Fyra ledarskapslektioner från Abebooks
Det var ett återkommande skämt på Abebooks att man var tvungen att sätta ihop sitt skrivbord på sin första dag. Men det var egentligen inget skämt, man var faktiskt tvungen att bygga sitt eget skrivbord.
När jag anställdes som den åttonde medarbetaren minns jag hur jag kämpade med mina lådor på det heltäckningsmatteklädda golvet, kände mig svettig och undrade om det här verkligen var mitt nya ”teknikjobb”.
När företaget växte blev det vanligt att komma på morgonen och se ett nytt ansikte försöka få in sina nya lådor i skrivbordet. Det var en övergångsrit och början på kulturupplevelsen på Abebooks.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Under de senaste 20 åren har jag varit med och grundat två teknikföretag tillsammans med min man och byggt globala team på distans.
Men min start inom teknik kom med mitt första yrkesjobb på Abebooks. Det här var platsen där jag lärde mig fyra viktiga lärdomar som blev grundläggande för hur jag leder och arbetar i dag.
Ta hand om dina medarbetare
När Abebooks föddes 1995 var startupkulturen precis i sin linda.
Microserfs av Douglas Coupland kom ut och jag såg att vår lilla värld efterliknades i det skinande, nya Silicon Valley.
Startupförmåner existerade ännu inte och, som perspektiv, tog det flera år att införa kortbetalningar online eftersom e-handeln var helt ny.
Våra grundare hade ingen referensram för hur de skulle belöna eller uppmärksamma sina medarbetare, men de visste att det var avgörande att ta hand om sina medarbetare.
Onsdagsmunkarna och -muffinsarna föddes, och teamet strömmade till köket för att välja det bästa.
Vår ”kontorsmamma” Carol anställdes för att ta hand om kontorsverksamheten, men hon anställdes också för sin empati och för att se till att vi hade det vi behövde för att lyckas och trivas i våra roller.
När Abebooks verkligen började bli lönsamt tyckte de fyra grundarna att det var avgörande att ge sina medarbetare aktieoptioner. Denna generositet fick mig att känna mig värdefull och sedd, och visade mig på ett konkret sätt att grundarna brydde sig.
Lärdom: Att ta hand om sina medarbetare kan ta sig många uttryck. Man behöver använda en mängd olika mekanismer så att alla känner sig värdefulla på det sätt som betyder något för dem.
Ge människor möjlighet att utvecklas och göra misstag
Min första chef, Judy, trodde på att sätta stora, djärva och ambitiösa mål.
Det var inte ovanligt att hon kom förbi ens skrivbord, gav en ett enormt projekt och avslutade med att säga: ”Tänk på saken och kom sedan in till mig på kontoret om du har några frågor.”
Judy trodde att människor är mer kapabla och motståndskraftiga än de själva tror. Hon utmanade oss ständigt och gav oss mer ansvar eftersom hon trodde att vi klarade det.
Och när vi fick det här utrymmet tog vi det. Med tiden kom vi mer sällan in på hennes kontor för att ställa frågor och började ta initiativ i projekt och leda team.
Viktigt nog lärde hon mig även när vi gjorde bort oss, som när jag stavade stora ord fel på en montervägg riktad till bibliotekarier (skräck!), ett korrekturknep som jag fortfarande använder i dag (läs baklänges), och sedan gick vi vidare.
Monterväggen trycktes om över natten till stora kostnader och Judy bad mig att inte göra om det. Jag har aldrig gjort ett misstag i något tryckt material igen.
Lärdom: Jag lärde mig av Judy att när man förväntar sig stora saker av sina teammedlemmar kommer de att anta utmaningen och leverera. Det är en grundläggande del av hur jag leder i dag.
Relationer mellan medgrundare är svåra
I början delade två av Abebooks medgrundare ett litet kontor medan resten av oss satt i det öppna kontorslandskapet.
De hade sina skrivbord sida vid sida och man hörde ofta skratt komma ut genom deras dörr. Jag minns att de hade en liten megafon som förstärkte och förändrade deras röster, vilket ledde till en hel del upptåg.
De åt regelbundet lunch tillsammans eller samlades med andra utvecklare för att planera en förändring.
De här tidiga tillväxtåren var spännande och roliga.
Om det hade varit i dag skulle vi ha kallats ett enhörningsföretag – med enorm tillväxt på mycket kort tid.
Och i takt med denna tillväxt anställdes ett ledningsskikt för att skapa mer struktur och fler processer – något vi behövde.
Konsulter kom in, en styrelse bildades och vi flyttade kontor två gånger.
Plötsligt hade tre år gått och vi var över 80 personer.
Våra medgrundare hade inte längre ett gemensamt kontor och en morgon gick jag in i styrelserummet för ett möte, och där fanns en stor buckla i gipsväggen.
Nyheten om vad som hade hänt spreds gradvis genom kontoret.
Föregående eftermiddag hade våra två medgrundare en mycket hetsig diskussion om strategi, och den ena hade kastat något mot väggen. Som en av programmerarna sa till mig: ”Mamma och pappa bråkar.”
De två män som hade berättat skämt under min intervju var fast i en djup konflikt, vilket gjorde mig ledsen och nervös.
Till slut lämnade den ena företaget och, hur svårt det än var, förberedde den här erfarenheten mig för mina egna utmaningar med medgrundare.
Jag har gått skilda vägar från medgrundare och till och med gift mig med en av dem. Medgrundarskap är otroligt komplicerat och svårt.
Slutsats: Du kommer att uppleva många toppar och dalar med din affärspartner, men ni kommer att ta er igenom dem och det kommer att ordna sig.
Ritualer är viktiga
Vi hade alla möjliga företagsritualer som växte fram organiskt.
Min första teambuildingaktivitet var att vara lagmedlem i Abemates, vårt roddlag för Selkirks vattenvägar. Vi tränade varje vecka med start på våren och hade sedan en rolig tävlingsdag där vi tävlade mot andra företag i området.
Men min favoritritual var lunchgruppen som spelade hacky sack. Alla var välkomna, oavsett färdighetsnivå. Vi införde regeln ”inga ursäkter”, vilket innebar att den artiga och ursäktande kanadensaren inom oss inte fick säga ”förlåt” om de missade säcken.
Det fanns fler ritualer: kaffepauser, grillfester på bakgården, fester, den årliga GolfaQue-turneringen (ett golf- och grillevenemang), löparklubb och mycket mer.
Dessa ritualer förde samman olika teammedlemmar från hela företaget. Jag lärde känna utvecklare, ekonomipersonal och medlemmar i driftteamet utanför projektarbetet.
Slutsats: En djup företagskultur skapas bortom arbetsbelastningen. Ritualer kan återskapas online för distansteam, till exempel fredagsdrinkar klockan 16 eller Mario Kart-måndagar. Hitta en gruppaktivitet som du tycker om och dela den med ditt team.
Bestäm vad som är viktigt för dig
Ledarskap är personligt för alla. Vi går alla in i en roll med olika erfarenheter och förväntningar.
Mitt bästa råd är att reflektera över din karriär och upptäcka vad som är viktigt och betydelsefullt för dig.
När jag grundade mitt första företag visste jag att jag ville arbeta varje dag med människor som jag respekterade och brydde mig om. Och många av lärdomarna från Abebooks har hjälpt mig att utvecklas som ledare och att utveckla mina medarbetare.
Det viktigaste jag vet är att om du tar hand om dina medarbetare lägger du en stabil grund för att utveckla ditt företag.
Relaterad läsning:
