inte uppstår några överraskningar.

6. Uppmärksamma andra typer av prestationer

Vi har talat mycket om resultat, påverkan, KSA:er och så vidare, men om du verkligen vill bygga ett team finns det saker som medarbetare kan göra som inte ryms inom ovanstående strikta definitioner. 

Se till att lyfta fram dessa, eftersom vissa av dessa insatser kan fungera som ett delvis starkt kitt som håller ihop teamet.

Det handlar inte om att uppmuntra medarbetarna att till exempel halka efter i sitt arbete eller överanstränga sig för att utföra sitt jobb, utan också om att organisera teamkvällar och utbildningar mellan teamen och så vidare. 

Du vill inte att bara en person ska bära det ansvaret för teamet och bränna ljuset i båda ändar, men du vill erkänna din tacksamhet för deras arbete ”utanför de ordinarie arbetsuppgifterna”. Som Elizabeth Harrin, senior projektledare på Nuffield Health, påpekar:

”Använd utvärderingen för att lyfta fram ’dolt’ arbete. Som chef för projektledare är det lätt att identifiera de stora uppgifterna och projekten som mina kollegor har, och det är lätt att centrera en utvärdering kring dem. 

Men det finns många andra uppgifter som utförs, och vi kan använda samtal om prestationsutvärdering för att låta människor veta att arbetet har uppmärksammats.

En av mina kollegor handleder till exempel en analytiker genom ett ettårigt utbildningsprogram.

Mina teammedlemmar har stöttat uppdateringar av processer, skrivit om teammallar och checklistor samt utfört andra aktiviteter som officiellt inte finns med på deras lista över årets mål. 

Att uppmärksamma denna insats visar att du har lagt märke till det emotionella arbetet eller de aktiviteter som stärker moralen och håller teamet igång.

Påminn teammedlemmarna om att dokumentera sina prestationer under hela året. 

En av mina direkt underställda fick fin återkoppling om sin prestation, och jag påminde henne om att lägga till den i sin ’bevislista’ inför årets slututvärdering. 

Hon hade ännu inte börjat föra en lista för året. Det är något jag själv gör varje år, förmodligen eftersom mitt minne inte är lika bra som det en gång var och jag inte kommer att minnas vilka bra saker jag gjorde under årets första månader för att nå mina egna mål när vi kommer till årets fjärde kvartal.

Om du har en mall som du kan dela, skicka ut den i början av prestationsåret, eller påminn bara teammedlemmarna om att börja samla skärmbilder av trevliga mejl de fått eller dokumentera sina prestationer.”

7. Gör återkopplingen relevant, specifik, handlingsinriktad och utvecklingsfokuserad

Detta kräver att cheferna är mycket aktiva och uppmärksamma på sina team. Observera att detta inte innebär detaljstyrning och övervakning, utan bara att vara mycket medveten om hur teamet mår och presterar.

Inget kan få människor att tappa engagemanget för processen snabbare än att göra återkopplingen generell och vag.

Om jag skulle våga mig på en gissning skulle jag säga att det mesta av bristen på engagemang kring processen beror på den låga kvaliteten på återkopplingen. Låt oss gå igenom var och en av punkterna ovan i detalj:

• Relevant—Prata om sådant som din medarbetare faktiskt har gjort. Hur gjorde de det – visa dem att du lägger märke till saker och bryr dig. Prata inte i generella termer eller bara om övergripande saker.
• Specifik—Vag återkoppling som ”du måste göra bättre ifrån dig” eller ”arbeta snabbare” dödar momentum och förtroende som få andra saker. Var var de långsamma? Vilka var dina förväntningar och var kommunicerade du dem? Hur kan de exakt bli bättre? 
• Handlingsinriktad—detta bör säkerställa att din återkoppling handlar om vad som behövs när det behövs, snarare än om deras personlighet eller något de inte kan göra. Återigen bör exemplet om att ”bli bättre” i större utsträckning handla om exakt vad de behöver göra och idéer om hur de kan göra det bättre. 

