12 exempel på negativ feedback och hur du ger den

För att återkoppling, oavsett om den är positiv eller negativ, ska kunna sporra, inspirera och utmana människor på ett positivt sätt, måste den uppfylla följande kriterier:

• Specifik och faktabaserad: Förlita dig inte på magkänsla! Det betyder inte att du inte kan ge återkoppling om hur någon fick dig eller någon annan att känna, men se till att ta med specifika exempel på vad som hände eller sades.
• Konstruktiv: Det innebär att du måste kontrollera dig själv för att säkerställa att din avsikt är att korrigera beteenden eller fel, inte att avreagera dig på mottagaren.
• Uppriktig: Försköna inte budskapet och försök inte göra det otydligt. Ibland hjälper det inte människor att förstå var de står om man mildrar effekten.
• Var öppen: Inled vid behov en diskussion. Det kan handla om vad personen bör göra för att förbättras eller om att försöka förstå personens avsikt.

Vi går igenom fler goda råd för att ge negativ återkoppling längre ned, men ovanstående är minimikraven för att säkerställa att din återkoppling inte bara blir en verbal uppläxning.

Author's Tip

Kom ihåg att ingen är perfekt på att ge eller ta emot återkoppling! Det är en lärandeprocess, och det är också viktigt att vi fortsätter att vara mänskliga mot varandra längs vägen.

Varför negativ återkoppling är viktig

Negativ återkoppling är avgörande eftersom den hjälper individer och team att förbättras och växa. Här är varför  jag aldrig drar mig för att ge konstruktiv negativ återkoppling till mina team:

Främjar tillväxt och utveckling

Konstruktiv kritik synliggör områden där någon kan förbättras, vilket gör det möjligt för personen att utveckla sina färdigheter och prestera bättre i framtiden. 

Kom ihåg att dessa förbättringsområden ibland kan vara blinda fläckar för personen, så hen behöver ett utifrånperspektiv för att identifiera dem.

Tydliggör förväntningar

Det säkerställer att medarbetarna förstår vad som förväntas av dem och var de eventuellt inte lever upp till förväntningarna, vilket minskar risken för upprepade misstag.

Se till att förväntningarna tydliggörs tidigt och ofta och att du upprätthåller denna tydlighet. Annars kan återkoppling om förväntningar som personen inte kände till uppfattas som tomma ord.

Förbättrar prestationen

När medarbetarna vet vad de behöver förbättra och hur de ska göra det kan de arbeta mer effektivt, vilket påverkar både den individuella prestationen och teamets övergripande prestation positivt. Detta flöde av återkoppling kan också ge tydliga mål och motivation att nå dem.

Bygger en kultur av förtroende och transparens

Återkoppling främjar öppen kommunikation, förtroende och en kultur där medarbetarna känner sig uppskattade eftersom deras utveckling prioriteras. 

Du kanske tror att människor inte kommer att tycka om dig om du uppmärksammar förbättringsområden hos dem. 

De teammedlemmar som verkligen är engagerade och vill förbättras och fortsätta leverera på en utmärkt nivå kommer dock att uppskatta transparensen. 

Detta har faktiskt studerats. År 2022 fann forskare från Harvard och Berkeley att vi underskattar människors vilja att ta emot konstruktiv återkoppling och att endast 5 % av medarbetarna ansåg att deras chefer gav uppriktig och kritisk återkoppling om deras prestationer.

Oj då!

Gå inte i den fällan och anta att människor inte vill höra hur de ligger till i förhållande till förväntningarna och vad de kan göra för att förbättras.

Osäkerhet kring sin ställning kan vara en mycket större källa till bristande engagemang än negativ feedback.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Create Free Account

Have an account? Log In

Förhindrar större problem

Att ta itu med problem tidigt genom feedback bidrar till att förhindra att de eskalerar till allvarligare problem som kan vara svårare att lösa senare. 

Det är precis som i vilken relation som helst: om du inte säger ifrån, sätter gränser och låter saker passera kommer det till slut att explodera och bli en mycket större grop att fylla igen, jämfört med en liten spricka som kan åtgärdas tidigt.

Så ger du negativ feedback

Att ge negativ feedback kräver ett varsamt tillvägagångssätt för att säkerställa att den blir konstruktiv och leder till positiva resultat.

