Förfrågningar om distansarbete är symptomet – inte problemet
Du öppnar din e-post och stressnivån skjuter i höjden: det är ännu ett mejl med ämnesraden ”Kan jag arbeta hemifrån i morgon?”
Det är ett av flera mejl du har fått under den senaste månaden: en oupphörlig ström av förfrågningar om distansarbete där man ber om enstaka undantag från din policy.
Denna ständiga ström av förfrågningar är inte bara en logistisk huvudvärk. Det är en blinkande röd varningssignal som visar på ett djupare problem. Dina medarbetare ställer sig inte bakom företagets policy för distansarbete.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Dessa förfrågningar visar på en bristande överensstämmelse mellan företagets vision för arbetsplatsen och medarbetarnas verkliga upplevelse. Om du ignorerar förfrågningarna och avfärdar dem som enbart klagomål kommer det att skada moralen.
Ta reda på ”varför”: förstå kärnan i förfrågningarna om distansarbete
Börja med en väl utformad, anonym enkät om distansarbete.
En medarbetarenkät är ditt första sätt att undersöka saken, ett sätt att samla in bred data och identifiera trender. Ställ direkta frågor:
- ”Vilka är dina största utmaningar med det nuvarande arbetsupplägget?”
- ”Vilka aspekter av distansarbete tycker du bäst om?”
- ”Vilka farhågor har du kring att arbeta på kontoret?”
Använd både kvantitativa frågor med flervalsalternativ för att samla in data och kvalitativa frågor för att få längre och mer nyanserade svar.
Men en enkät räcker inte. Du behöver förstå den mänskliga aspekten och de känslor som ligger bakom dessa preferenser. Det är här fokusgrupper kommer in.
Fokusgrupper ger möjlighet att bygga vidare på enkäten och gå bortom siffrorna, in i de verkliga erfarenheternas värld.
En skicklig samtalsledare styr diskussionen och lockar fram nyanserna, de outtalade farhågorna och de individuella berättelserna bakom datapunkterna. Inför fokusgruppen kan samtalsledaren använda enkätsvaren för att skapa en diskussionsguide för fokusgrupperna, vilket kräver mindre tid och ansträngning för att få fram de viktigaste uppgifterna.
Det är under dessa samtal som du upptäcker de verkliga orsakerna bakom motståndet. Kanske upplever medarbetarna att det inte finns tillräckligt med värde eller möjligheter att knyta kontakt med viktiga teammedlemmar när de arbetar på kontoret. Kanske har de svårt att få ihop arbete och familjeåtaganden. Kanske är de mer produktiva hemma.
Eller så är företagets nuvarande policy faktiskt inte anpassad till verkligheten på den moderna arbetsplatsen. Du behöver komma till botten med dessa känslor.
Att få fram data är viktigt, men lika viktigt är att enkäten och fokusgrupperna tillsammans får dina medarbetare att känna sig hörda, vilket blir avgörande för nästa steg: att bemöta medarbetarnas oro.
Bemöta medarbetarnas oro
När du har denna rika, kvalitativa data är du redo att agera. Du har lyssnat, du har förstått och nu kan du svara effektivt. Det kan innebära att du bekräftar din nuvarande policy, men gör vissa justeringar. Nu kan du motivera den utifrån empati och förståelse.
Du kommer sannolikt att upptäcka att tydliga förklaringar av aktuella HR-policyer, grundade i enkäten och fokusgrupperna, kan skapa förtroende hos medarbetarna och få dem att i högre grad ställa sig bakom de befintliga policyerna.
Att få fram data är viktigt, men lika viktigt är att enkäten och fokusgrupperna tillsammans får dina medarbetare att känna sig hörda, vilket blir avgörande för nästa steg: att bemöta medarbetarnas prioriteringar.