Tillväxtfokuserad—det innebär att du bör begränsa din återkoppling till att handla om en produktiv framtid och vad som kan läras, inte om att skälla på dem för vad de missade under utvärderingsperioden.

Proffstips

”Konstruktiva utvärderingar fokuserar på detaljer: vad som gjordes bra, var det finns utrymme för utveckling och hur man tar sig dit. Genom att ta med exempel från verkligheten förankras återkopplingen i verkligheten, vilket gör den mer relaterbar och lättare att agera på. I stället för att exempelvis säga ”Förbättra kommunikationen” kan en chef säga: ’I projektuppdateringar skulle en kort sammanfattning högst upp hjälpa intressenter att snabbt förstå de viktigaste punkterna.’”—Laura Maffucci vice vd, personalchef på G-P

8. Tydliggör syftet och resultaten

Se till att både medarbetare och chefer har mycket god kännedom om syftet med, effekten av och resultaten från prestationsutvärderingen. 

Om en medarbetare får ett lågt betyg, vad kan de förvänta sig – är det en PIP eller en direkt uppsägning? Om de får ett högt betyg, kommer de att få en befordran eller löneökning? 

Se till att du tydligt lyfter fram allt detta för både chefer och medarbetare och gör informationen lätt att hitta så att människor kan få tillgång till den. 

Prestationsutvärderingar kan redan vara en ångestframkallande process. Låt inte bristen på kunskap om processen bli ytterligare en faktor som bidrar till ångesten.

9. Skapa en bredare kultur av kontinuerlig återkoppling

Överlag fungerar det när chefer ger regelbunden återkoppling och coachning. Utvärderingar är bara ett tillfälle att ta ett steg tillbaka och reflektera över tidigare samtal samt planera för framtiden. De har mycket liten effekt på egen hand om man inte skapar en kultur av kontinuerlig återkoppling.

Rhea Shyamkant, personalchef på InDebted, uttrycker det mycket väl:

”Magin uppstår inte i ett årligt möte, utan växer fram genom en kontinuerlig dialog som omvandlar återkoppling till framsteg:

• Börja med genuin nyfikenhet kring varje persons ambitioner och utmaningar
• Skapa meningsfulla mål tillsammans som kopplar individuell utveckling till ett större syfte
• Ha regelbundna, informella avstämningar där hinder undanröjs och framgångar firas
• Genomför kvartalsvisa samtal där ni reflekterar över framsteg och justerar riktningen
• Bygg relationer där återkopplingen flödar naturligt i båda riktningarna

Dessa samtal skapar psykologisk trygghet, där teammedlemmar känner sig bekväma med att dela både svårigheter och ambitioner. 

Jag har sett tidigare oengagerade teammedlemmar blomma upp när de inser att prestationsdiskussioner inte handlar om att döma, utan om partnerskap i deras utveckling.”

10. Fokusera på tillväxt och utveckling

Vi pratade lite om att återkopplingen ska vara tillväxtfokuserad ovan, men jag ville ge det ett eget avsnitt eftersom den största möjligheten med varje prestationsutvärdering, åtminstone för mig, är att hjälpa teamet att växa och utvecklas.

Prestationsutvärderingar är i princip värdelösa om chefen bara smackar med tungan och viftar med fingret framför en medarbetares ansikte, med en sammanställning av deras misslyckanden i bakgrunden. 

Om medarbetarna ser en väg framåt och märker att cheferna är engagerade i att gå den vägen tillsammans med dem, kommer de att vara betydligt mer engagerade.

Om du vill gå ett steg längre kan du lämna utrymme för att involvera dem i att utforma en del av den vägen också, så att de får ännu större inflytande över sin utveckling.

Du kanske till exempel ser att de har styrkor inom X,Y och Z, men den enkla frågan ”vad vill du göra under de kommande 2 åren?” kan öppna upp den väg de vill utvecklas inom A och B, och de kanske redan har kunskaper som du inte visste fanns.