Jag nämnde ovan vad som krävs för att feedback ska anses hålla god kvalitet, men här är några praktiska tips på vad du bör göra när du faktiskt ger feedbacken.

1. Var specifik: Fokusera på det specifika beteendet eller den specifika situationen i stället för att generalisera. Beskriv exakt vad som hände och hur det påverkade teamet eller organisationen. Här är programvara för prestationshantering användbar för att hjälpa till att fånga detaljer.
2. Använd en privat miljö: Ge negativ feedback i ett enskilt samtal för att undvika att personen känner sig generad och för att säkerställa att hen känner sig respekterad. Kom ihåg: kritisera privat, beröm offentligt.
3. Undvik överrumpling: Hör av dig till personen och fråga ”Hej, jag ville prata med dig om lite feedback, passar det nu?”. Du kan råka fånga personen vid ett väldigt olämpligt tillfälle om du bara drar hen åt sidan utan förvarning.
4. Behåll lugnet och var objektiv: Håll en neutral ton och undvik att låta känslor påverka feedbacken. Håll dig till fakta.
5. Var snabb: Ge feedback så snart som möjligt efter att du har lagt märke till beteendet, så att den blir mer relevant och möjlig att agera på. Om du väntar för länge sänder du signalen att det negativa beteendet eller felet tolereras.
6. Ta inte med en lista: Ta om möjligt upp ett problem i taget. Ta bara upp ett andra problem om det har en mycket direkt koppling till det första. Detsamma gäller exempel: om du ger feedback i rätt tid skulle en lista inte behövas från början!
7. Uppmuntra kommunikation i båda riktningarna: Låt personen dela sitt perspektiv och ställa frågor. Det ger sammanhang och bidrar till en bättre förståelse av situationen.
8. Fokusera på lösningar: Försök styra diskussionen i båda riktningarna mot förbättringsförslag eller erbjud sätt att hantera problemet. Det visar att feedbacken är avsedd att hjälpa, inte att kritisera.
9. Följ upp: Gör upp en plan för att ta upp problemet igen senare och se om det har skett framsteg. Det understryker vikten av feedbacken och visar ditt stöd i att hjälpa personen att utvecklas.

Det viktigaste att ta med sig från ovanstående är att avsikten med vilken du närmar dig feedback är mycket viktig.

Ge bara feedback när du känner att mottagaren har något som hen behöver åtgärda eller förbättra.

En annan sak som jag också rekommenderar att undvika är ”sandwichmetoden för positiv feedback”, där du bäddar in negativ feedback mellan beröm. Det kan göra budskapet otydligt, särskilt om det handlar om allvarlig feedback.

En kommentar om feedbackformler

Om du söker efter ”Hur ger man feedback?” får du en mängd formler för hur feedback ska struktureras. Formler som:

• Feedbackmatrisen—delar upp feedback i positiv/förväntad, positiv/oväntad, negativ/förväntad och negativ/oväntad.
• SBII—situation, beteende, påverkan, avsikt
• CEDAR—sammanhang, exempel, diagnos, åtgärder, uppföljning
• STAR—situation, uppgift, handling, resultat
• EEC—exempel, effekt, förändring

Och många fler…

Dessa formler kan vara användbara som utgångspunkt, men det är viktigt att inte bli alltför rigid i hur de tillämpas. 

Du kommer att låta som en feedbackrobot. 

Det viktiga är att anpassa din feedbackstil efter situationen och den person som tar emot den.

Det är därför jag i den här artikeln ger övergripande vägledning om hur man närmar sig feedback och inte rekommenderar någon särskild formel.

Det är mer värdefullt för dig att lära dig HUR du ska tänka kring feedback än hur du fyller i luckorna som i en omgång Mad Libs.

12 exempel på negativ feedback

För att hjälpa till att visa vad jag menar följer nedan vanliga exempel på negativ feedback och hur du kan hantera dem på ett konstruktivt sätt.

1. Prestation

Återkoppling: ”Jag har lagt märke till att din lösningsgrad för ärenden har minskat dramatiskt. Om vi jämför med förra kvartalet ligger du i nuläget på att endast uppnå 50 % av det du gjorde då.

Så vitt jag kan se har ärendetyperna inte förändrats och blivit mer komplexa, och du har ett mål på X slutförda ärenden per kvartal. 

Jag ville ta upp det här problemet nu eftersom jag vill se vad vi kan göra för att åtgärda det innan kvartalet är slut. Vad tycker du att vi kan göra för att få dig tillbaka på rätt nivå?”

Förklaring: Ovanstående återkoppling är sannolikt en inledning till ett större samtal, men den ger oss några viktiga ledtrådar. 

För det första anger den tydligt förväntningarna och den aktuella skillnaden mellan målen och var personen befinner sig.

För det andra visar den att chefen har undersökt arbetet och inte antar att ärendena är likadana.

Dessutom kommer återkopplingen i rätt tid. Den ges innan kvartalet är slut, så personen har fortfarande tid att korrigera kursen.

Author's Tip

Vänta inte tills personen har misslyckats med att nå ett mål om du redan mycket tidigare hade belägg för att personen sannolikt inte skulle nå det. Återkopplingen avslutas också med en fråga som syftar till att lösa situationen och få mottagaren att ta ansvar för vad de behöver göra för att nå målet.

2. Kommunikation

Återkoppling: ”När vi var på mötet om sprintplaneringen med utvecklingsteamet kunde jag inte följa vad din handlingsplan var. 

Som produktchef förväntar jag mig att du leder diskussionen och vägleder utvecklingsteamet genom produktens färdplan, men hela mötet blev svamligt och inga tydliga mål fastställdes för den kommande sprinten. 

Vid nästa möte förväntar jag mig att du tar kontroll över diskussionen och helst förbereder ett förhandsunderlag och mål för mötet, något vi för närvarande inte har som en återkommande rutin. 

Om sidospår kommer upp, anteckna dem och nämn att de kan diskuteras i ett annat forum.”

Förklaring: Ovanstående är kortfattat och handlar mycket öppet om en specifik situation och problemet. Det innehåller också några förbättringsförslag.

All återkoppling kommer inte att vara en sådan stor utgångspunkt för en diskussion, men det är viktigt att människor förstår de olika kommunikationssituationer och kommunikationsstilar de förväntas använda.

3. Bristande samarbete

Återkoppling: ”Leveransteamet berättade för mig att du lovade en kund en viss tidsfrist utan att först prata med dem. 

Jag förstår att du i din roll som affärsutvecklingsdirektör vill nå dina försäljningsmål, men vi måste se till att leveransteamet har kapacitet att uppfylla de kundförväntningar som du har skapat.

Det är mycket svårare att försöka hämta igen en alltför snäv tidsfrist än att kunna leverera snabbare enligt en mer rimlig tidsfrist och överträffa våra kunders förväntningar. 

Som ett resultat av detta hade leveransteamet åtta veckor med övertid och helgarbete, vilket inte är hållbart.

Jag vill att du blir mer insatt i leveransteamets kapacitet. Vad vet du om deras arbete hittills och hur kan du se till att du följer hela processen, uppifrån och ned genom kedjan?”

Förklaring: När det gäller återkoppling om samarbete är det viktigt att visa vilken påverkan personens bristande agerande har haft på andra team. 

Ingen av oss gör något ensam, så det är viktigt att beakta hela kedjan. Återigen är återkopplingen ovan tydlig när det gäller situationen, påverkan och förväntningarna. 

Eftersom det här är en senior person som får återkopplingen är det ännu viktigare att du uppmanar personen att återkomma till dig med en lösning på hur situationen ska hanteras.

4. Att ge återkoppling

Återkoppling: ”Jag förstår att det var frustrerande när lagerteamet inte hanterade en kundorder korrekt, särskilt eftersom det var samma person för andra gången, men det är oacceptabelt att bara dra in personen i ett rum, höja rösten åt personen i fem minuter och storma ut.

Jag behöver att du bemöter alla med respekt och med avsikten att lösa ett problem, inte att skälla ut människor. 

Jag förväntar mig att du ber om ursäkt och närmar dig personen med fler frågor och större nyfikenhet kring vad som hände och varför felet fortsatte att inträffa.”

Förklaring: Generellt sett är det lite svårt att ge återkoppling på återkoppling, eftersom du inte vill ge återkoppling direkt efter att någon har gett dig återkoppling – undvik att ge igen. 

Om återkopplingen däremot ges med ont uppsåt eller på ett icke-konstruktivt sätt behöver du ingripa och korrigera beteendet, som i exemplet ovan.