Justera distansarbetet
Låt mig dela med mig av ett verkligt exempel. Jag anlitades som konsult för att hjälpa en medelstor advokatbyrå som kämpade med just detta problem. De hade en policy med tre dagar på kontoret och två dagar på distans. Trots det fortsatte undantagsförfrågningarna att strömma in.
Vi genomförde en enkät och följde upp med fokusgrupper. Resultaten var upplysande. Många jurister upplevde att kravet på tre dagar var godtyckligt. De värdesatte flexibiliteten med distansarbete, särskilt för uppgifter som kräver koncentrerat, ostört arbete.
Samtidigt erkände de vikten av samarbete på plats för vissa delar av arbetet, exempelvis komplexa förhandlingar och handledning av yngre medarbetare. Fokusgrupperna visade att det fanns en önskan om större självständighet i schemaläggningen inom ramen för den befintliga policyn.
Efter att ha övervägt frågan under en strategisk sammankomst för delägarna bekräftade ledningen sitt fortsatta engagemang för policyn med tre dagar på kontoret. Det gjorde de dock samtidigt som de erkände medarbetarnas önskan om flexibilitet.
Byråns verkställande delägare kommunicerade till alla jurister varför policyn såg ut som den gjorde och betonade värdet av samarbete på plats för specifika uppgifter. Samtidigt gjordes vissa mindre justeringar som gav större flexibilitet när det gällde vilka två dagar juristerna valde att arbeta på distans.
Detta tillvägagångssätt visade juristerna att deras farhågor hade blivit hörda och att företaget hade goda skäl för sin policy, samtidigt som det var villigt att göra justeringar.
En undersökning visade en ökning på 20 % i tillfredsställelsen med företagets policy för distansarbete efter projektets slut.
Överväg en fullständig översyn av policyn
Var dock beredd på möjligheten att er nuvarande policy kan behöva ses över i grunden. Data kan visa att en mer flexibel modell passar er arbetsstyrka bättre.
Var öppen för möjligheten att medarbetarna efterfrågar distansarbete eftersom de verkligen känner att de blir mer produktiva på det sättet. Det viktiga är att gå in i den här processen med ett öppet sinne och en vilja att anpassa sig.
Jag ställdes inför en annan situation på en redovisningsbyrå. De hade svårt att behålla personal och hade en strikt policy om heltidsarbete på kontoret. Efter en undersökning och fokusgrupper stod det klart att policyn var en stor källa till missnöje.
Medarbetarna, särskilt de yngre, värdesatte balansen mellan arbete och privatliv och upplevde att de kunde vara lika produktiva, om inte mer produktiva, när de arbetade på distans. De ville ha större självständighet och flexibilitet.
Byråns ledning lyssnade noggrant på denna återkoppling. De tog ett djärvt steg och gav de enskilda teamen befogenhet att besluta hur och när de skulle komma in till kontoret.
Resultaten var anmärkningsvärda. Moralen förbättrades avsevärt, och byrån såg en ökning av produktiviteten med 10 % samt en ökning på 26 % i personalbevarandet under de följande sex månaderna. Detta flexibla tillvägagångssätt hjälpte dem också att locka till sig topptalanger på en konkurrensutsatt marknad.
En arbetsplats redo för framtiden
Gamla arbetsmodeller faller samman och nya paradigm växer fram. De företag som blomstrar kommer att vara de som litar på sina medarbetare. De ständiga önskemålen om distansarbete är inget hot. De är en möjlighet.
Så ta ett djupt andetag. Gå igenom datan. Delta i meningsfulla samtal. Gå en kurs i distansarbete. Sammanställ allt. Och kom fram till en policy för distansarbete som återspeglar era medarbetares behov och framtidens krav.
Dina medarbetare kommer att uppskatta det. Det kommer att gynna ert resultat. Och du kommer att leda vägen mot en arbetsplats redo för framtiden. Det här är din chans att utmärka dig som ledare och visa att du inte bara leder en arbetsstyrka utan bygger en gemenskap.