Efter samtalet bör du se till att sätta upp mål som verkligen förverkligar det ni diskuterade under samtalet. Det finns några olika genvägar för att sätta mål. 

• OKR—används främst för företagsövergripande mål snarare än personliga mål, men om personen som utvärderas är en senior ledare kan hen äga en OKR som är en del av hens utvecklingsmål. 
• PACT—målinriktat, handlingsinriktat, kontinuerligt och spårbart. Detta är utmärkt för att utveckla en färdighet eller kunskap eftersom det är kontinuerligt.
• SMART—specifikt, mätbart, uppnåeligt, relevant och tidsbaserat. Användbart för vissa mål – till exempel att förbättra hur du gör X eller uppnå ett visst antal lösta försäljnings- eller supportärenden. 

Det här är lite mer öppet, men vad du än gör får du inte lämna det som ”Vi får se hur det blir under de kommande X månaderna”. Något kommer att dyka upp och du kommer inte att återkomma till detta. 

11. Se till att processen följer lagkraven i delstaten eller landet.

Fler och fler företag drar nytta av en global arbetsstyrka, vilket bör öka behovet av att hålla sig uppdaterad om lagstiftningen i olika jurisdiktioner.

”Oavsett om ni har årliga utvärderingar eller kvartalsvisa avstämningar är det viktigt att anpassa rutinerna för prestationsutvärdering så att de överensstämmer med lokala bestämmelser och kulturella förväntningar. Bristande efterlevnad kan leda till rättsliga problem eller utlösa interna konflikter om medarbetarna uppfattar utvärderingsprocessen som orättvis. 

I Frankrike måste prestationsutvärderingar till exempel följa strikta rättsliga standarder, inklusive objektiva kriterier och konfidentialitet, medan rutinerna i USA kan variera mellan delstater, särskilt när det gäller dokumentation och medarbetares rättigheter.”—Laura Maffucci, vice president och HR-chef på G-P

Om du är osäker bör du rådfråga en lokal HR-konsult.

12. Var kulturellt lyhörd

På samma sätt som ovan kan chefer som leder internationella team behöva hantera kulturella nyanser och kommunikationsstilar, liksom lokala juridiska frågor och efterlevnadsfrågor.

Marina Farthouat, personalchef på Oyster, föreslår att man skapar handböcker och erbjuder specifik utbildning:

”Skapa kulturanpassade samtalshandböcker för chefer med specifik utbildning i hur man balanserar prestationsförväntningar med mänsklighet—särskilt i olika kulturella sammanhang. 

Utveckla öppna chefshandböcker med detaljerad vägledning för konstruktiva återkopplingssamtal över olika kulturer. 

I vissa kulturer kan direkt återkoppling till exempel anses vara avgörande, medan man i andra kulturer kan behöva skapa mer sammanhang och bygga relationen innan återkopplingssamtal inleds. 

I andra kulturer behövs beröm och uppmuntran innan man delar konstruktiv återkoppling. 

Dessa handböcker bör innehålla exempel på formuleringar, möjliga utmaningar och metoder som är anpassade till olika teammedlemmars kommunikationspreferenser.

Det handlar inte om att stereotypisera människors arbetspreferenser utifrån kultur, utan faktiskt om att anpassa sig till individuella preferenser, samtidigt som man erkänner att vissa av dessa preferenser kan förstås utifrån kulturella tendenser.

Det finns en viktig nyans här. Erin Meyers bok ”Kulturkartan” är användbar i det här sammanhanget, men den räcker inte. Det är också viktigt att gå längre än så och hjälpa chefer att använda kulturell medvetenhet på ett mycket praktiskt sätt.”

13. Använd tillgängliga verktyg

Rätt verktyg för prestationshantering kan göra allt från att fylla i utvärderingar och kalibrera poäng till att slå upp historiska prestationer mycket enklare, så se till att använda dem.

