Varför du måste åta dig att förankra varje insats för mångfald, jämlikhet och inkludering i data

Jag började inom högre utbildning, där jag arbetade med personal och ledare kring hur de kunde ge studenter och andra medarbetare från marginaliserade grupper bättre stöd, och kort därefter startade jag mitt eget konsultföretag, som jag fortfarande leder i dag.

Det var skrämmande att starta ett eget företag så tidigt i karriären, men jag drevs av en önskan att tillföra ett nytt angreppssätt till DEI-arbete med fokus på datadrivna, mätbara resultat, eftersom mycket av arbetet när jag kom in på området fortfarande fokuserade på goda avsikter och abstrakta åtaganden.

Under resans gång har de tjänster jag erbjuder utvecklats i takt med att jag har finslipat min metodik och mitt angreppssätt, och jag är tacksam över att vara där jag är nu – som praktiker som människor vänder sig till för vägledning och hjälp med att omvandla goda avsikter till verkliga framsteg.

Det sägs att våra misstag kan vara våra bästa lärare. Kan du berätta om det roligaste misstaget du gjorde när du precis hade börjat och vilken lärdom du drog av det?

Det här är pinsamt. Trots att jag bodde i Silicon Valley visste jag väldigt lite om teknikföretag, teknikkultur och teknisk jargong när jag först började arbeta med DEI. 

Det innebar att första gången jag hörde uttrycket ”stand-up” (som syftar på den vanliga rutinen med dagliga möten där medarbetare diskuterar vad de arbetar med) var under en enskild intervju med en medarbetare för att få insikt i hens erfarenheter. 

När jag inledde samtalet med lite småprat frågade jag vad medarbetaren hade gjort under dagen, och hen svarade: ”Jag kom precis tillbaka från vår vanliga stand-up.” Eftersom jag inte visste att termen kunde syfta på något annat skrev jag ner en anteckning och kommenterade: ”Jag hade ingen aning om att den här organisationen hade standupkomik som en del av sin kultur!” 

Personen jag intervjuade tittade på mig i flera besvärliga sekunder innan hen till slut fick förklara vad en daglig stand-up var, och jag strök snabbt över min anteckning med blossande rött ansikte.

Lärdomen jag drog: misstag är mänskliga, och när de jag intervjuar ser att jag inte är perfekt kan det hjälpa dem att känna sig mer bekväma med att också vara sårbara inför mig. Mitt missförstånd var inte bara helt oviktigt för intervjun, utan hjälpte också personen jag intervjuade att öppna sig för mig och se mig som ännu en person som gör sitt bästa för att lära känna dem, snarare än som en uttryckslös konsult som bara var där för att samla in information. 

Ingen av oss kan nå framgång utan hjälp på vägen. Finns det någon särskild person som du är tacksam för och som hjälpte dig att komma dit du är?

En av mina allra första klienter var ledare för en organisation som anlitade mig för att leda en viktig utbildning i personalutveckling.

Den här personen förstod värdet av mitt arbete och är hittills den enda person som, efter att jag berättat vad jag tog betalt för sessionen, vägrade att betala om jag inte tog mer betalt för mina tjänster. 

Hon hjälpte mig att förstå att mitt arbete var värt det värde det skapade för mina klienter – mycket mer än den bristfälliga logik jag använde när jag tog mitt (då mycket låga) timpris gånger uppdragets längd. 

Den här ledarens mjuka men orubbliga insisterande på att jag skulle ta betalt utifrån vad jag var värd hjälpte mig att få det självförtroende jag behövde för att fortsätta nå framgång som entreprenör. 

Kan du ge oss ditt favoritcitat om en livsläxa? Kan du berätta hur det har varit relevant i ditt liv? 

"Var inte en hjälte – var en del av en hjältemodig gemenskap."

Även om det arbete du utför är det viktigaste i ditt liv är det ett enkelt sätt att bränna ut sig att se sig själv som ensam på sin resa. 

Ta dig tid att investera i ett stödnätverk och en professionell gemenskap som du är stolt över att arbeta tillsammans med, så kommer du inte bara att känna dig mer stärkt i att utföra ditt arbete, utan också känna att du har större tillåtelse att vila och ta pauser när det behövs.

När du ser tillbaka på din egen karriär, vad skulle du säga till ditt yngre jag?

 Du gör det arbete som behöver göras. Fortsätt så – men glöm inte att skaffa vänner och kollegor längs vägen, och glöm inte att skapa utrymme för din egen läkning. Du har fått kläm på drivkraften, men den behöver inte definiera dig. Du är mer än ditt arbete! 

Vilka system har ni för att säkerställa att er arbetsplats är så inkluderande som möjligt?

Som konsult är min egen arbetsplats ganska liten! Bara jag och några uppdragstagare. Även då försöker jag se till att personerna i mitt team får det stöd de behöver för att lyckas och att arbetet känns hållbart för dem. 

Några metoder jag använder för att uppnå detta är: 

• Att bjuda in till synpunkter på alla större beslut som kan påverka teammedlemmarnas arbete 
• Att proaktivt stämma av ungefär en gång i månaden kring teammedlemmarnas arbetsflöden, processer och behov för att se om det finns några förbättringar jag kan göra 
• Att regelbundet se över organisationens arbetsprocesser och arbetssätt tillsammans med teamet, för att se om det finns några uppdateringar vi bör göra för att arbeta mer inkluderande och respektfullt. 

Genom att regelbundet mäta resultat kan vi bedöma våra initiativs verkliga framgång och förbättra dem, medan mätning av ytliga nyckeltal kan ge oss en falsk trygghet – att vi tror att vi gör verkliga framsteg när ingenting i själva verket har förändrats.  

Utifrån din erfarenhet och dina framgångar, vilka är dina fem främsta tips för att skapa mer inkluderande arbetsplatser?

1. Dela makten med dem som är mest exkluderade av status quo och samarbeta med dem för att bygga en bättre organisation. Jag arbetade med en kund som upptäckte att många av deras anställda som var kvinnor, svarta, latinska, asiatiska, ursprungsamerikaner, personer med funktionsnedsättning, judar, muslimer och/eller hbtqi+ kände sig utestängda från beslutsfattandet. De satte samman en rådgivande styrelse med frivilliga från dessa grupper och skapade en standardiserad beslutsprocess där denna grupp skulle vara en viktig källa till återkoppling och vägledning i större beslut för hela företaget som påverkade de anställda. 

2. För ned det inkluderande arbetet till nivån för den dagliga verksamheten för att skapa en känsla av gemensamt ansvar. I stället för att enbart ge en DEI-ansvarig eller några frivilliga medarbetargrupper ansvaret för att skapa en mer inkluderande arbetsplats, bör ni översätta målet till rollspecifika ansvarsområden som känns mer konkreta och relevanta för varje medarbetare. Varje chef bör ha specifika ansvarsområden för att få sina teammedlemmar att känna sig stöttade, respekterade och värdefulla. Produktdesigners bör ha specifika ansvarsområden för att utforma inkluderande och tillgängliga produkter. Kommunikationsspecialister bör ha specifika ansvarsområden för att kommunicera å organisationens vägnar på ett sätt som i bred bemärkelse inkluderar alla.  

3. Behandla organisatoriska förändringsinsatser med koppling till inkludering med samma seriositet och enligt samma process som alla andra verksamhetsrelaterade förbättringar. Jag arbetade med en ledningsgrupp som samarbetade med sina interna DEI-specialister för att översätta det DEI-relaterade arbetet till samma process som de använde för sina verksamhetsförbättringar. Det gjorde det möjligt att förse DEI-arbetet med resurser, budgetera för det, planera det som projekt och utkräva ansvar för det på samma sätt som för det övriga verksamhetsarbetet. 

4. Mät resultat. När ni försöker förbättra inkluderingen bör ni vara noga med att mäta det som faktiskt spelar roll: resultaten av att känna sig inkluderad, snarare än avsikterna att inkludera andra. Jag har sett organisationer mäta ”närvaro vid evenemang” och ”ledarnas entusiasm” som mått på framgången i deras inkluderingsarbete, men inte mäta medarbetarnas upplevelse av respekt, medarbetarnas känsla av tillhörighet, medarbetarnas trygghet i att be om hjälp och andra viktiga resultatmått. Genom att regelbundet mäta resultat kan vi bedöma våra initiativs verkliga framgång och förbättra dem, medan mätning av ytliga nyckeltal kan ge oss en falsk trygghet – att vi tror att vi gör verkliga framsteg när ingenting i själva verket har förändrats.  

5. Gör allt ni kan för att integrera inkluderingsarbetet i organisationens kärnuppdrag, syfte, värderingar och verksamhet. Jag har arbetat med många organisationer för att inte bara skriva uppdragsbeskrivningar med koppling till DEI, utan också omsätta dem i varje avdelnings arbetssätt och verksamhet, integrera dem i centrala processer som ledarskapsutbildning, befordran och konfliktlösning samt säkerställa att de återspeglas i hur organisationen bedriver sin verksamhet och interagerar med kunder och klienter. Detta kräver särskilt att ledarna kan driva förändringen och tydliggöra sambandet mellan inkludering (och DEI-arbetet i stort) och organisationens kärnsyfte.  

Företag måste åta sig att förankra alla DEI-relaterade insatser i data, både kvalitativa och kvantitativa, och undersöka viktiga resultat som välbefinnande, möjligheter till avancemang, förutsättningar att lyckas, effektivitet, tillhörighet, engagemang och många andra.

Vilka är några vanliga misstag du ser att företag gör när de försöker bli mer inkluderande?

De flesta misstag organisationer gör handlar om deras oförmåga eller ovilja att faktiskt mäta resultat och åta sig att förändra dem. Vanliga exempel är:

1. Att delegera inkluderingsarbetet till obetalda frivilliga i stället för att behandla det som en värdefull grundpelare i organisationens varumärke och verksamhet – detta leder till utbrändhet, inkonsekvens och känslor av förbittring på grund av bristen på formellt stöd och resurser.

2. Att uteslutande använda kortsiktiga och ytliga insatser, som engångsutbildningar, firanden eller föreläsningsevenemang, i ett försök att uppnå långsiktig effekt eller djupgående organisatorisk förändring.  

3. Att leta efter ”allmänna bästa metoder för DEI” att tillämpa utan hänsyn till sammanhanget, i stället för att välja ut, anpassa och genomföra initiativ som är skräddarsydda för den specifika utmaning som ska lösas och det sammanhang de ingår i.

För att undvika dessa problem måste företag åta sig att förankra varje DEI-relaterad insats i data, inklusive både kvalitativa och kvantitativa data, och undersöka viktiga utfall som välbefinnande, karriärmässig rörlighet, möjliggörande, effektivitet, tillhörighet, engagemang och många andra.

Dessa data kan bli hörnstenen i deras DEI-strategi och i de initiativ som de utformar för att genomföra den. Visar data på förbättring? Då bör de göra mer av samma sak. Visar data ingen förbättring eller en försämring? Då bör de tänka om kring sina insatser i stället för att fortsätta med initiativ som inte fungerar.   

Hur mäter du effektiviteten i dina DEI-insatser?

Varje DEI-initiativ eller -metod bör utformas för att skapa ett önskat utfall. Ett initiativ för att införa betald föräldraledighet bör till exempel syfta till att säkerställa att arbetsrelaterade utfall för nyblivna föräldrar inte är sämre än för deras kollegor. 

För att mäta effektiviteten i denna insats bör du först identifiera vilka specifika utfall du ska använda för att följa upp dina initiativ. I det här exemplet skulle jag kunna välja välbefinnande, engagemang, kvarstannande och befordran. Sedan kan vi gå in på vart och ett med ännu större precision.

Välbefinnande kan mätas genom självrapportering från medarbetare, med enkäter som frågar om deras psykiska och fysiska hälsa samt stressnivåer. Vi kan också använda andra mätvärden, som antalet sjukdagar medarbetarna tar ut under en viss tidsperiod. 

När vi har fastställt vilka mätvärden som är viktiga för oss och gjort en plan för att samla in dem, gör vi först en mätning innan vi inleder en ny DEI-insats (för att samla in baslinjedata) och samlar sedan regelbundet in mer data under DEI-initiativets gång. 

Du kan till exempel inkludera frågor om välbefinnande i en årlig enkät för hela företaget och ställa minst en fråga med fritextsvar om effektiviteten i den nya föräldraledighetspolicyn. 

Om skillnaden i välbefinnanderesultat mellan nyblivna föräldrar och andra medarbetare efter ett år har försvunnit och kvalitativa data anger den nya policyn som en bidragande faktor till denna förbättring, kan du dra slutsatsen att dina insatser sannolikt var effektiva när det gäller att öka nyblivna föräldrars välbefinnande. 

Finns det andra organisationer vars DEI-arbete du uppskattar?

Det finns flera! Två som jag kommer att tänka på är Foley & Lardner, en advokatbyrå, och CultureAmp, ett HR-teknikföretag. Båda leds av DEI-ledare (Alexis Robertson respektive Aubrey Blanche) som använder ett starkt resultatinriktat och dataanalysdrivet angreppssätt i sitt DEI-arbete. 

Kombinationen av skickliga yrkesverksamma, ett resultatinriktat angreppssätt och en kultur som är inriktad på att skapa mätbara framsteg innebär att dessa organisationer kan formulera och förstå sina utgångspunkter, utveckla och genomföra nya sätt att göra framsteg med stöd av aktuell forskning samt ständigt utvärdera, kalibrera om och lära sig av sina insatser. 

Hur kan organisationer säkerställa att distansarbetare behandlas på samma sätt som medarbetare på plats och har lika tillgång till möjligheter?

Många chefer har en stark negativ fördom mot distansarbete. De flesta saknar formell utbildning, kunskap och färdigheter för att leda distansarbetare och utför den stereotypa ”rollen” som arbetsledare – bokstavligen genom att fysiskt ”övervaka” eller titta på när medarbetare arbetar – på distans. 

Mot denna bakgrund är det inte förvånande att omkring hälften av företagsledarna helt enkelt inte litar på att distansarbetare utför sitt arbete hemifrån, en misstro som har fått dem att kräva påträngande övervakningsprogram eller drakoniska krav på återgång till kontoret – trots det omfattande bevisunderlaget för att distansarbete är minst lika produktivt, om inte mer produktivt, som arbete på plats.

Chefernas individuella fördomar kan vara långsamma att förändras, men organisationer kan motverka sina chefers fördomar och förebygga diskriminering genom att införa processer som bygger på data – inte magkänsla – när viktiga beslut om exempelvis befordran, utvärdering, anställning och uppsägning fattas, samt proaktivt utbilda chefer om de vanligaste sätten som dessa fördomar tar sig uttryck på. 

Många organisationer erbjuder till exempel medarbetare särskilda möjligheter att visa att de är redo för befordran, såsom projekt eller uppdrag med hög status. Denna typ av arbete kallas glamourarbete, men tilldelas alltför ofta på fördomsfulla grunder, till medarbetare som chefer tycker om och till personer som delar samma sociala identiteter (ras, kön, klass osv.) som deras chefer, snarare än till dem som är bäst lämpade för uppdraget. 

Närhetsbias kan också påverka tilldelningen av glamourarbete, vilket leder till att distansarbetare mer sällan betraktas för dessa värdefulla uppdrag.    

För att hantera närhetsbias i denna situation genom processer, struktur och utbildning kan en organisation göra följande: 

1. I stället för en enda stor årlig utvärdering bör ni göra regelbundna avstämningar och regelbunden feedback till en naturlig del av verksamhetscykeln. Det gör det enklare för chefer att dela ömsesidig feedback med alla sina direktrapporterande medarbetare, oavsett om de arbetar på plats eller på distans.
2. Uttryck tydligt organisationens inställning till distansarbete – helst att det är lika värdefullt, viktigt och produktivt som arbete på plats, och att en hybrid arbetsplats ger utrymme för alla arbetsformer utan fördomar – och utbilda alla chefer i hur hybridarbete ska hanteras. Utbildningen kan omfatta allt från hur man faciliterar hybridmöten och hanterar avstämningar 1:1 både på plats och på distans, till vilken typ av arbete som fungerar bäst på plats respektive på distans, hur man möjliggör flexibilitet och balans mellan arbete och privatliv samt hur man använder olika kommunikationsverktyg och plattformar.
3. Gör processen för att fördela prestigefyllda arbetsuppgifter mer jämlik. Börja med att definiera vilka uppdrag som anses ha högt värde och analysera vilka som tidigare har fått dessa uppdrag. Överväg sedan att använda ett rotationssystem för att säkerställa att alla får möjlighet att prestera, skapa en checklista över färdigheter som chefer måste fylla i innan de fördelar uppdrag eller ge uppdraget till ett team i stället för en person. Utvärdera slutligen fördelningen av uppdrag med jämna mellanrum för att uppmärksamma framsteg och justera strategin. 

Finns det någon person i världen som du gärna skulle äta en privat lunch med, och varför? 

Jag har alltid svårt för sådana här frågor! De personer som jag har uppskattat att lära känna bättre över en lunch har alltid presenterats för mig utifrån vårt gemensamma intresse av att skapa bättre arbetsplatser, bekämpa diskriminering och orättvisor samt göra framsteg mot en bättre värld. 

I stället för att välja ett av de många stora namn som jag respekterar vill jag rikta erbjudandet till alla som kan tänkas läsa detta och som tycker att idén om att slå våra kloka huvuden ihop för att göra världen lite bättre låter lockande. 

Tack Lily, där fanns många värdefulla insikter! Hur kan våra läsare följa ditt arbete vidare?

Jag publicerar mest flitigt på LinkedIn, och du kan också läsa mer om mig och mitt arbete på min webbplats samt upptäcka mer om min metodik i min bok Att dekonstruera DEI: Din raka guide till att göra jobbet – och göra det rätt.