Global HR-ledare säger att företag misslyckas genom att använda AI-verktyg utan att förändra sitt beteende

Roberto Di Bernardini är en global HR-ledare som har ägnat de senaste 35 åren åt att hjälpa organisationer som Johnson & Johnson, Banco Santander och Danone att förena affärsstrategi, kompetensutveckling och transformativ förändring. Han anser att framtidens affärstillväxt är beroende av att bygga människocentrerade organisationer som framgångsrikt integrerar AI, talangutveckling och organisatorisk transformation.

Vi pratade med Roberto för att få veta var organisationer gör fel när det gäller AI. Han berättade att HR måste få en plats vid bordet.

Att förena affärs- och medarbetarstrategier i nästan 35 år

I nästan 35 år har jag förenat affärs- och medarbetarstrategier. Jag har sett till att företag har rätt organisation, kompetens, kultur, processer och data. Jag har också hjälpt människor att utveckla sin fulla potential, skapat strategier för livslångt lärande, hanterat förändringar och hjälpt organisationer att fokusera på ett socialt ansvarsfullt syfte.

Jag inledde min karriär på Valeo 1991 (Italien och Frankrike) och gick sedan vidare till Colgate i januari 2000 (Italien, Storbritannien och USA). I mars 2007 började jag på Johnson & Johnson som HR-chef för läkemedelsverksamheten i EMEA.

På JnJ blev jag CHRO för den globala konsumentverksamheten i mars 2012 i USA. I mars 2016 började jag på Banco Santander i Madrid som global CHRO och drev en transformation där affärsstrategin sattes i centrum med människorna som utgångspunkt. På senare tid var jag CHRO och medlem av ledningsgruppen på Danone i Paris.

Sedan 2017 har jag varit medlem i Gartners globala ledarskapsstyrelse för CHRO:er och är nu emeritusmedlem. Jag är också för närvarande medlem i rådgivningsstyrelsen för Pack (ett startupföretag inom HR-teknik) och strategisk rådgivare för Axialent.

Hur AI omformar HR-roller och ledarskapsstrukturer

HR leder inte AI-transformationen. CTO:n, CEO:n och ledningsgruppen leder den.

Vi befinner oss i början av potentiellt enorma förändringar. AI har hittills bara testats i begränsad omfattning. Mer mogen AI-implementering, användningen av AI-agenter och modern robotteknik på huvudkontor kommer att innebära en potentiell tsunami för organisationer.

Här är de största förändringarna jag ser.

• HR måste nu fokusera på en viktig uppgift (som genomförs hand i hand med CTO:n och ledningsgruppen): att kompetensutveckla och vidareutbilda alla i roller som påverkas av AI och AI-agenter. Det innebär i praktiken nästan alla roller.
• Samtidigt integreras AI i alla HR-processer som rör medarbetare, från rekrytering till kompetenskartläggning och personalplanering. Detta skapar effektiviseringar och tillhandahåller viktiga data. Men det skapar också ett stort behov av förändringsledning för att hjälpa organisationer att anta rätt inställning till AI-användning.
• Slutligen går organisationsutformning och omformning från att vara något önskvärt till att bli ett måste. Endast ett fåtal mycket mogna organisationer arbetar i dag med personalplanering och kompetenskartläggning. Dessa processer blir avgörande för alla företag som vill förbli slimmade, effektiva och attraktiva för talanger som söker utveckling. En god nyhet är att AI demokratiserar dessa processer och dramatiskt minskar tiden och kostnaderna för implementering.

Jag ser inga stora förändringar i de färdigheter ledare behöver till följd av AI-användning, bortsett från större smidighet och flexibilitet. Jag ser inte heller framväxten av helt andra organisationsstrukturer. Båda dessa områden kommer enligt min mening även fortsättningsvis att vara kopplade till varje organisations syfte och verksamhetens karaktär.

Varför AI-löften skiljer sig från organisatorisk verklighet

Jag ser två stora glapp mellan löftet om AI och verkligheten. Det första handlar om timing. Vi har använt AI i organisationer i två år, och resultaten är bra, men de når inte upp till de mest optimistiska förväntningarna.

Vi glömde den förändringsledning som krävs för att gå från löfte till verklighet genom att förklara, övertyga, bevisa och visa resultat. Nu anpassar vi oss till förändringstakten, och starkare fallstudier och synliga resultat börjar växa fram.

Vi gav alla AI-verktyg utan att förklara, utbilda eller främja rätt tankesätt.

Det leder mig till det andra glappet, som jag berörde ovan. HR har inte den ledande positionen när det gäller AI-beslut, men dess roll är avgörande för att skapa en strategi som stödjer införandet. Genom utbildning, förändringsledning och förändrade tankesätt kan HR göra skillnad och minska gapet mellan löfte och verklighet.

Varför förändringsledning avgör införandet av AI

Förändringsledning är avgörande för införandet av AI.

Människor ändrar sina vanor endast om de tydligt ser vad som gynnar dem. Om man inte erbjuder en tydlig bild av de individuella och organisatoriska vinster som AI kommer att ge, kommer människor att fokusera på riskerna för att förlora jobbet och reagera defensivt. En förändring i människors tankesätt är den främsta drivkraften bakom införandet av AI.

HR-ledare behöver ha en plan för förändringsledning.

Roberto anser

En förändring i människors tankesätt är den främsta drivkraften bakom införandet av AI … Många företag gör misstaget att helt enkelt dela ut nya AI-verktyg utan att förklara hur de ska användas eller hur de ska kopplas till affärsprocesser.

Så bygger du AI-kompetens för en AI-redo organisation

Om CIO:n tar fram AI-strategin bör CHRO:n arbeta nära tillsammans med CIO:n för att skapa agendan för förändringsledning, strategin för kompetensutveckling och omskolning av medarbetare samt främja ett tankesätt som är öppet för införande.

HR:s roll omfattar kultur och uppbyggnad av nya kompetenser, medan CIO:ns (och CEO+EC:s) roll bör vara att definiera vägen framåt.

Många investeringar ger fortfarande inte rätt avkastning, men organisationer börjar strukturera saker bättre, och de som använder rätt angreppssätt börjar se goda resultat.

Så förändrar AI arbetsflöden

För flera år sedan började vi anta att AI kunde göra allt, men vi insåg snart att en kombination fungerar bäst – där människor fattar de slutliga besluten.

I dag är AI ett oumbärligt verktyg för att skapa kompetensmodeller som tillgodoser organisationers nuvarande och framtida behov. Det gör det möjligt för oss att arbeta snabbt, billigt och korrekt, särskilt när människor står för de slutliga finjusteringarna. Vi använder det också för att sammanställa våra omfattande medarbetardata, identifiera meningsfulla trender och ge underlag för beslut.

Mycket mer återstår. Men när vi implementerar ett AI-verktyg måste vi komma ihåg att människor måste hantera det. En slutlig granskning av experter gör AI:s bidrag snabbt, användbart och tillförlitligt.

Så förändrar AI kompetensmodellering

Att skapa en kompetensmodell var ett av de mest effektiva användningsområdena för AI. AI gjorde processen enklare, snabbare och mycket mer korrekt. Med utgångspunkt i treårsstrategin för verksamheten listade vi de viktigaste kompetenserna som behövs i dag och hur de skulle utvecklas under de kommande tre åren. Detta gav alla medarbetare i kritiska roller en mycket tydlig utvecklingsväg.

Som jämförelse tog ett första försök sju år tidigare nästan ett år att skapa en mycket grundläggande kompetensmodell och kostade över 1 million euros. Nu räckte tre månader och 100k-200k euros för att skapa en mycket mer korrekt modell. Detta är ett utmärkt exempel på snabbare utveckling, demokratisering och förbättrad träffsäkerhet. Och det ledde till bättre, billigare och snabbare resultat.

Att skapa en kompetensmodell med AI är en blandning av alkemi och vetenskap. AI översätter ett företags unika affärsstrategi inom en viss sektor till en lista över kritiska kompetenser. Den identifierar endast verkligt kritiska kompetenser, inte alla kompetenser som medarbetarna behöver. När listan är klar validerar ämnesexperter eller verksamhetsledare i företaget hela listan.

Därefter kopplar vi relevanta kompetenser till funktioner och individuella roller. Detta ger en unik och korrekt struktur för att skapa individuella utvecklingsplaner för nuvarande och framtida roller.

Varför AI-verktyg för kompetensplanering är avgörande

Med tanke på hur viktigt det är att planera för nuvarande och framtida kompetenser är de verktyg och det stöd som AI erbjuder för att göra detta område enklare och mer träffsäkert de viktigaste och mest anmärkningsvärda bidragen jag har sett från AI.

Endast ett litet antal företag har börjat använda denna möjlighet, och ännu färre har drivit processen hela vägen i mål. Jag är säker på att mycket mer kommer att hända.

AI erbjuder möjligheten att skräddarsy individuella utvecklingsplaner för varje företag och individ. Tänk på vilken effektivitet detta kan skapa. Det är verkligen fantastiskt.

Så förbättrar AI-verktyg effektivitet och beslutsfattande

Vi skapade en kompetensmodell med hjälp av AI och en AI-infödd plattform. Detta gjorde det möjligt för oss att identifiera kritiska kompetenser för varje roll och gav individer möjlighet att skapa IDP:er kopplade till verksamhetens behov.

Vi automatiserade rekryteringsprocessen och kopplade den till AI-data. Detta ökade avsevärt urvalsprocessens hastighet, effektivitet och träffsäkerhet.

När det gäller datasammanställning hjälpte AI till att skapa en meningsfull instrumentpanel för HR och ledare. Detta gav en tydlig bild av nuläget och ovärderliga insikter om framtiden, såsom kompetensbehov och risker för bristande engagemang.

Mer övergripande använder vi ett HRIS och andra plattformar (rekrytering, organisationsutveckling, LMS) för att skapa ett sammanhängande ekosystem som tillhandahåller tjänster och information till alla medarbetare och chefer.

Med detta ekosystem beror tillgången till möjligheter och skapandet av en utvecklingsväg på viljan att agera. Möjligheten finns där för alla. AI påskyndar detta och gör det tillgängligt för alla till en bråkdel av tidigare kostnader.

AI:s växande roll inom rekrytering

Automatisering omfattar många inledande rekryteringsfaser, från att sålla CV:n utifrån företagsvalda kriterier till att organisera videointervjuer med avatarer som är experter inom området. Detta minskar enkelt och effektivt tusentals sökande till fem eller färre.

Verksamhetsledare och HR-personal skapar instrumentpanelen genom att välja åtta KPI:er. Dessa KPI:er är kopplade till verksamhetens mål och matas med data från AI, som analyserar hela datastacken i företagets olika system och plattformar. Dessutom uppdateras data nästan dagligen, vilket ger en nästan realtidsbaserad bild av hur dessa indikatorer utvecklas.

Så omformar AI strategier och affärsmodeller

AI påverkar arbetssätt, rutinuppgifter och jobb på nybörjarnivå. Men vissa avdelningar påverkas mer än andra. AI påverkar media och reklam i mycket hög grad, forskning och utveckling i hög grad samt marknadsföring och försäljning i måttlig grad, och så vidare.

Det är viktigt att inse att detta aldrig kommer att vara en förändring som sker över en natt. Företag och organisationer som är villiga att anamma förändringen och agera har tid att göra det. De som befinner sig i riskzonen kommer inte att märka när förändringen sker.

Eftersom omvandlingen inte sker i tsunamitakt måste företag använda denna tid till att anpassa sig och fatta rätt beslut. Först och främst bör CIO:n få i uppdrag att definiera en AI-strategi, få ledningsgruppens godkännande och gå vidare.

HR har en avgörande roll i implementeringen. HR måste skapa rätt inställning för att undvika friktion och motstånd, föreslå individualiserade och skräddarsydda kompetensutvecklingsprogram som hjälper människor att anamma förändringen och se värdet i den, och slutligen ta hänsyn till den psykiska hälsan hos organisationens medarbetare.

Utan särskilda åtgärder kan AI utlösa betydande oro, frånkoppling och bristande engagemang.

Varför ledare måste omfamna AI

Roberto tror

HR:s roll bör vara att driva den organisatoriska omvandling som implementeringen av AI möjliggör och att placera talangerna och deras behov ännu mer i centrum.

Det är alltför lätt att framställa AI och AI-agenter som en fantastisk möjlighet till effektivisering. Många företag har redan dragit ned på tusentals tjänster (WEF:s Future of Jobs Report 2025 visade att 41 % av arbetsgivarna världen över avser att minska sin personalstyrka). Alla förstår detta tillvägagångssätt, och många är redo att skörda de lågt hängande frukterna av AI-implementering.

Låt mig erbjuda ett annat perspektiv. Att tillämpa den strategi som just beskrivits skapar förutsägbart friktion, motstånd och trots. Vi vet att detta kommer att leda till svårigheter med att införa dessa nya tekniker, som kan vara så fördelaktiga för verksamheten.

Mycket nyligen sade JP Morgans vd något oerhört kraftfullt. AI kan bidra till att minska arbetsveckan från fem till fyra dagar. Enligt min mening är detta andra tillvägagångssätt det bästa. AI som implementeras för att skapa omedelbara effektiviseringar kan slå tillbaka mot organisationer. Detta kan skapa ett enormt motstånd och ytterligare förvärra de psykiska problem som många anställda redan upplever.

Vi behöver se AI som ett oerhört kraftfullt verktyg som skapar effektiviseringar för företag tack vare den snabbhet det bidrar med, den datainsamling och analys det möjliggör samt det strukturerade sätt på vilket det hanterar problem och föreslår lösningar.

AI kan hjälpa människor att bli av med repetitiva uppgifter och arbeta mindre, på ett mindre stressande sätt. Organisationer bör sträva efter en kombination av dessa två effekter.

I grund och botten handlar det om ett tillvägagångssätt som kombinerar effektiviseringar från investeringen med att engagera människor (genom att ge tillbaka tid) på en högre nivå. Detta kan verka idealistiskt, men om framstående vd:ar börjar tala om det betyder det förmodligen att det inte är en utopi.

HR:s roll bör vara att driva den organisatoriska omvandling som implementeringen av AI möjliggör och att placera talangerna och deras behov ännu mer i centrum.

Varför HR går in i ett avgörande skede

HR får i allt högre grad en plats vid bordet. Fler kollegor deltar i beslutsfattande kommittéer. Detta är en enorm möjlighet att forma ett människocentrerat förhållningssätt i varje organisation. Det är en möjlighet vi inte får missa.

Därför behöver vi ledare som är beredda att delta i och forma dessa samtal, som kan tala verksamhetens språk, förstå vad som hjälper verksamheten att växa och agera utifrån det. Vi måste lämna rollen som experter inom vissa områden (arbetsrelationer, rekrytering, C&B osv.) bakom oss och anta rollen som verksamhetsledare med fokus på att utveckla talanger och organisationer.

Jag är övertygad om att många HR-ledare kan anta denna utmaning. Andra kommer att följa efter. Om vi ser till agendan — kompetensutveckling, organisatoriskt stöd till verksamheten, kultur, medarbetarengagemang osv. — kan ett människocentrerat förhållningssätt skapa konkurrensfördelar inom många av dessa områden.

Det har aldrig funnits ett bättre tillfälle att arbeta inom HR. Den här avdelningen kan bidra enormt mycket och har möjlighet att göra skillnad.

Följ med

Du kan följa Roberto Di Bernardini på LinkedIn.

Fler intervjuer med experter kommer på People Managing People!