Ett bra tips är att först utveckla processen och sedan leta efter ett system som kan göra det du behöver. Det finns många alternativ, men som minimum bör systemet innehålla:

• Möjlighet att anpassa frågor
• Poäng- och textfrågor
• Historisk granskning av prestationer
• Återkoppling från kollegor (anonymiserad eller inte)
• Planering av utvärderingar. 

Fler verktyg integrerar också AI för att bidra till efterlevnad och säkerställa rättvisa utvärderingar:

”Dagens avancerade AI-drivna HR-agenter kan hjälpa företag med globalt distribuerade team genom att i realtid ta fram relevanta lokala riktlinjer, arbetsrättsliga lagar och bästa praxis.

Dessa tekniker kan också tillhandahålla resurser som vanliga frågor eller checklistor riktade till chefer för att säkerställa att utvärderingar genomförs rättvist och i linje med förväntningarna i olika jurisdiktioner – vilket hjälper organisationer att minska juridiska risker och bygga förtroende i olika regioner.”–Laura Maffucci, vice vd och personalchef på G-P

Kort information: Se till att granska och verifiera alla juridiska råd eller sammanfattningar från en AI-agent, även om den bara har tränats på specifika företagsdata.

14. Uppmuntra självreflektion av hög kvalitet

Det är minst lika viktigt att få medarbetarna att delta i sin egen återkoppling. Låt dem inte bara bli passiva mottagare av återkoppling från sina chefer – de behöver vara deltagare.

Detta ger dem ägarskap över sin egen väg och utveckling. De ska kunna identifiera vissa utvecklingsområden, men också klappa sig själva på axeln för sina prestationer. 

Chefer bör granska den återkoppling som medarbetarna skriver om sig själva och se till att den inte bara är en formalitet som finns där för att kryssa i en ruta.

Som Marge Konvicka, HR-rådgivare på G&A Partners, framhåller:

”På vår organisation ber vi medarbetarna att fylla i en självutvärdering före varje formellt utvärderingsmöte, där de reflekterar över sina prestationer, utmaningar och utvecklingsområden. Cheferna förbereder också sin återkoppling självständigt. 

När båda perspektiven har skickats in avsätter chefen särskild tid för att sätta sig ner med sin direktrapporterande medarbetare och öppet diskutera varandras svar. 

Detta ömsesidiga utbyte främjar tydlighet, förtroende och en gemensam känsla av ägarskap över utvecklingsmålen. Det förvandlar utvärderingen från en ensidig bedömning till en samarbetsinriktad och framåtblickande dialog.”

15. Betona vikten av  återkoppling i båda riktningarna

Alla har något att lära sig, och ibland kan lärandet komma underifrån, inte bara uppifrån. 

Att ge medarbetarna möjlighet att ge sina chefer återkoppling är ett mycket värdefullt verktyg för att återigen engagera medarbetarna i utvärderingsprocessen och ge dem inflytande. 

De kan också ha idéer om luckor som chefen behöver åtgärda eller vilja lyfta fram något som chefen gjort riktigt bra. 

Detta kan kräva att ni utbildar cheferna i hur de ska ta emot återkoppling underifrån, om de inte är vana vid det från tidigare anställningar. 

Precis som chefer förväntar sig att deras medarbetare ska ta emot återkoppling som en gåva, bör chefer också förväntas ta emot sina teammedlemmars återkoppling som en gåva. 

Mall för prestationsbedömning

Hämta vår mall för prestationsbedömning!

Email*

By submitting this form you agree to receive the requested content, our newsletter, and occasional emails related to People Managing People. You can unsubscribe at any time. For further details, review our Privacy Policy.

Prenumerera på nyhetsbrevet People Managing People

För fler expertinsikter om prestationsstyrning och andra processer för talanghantering, prenumerera på vårt veckovisa nyhetsbrev för HR- och företagsledare. Du får allt vårt senaste innehåll som hjälper dig att utvecklas i karriären och skapa större genomslag i din organisation.