Bekräfta den frustrerande situationen, men bekräfta inte beteendet. Var specifik kring vilka förväntningarna är och skicka kanske den här artikeln till personen!

5. Dålig kundservice

Feedback: ”Jag skulle vilja diskutera mer i detalj en interaktion du hade med en patient idag. Hon ringde tillbaka till mottagningen helt förtvivlad eftersom du skyndade igenom diagnosen och hon var mer förvirrad än innan telefonbesöket. 

Patienten sa också att du sa: ”Jag är inte här för att svara på dina följdfrågor, utan bara för att ge dig fakta om diagnosen”.

Samtalet spelades in, så jag lyssnade på hela konversationen. Detta kan vara sakligt korrekt, men det är helt olämpligt att avfärda en patient i en så påfrestande situation. 

Jag förväntar mig att du inte åsidosätter ditt omsorgsansvar, oavsett hur bråttom du har eller vad du har fått höra att du måste göra. Detta ligger under vår standard, och jag behöver se en handlingsplan från dig för vad du ska göra för att förbättra din förståelse för patientvård. ”

Förklaring: Exemplet ovan är ett verkligt feedbackmeddelande som jag hjälpte en vän till mig, som är teamledare på ett sjukhus, att skriva.

Som du kan se är detta mycket allvarligt och kan potentiellt påverka den här personens karriär, så det var viktigt att kontrollera bevisen och loggarna.

Om det inte finns några bevis skulle jag förvänta mig att feedbacken huvudsakligen består av frågor, till exempel: vad hände under samtalet?

Se återigen till att du när du ger feedback upprepar förväntningarna och att du vill att mottagaren ska tänka på korrigerande nästa steg.

6. Brist på initiativförmåga

Feedback: ”Jag har nyligen lagt märke till att du på våra teammöten kommer med många potentiella idéer och identifierar problem kring våra processer och standarder, men när vi pratar enskilt för att diskutera dina förbättringsidéer och skapa ett projekt som du ska ansvara för hör jag inte alls några initiativ från dig.

Detta bekymrar mig eftersom jag vill höra från mitt team vad de vill se i en process eller standard, inte bara klagomål. 

Om det hade varit ett tillfälligt klagomål skulle jag förstå det, men nu har detta pågått under flera veckor, med samma problem som återkommer utan att någon lösning föreslås. 

Jag behöver se att du också har drivkraften att lösa problem, eftersom det är vad jag förväntar mig av en senior med din position, och vi har diskuterat din väg mot en befordran. ”

Förklaring: Det kan finnas en person som alltid klagar på saker, alltid är ”den som upptäcker problem”, men aldrig löser dem.

Att upptäcka problem är en utmärkt egenskap och en färdighet att utveckla, men om du inte också arbetar med lösningen på något sätt är du en åskådare.

Feedbacken ovan är viktig eftersom den testar om personen faktiskt har några idéer och kopplar tillbaka till de förväntningar på en befordran som gäller för personen.

En sak du kanske lägger märke till här är att personen har observerat detta beteende under några veckor. 

Att ge feedback i rätt tid betyder inte att man omedelbart måste ingripa första gången personen identifierar ett problem utan att komma med en lösning. Det är orealistiskt. 

Men om ett mönster uppstår ska du ge feedback så tidigt som är lämpligt.

7. Följer inte processerna

Feedback: ”Jag ville diskutera hur du använder Jira. I våra teamnormer har vi, inklusive du, kommit överens om att vi ska använda det på det här sättet, och jag ser inte att ditt arbete loggas korrekt där.

Jag förväntar mig att alla ingenjörer följer processen, men jag vill förstå varför du inte har följt den och vilka utmaningar du har stött på.”

Förklaring: Ibland, när en process har fastställts och personen som inte följer den var delaktig i att skapa processen, är det viktigt att erkänna att personen kan ha haft möjlighet att säga ifrån men inte gjorde det.

Genom att avsluta med en fråga öppnar du för en diskussion, eftersom du kanske inte har all information. 

Kanske är just deras arbete mer icke-deterministiskt och lämpar sig därför inte för detta nya arbetssätt. Kanske kände de att de inte kunde säga ifrån. Du har uttryckt förväntningarna och försöker nu få fram mer sammanhang.

8. Är inte uppmärksam på detaljer

Feedback: ”De tre senaste prisförslagen du skickade till de här tre kunderna innehöll alla fel som jag var tvungen att gå tillbaka och rätta. Felen skiljde sig åt, kunderna blev mycket förvirrade, och nu måste vi återvinna deras förtroende. Jag behöver att du är uppmärksam på detaljerna där – vad hände i de här situationerna?”

Att vara uppmärksam på detaljer är sannolikt avgörande i de flesta roller, men jag rekommenderar alltid att man ställer en fråga i slutet för att förstå vad som hände.

Det finns sannolikt tre orsaker till att personen kanske inte var uppmärksam på detaljerna:

1. Eftersom de helt enkelt inte har lärt sig saker ordentligt eller har föråldrade kunskaper
2. De är mycket mer inriktade på helheten
3. De är så överhopade med arbete att uppmärksamheten på detaljer försvinner.

Ta först reda på vilken av dessa det är innan du börjar dra förhastade slutsatser.

9. Presentationsförmåga

Feedback: ”Under det senaste allmötet var du uppenbarligen nervös när du skulle presentera inför hela teamet, och det märktes. Jag kunde se att du hade tänkt igenom dina bilder mycket noggrant, men själva presentationen var kaotisk och svår att följa. 

Jag behövde också utveckla den här färdigheten och som din kollega förstår jag att det kan vara svårt. Hur kan jag hjälpa dig att förbättra detta?”

Förklaring: Presentationsförmåga är något som alla behöver lära sig och fortsätta utveckla, så erbjud dig att lära ut om du är en av dem som helt enkelt är bra på detta!

Bortsett från det är ovanstående feedback koncis och erkänner verkligheten i det som hände —både det positiva och det negativa—utan att fördunkla budskapet. 

Som du kan se kommer den också från en kollega. All feedback behöver inte komma från en chef, ibland får vi de bästa råden från en kollega.

Den avslutas också med ett erbjudande om hjälp. All feedback behöver inte vara ett absolut påbud om förväntningar och så vidare. Ibland måste du sträcka ut en hjälpande hand!

10. Beslutsfattande

Feedback: ”Under de senaste kundmötena lade jag märke till att de råd du gav dem som konsult inte har varit de mest effektiva eller motsvarat vad vi skulle rekommendera i frågan.

En av kunderna kontaktade mig och frågade varför vi inte rekommenderade process X när den nämndes för dem under säljprocessen. Kan du gå igenom hur du resonerade?”

Förklaring: När det gäller något som strategi och beslutsfattande är det viktigt att fördjupa sig i tankarna bakom beslutet innan du kritiserar det fullt ut och sättet personen kom fram till den punkten på.

På så sätt är det inte bara själva beslutet som korrigeras, utan du lär dem också ett bättre sätt att göra bedömningar. Eller så kan det motsatta hända, och du lär dig mer om sammanhanget eller ett nytt sätt att tänka!

11. Punktlighet

Feedback: Eftersom vi är ett helt distansbaserat team är det verkligen viktigt att vi drar nytta av de möten och den tid vi har för att samarbeta eller diskutera tillsammans. 

Jag har lagt märke till att du har anslutit 5–10 minuter för sent till de flesta möten under den senaste månaden, både i vårt team och tvärfunktionellt. 

Det här är värdefull tid med teamet som du missar, och teamet måste sedan gå tillbaka för att ge dig den information du behöver för att komma ikapp.

Eftersom detta nu har blivit ett mönster ville jag meddela dig så tidigt som möjligt att det inte är acceptabelt och att jag behöver att du rättar till detta.”

Förklaring: Än en gång behöver något sådant här åtminstone ha blivit lite av ett mönster. Gå inte till hårt angrepp mot någon om de är sena en gång—en hel mängd saker utanför deras kontroll kan ha inträffat som inte skulle hända igen.

Men så snart ett tydligt mönster uppstår ska du låta dem veta att det är oacceptabelt och att det slösar bort allas tid.

12. Feedback till chefer

Feedback: ”Under teampresentationen där vi skulle uppdatera teamet om projektet jag arbetade med hade jag förberett ett helt presentationsmaterial noggrant, tillsammans med ett tillhörande förhandsmaterial. 

Men du avbröt mig och uppdaterade i princip teamet själv. En del av informationen du hade var inte helt aktuell, vilket skapade viss förvirring i teamet som hade läst förhandsmaterialet.

Slutligen kände jag mig ganska underminerad och som att du inte litade på att jag kunde uppdatera teamet på ett tillfredsställande sätt om projektets framsteg, särskilt eftersom du fortsatte att avbryta mig för att besvara frågor som teamet ställde direkt till mig.” 

Förklaring: Du kan absolut ge feedback på hur någons beteende påverkade dig personligen—särskilt som i exemplet ovan med en chef som överentusiastiskt körde över ett möte.

I sådana situationer ska du fortfarande se till att hålla dig till fakta, vad som hände, och bara tala om vad du kände, inte någon annan.

Det är bara okej att tala om andra personer om de själva vänder sig direkt till dig om problem de haft (t.ex. förvirringen ovan).

Så tar du emot negativ feedback

Vi har pratat mycket om hur man ger negativ feedback, men kom ihåg att du också kommer att få ta emot en del någon gång. Gläds åt det, för detta är din möjlighet att lära dig!

Inget kan dock motverka feedback och stoppa ditt eget lärande lika mycket som att vara en dålig förlorare när du tar emot feedback—dubbelt så mycket om du är ledare! Här är några råd för att undvika det:

• Avfärda inte återkopplingen direkt. Du kan diskutera den, men tänk på den först och ge den den uppmärksamhet den förtjänar.
• Använd inte tillfället till att ge dem återkoppling tillbaka. Det kan få det att verka som att du söker hämnd i stället för att ta till dig återkopplingen på allvar.
• Prata inte om hur andra har gjort samma sak som du och kommit undan med det; du vet inte nödvändigtvis om de verkligen har gjort det. Du kanske inte känner till det återkopplingssamtal deras chef har haft med dem.

Och gör så här i stället:

• Tacka dem för återkopplingen, särskilt om de är juniora i förhållande till dig.
• Ställ frågor för att klargöra sådant som är otydligt eller gå in mer i detalj.
• Be om hjälp med att förbättras inom vissa områden, eller fråga om du kan återkomma till dem för att få hjälp när du har tänkt igenom dina nästa steg.
• Lyssna med avsikten att förstå återkopplingen, inte med avsikten att bara svara på det de säger och ha ”det rätta svaret”.

Skapa en kultur av återkoppling

Det bästa sättet att säkerställa att återkopplingen är konsekvent, aktuell och konstruktiv är att bygga upp en återkopplingskultur. Det är detta som verkligen tar prestationshantering till nästa nivå.

Det kan vara svårt, men här är några viktiga saker:

• Att skapa denna kultur är en resa – särskilt för ett växande företag – så uppmuntra till återkoppling hela tiden.
• Se till att återkopplingen inte bara går i en riktning, annars blir du en diktator och kan inte lära dig och utvecklas som ledare. Att efterfråga återkoppling från 360 grader är ett bra sätt att samla in återkoppling om ledare och hjälpa människor att känna sig bekväma med att ge den.
• Uppmärksamma det mod som krävs för att säga ifrån, särskilt till ledningen och mellan kollegor. Det skapar en förebild för alla att följa.
• Lär människor hur de ger återkoppling på ett konstruktivt och produktivt sätt. Alla vet inte det instinktivt.
• Investera tiden och vägled proaktivt. Om kulturen lämnas åt sig själv kommer den att återgå till den väg som innebär minst motstånd, och det kanske inte är vägen mot kontinuerlig återkoppling.

Kom ihåg att återkoppling är en gåva

Att ge återkoppling av hög kvalitet, oavsett om den är positiv eller negativ, kräver övning, men det är en gåva som de allra flesta kommer att uppskatta och förhoppningsvis föra vidare.

Att ge negativ återkoppling kräver omsorg och mod, så ge dig själv tid och utrymme. Investera i att utveckla denna färdighet, så kommer du att se hur ditt eget team börjar säga ifrån, blomstrar och bygger starkare band.

Om något gör det faktum att negativ återkoppling kräver mer övning mig hoppfull om att de flesta av oss inte är naturligt negativa människor!

Prenumerera för fler insikter

För ytterligare expertinsikter om att ge återkoppling och lyfta prestationshanteringen kan du prenumerera på vårt veckobrev för HR- och företagsledare. Du får allt vårt senaste innehåll som hjälper dig att utvecklas i karriären och göra större skillnad i din organisation.