AI-risker inom HR: partiskhet, ledningens stöd och medarbetarnas förtroende

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddavsnitt med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella skrivfel eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Alana Fallis: En chef som bara kopierar och klistrar in en generativ AI-liknande utvärdering i formuläret kommer inte att få medarbetaren att känna sig särskilt uppskattad.

David Rice: Det vi måste komma åt med ledare här är: vad är din verkliga rädsla eller bristande samsyn?

Alana Fallis: Det här är inte någon av våra sista anställningar, eller hur? Så låt oss bygga en så hälsosam arbetsrelation som möjligt och förbereda oss för det vi är intresserade av.

David Rice: Det kommer att komma en dag då vd:n kanske faktiskt ersätts av AI. Man vet aldrig.

Välkomna till People Managing People-podden, programmet där vi hjälper ledare att hålla arbetet mänskligt i AI-eran. Jag heter David Rice och är er programledare. I dag har jag sällskap av Alana Fallis, som är personalchef på Quantum Metric och författare till vår återkommande rådgivningsspalt Talk HR to Me. Om du inte har sett den på webbplatsen är den definitivt värd att kolla in.

Men i dag ska vi göra rådgivningsspalten direkt i podden. Vi har en fin blandning av frågor till dig. Några handlar specifikt om AI-utmaningar inom organisationen och några är mer traditionella HR-dilemman. Jag ska inte dra en lång introduktion. Vi går rakt på sak. Håll till godo.

Okej, Alana, välkommen!

Alana Fallis: Tack. Tack.

David Rice: Är du redo att göra det här live, ansikte mot ansikte?

Alana Fallis: Vi gör det live och ansikte mot ansikte. Människorna har frågor och vi måste besvara deras frågor. Så vi sätter i gång.

David Rice: Jag är imponerad av hur ofta vi får in dem. Jag tänker: det här är fantastiskt.

Alana Fallis: Jag vet. Det är så trevligt. Jag tänker alltid: åh, en till. En till. Så det är toppen.

David Rice: Några av dem kommer in och jag tänker: åh, den där var bra. Jag kan inte…

Alana Fallis: Jag vet. Jag gnuggar händerna och tänker: okej, nu tar vi den. Nu tar vi den.

David Rice: Okej. Om du är ny här har Alana en rådgivningsspalt på webbplatsen. Den heter Talk HR to Me. Vi publicerar den med några veckors mellanrum och tar frågorna därifrån, och sedan skriver hon en rådgivningsspalt. Vi tar den här veckans frågor direkt i programmet.

Den första frågan är: Jag fick just veta att en av våra chefer använder generativ AI för att skriva utkast till medarbetarutvärderingar, och det ingår inte i något godkänt pilotprojekt.

Han säger att det sparar tid. Jag är orolig för partiskhet, sekretess och tonläge. Överreagerar jag eller underskattar jag risken?

Alana Fallis: Nej, jag tycker att du reagerar helt rimligt. Min CSO, alltså säkerhetschefen, skulle genast ingripa. Det finns ett par saker att ta hänsyn till här. ChatGPT är inte säkert för att mata in konfidentiell företagsinformation.

Det finns alltså ungefär två saker att komma ihåg. Jag skulle absolut be den här personen att kontrollera med säkerhetsteamet vilka interna protokoll eller riktlinjer som gäller för användningen av generativ AI. Vissa företag kräver att endast särskilda instanser används, eller har specifika riktlinjer för hur ChatGPT får användas.

Risken är uppenbarligen dels att man matar in företagsinformation, dels att man inte filtrerar resultatet med avseende på partiskhet, tonläge och hur informationen förmedlas. Kontrollera därför definitivt med säkerhetsteamet och se till att det finns tydliga protokoll för hur ledare ska använda generativ AI.

Å andra sidan är det en bra idé att använda generativ AI som stöd i prestationsutvärderingar om användningen är godkänd och tillåten. Jag gör det själv. Jag skriver grunden för det jag vill åstadkomma och ungefär punktlistorna, och använder sedan verktyget för att brainstorma eller utveckla en tanke om jag har svårt att formulera den. Jag kan också ladda upp något. På mitt företag har vi till exempel en särskild Gemini-instans, så jag kan ladda upp något säkert och be om återkoppling.

Det bör alltså absolut användas för att spara tid, organisera tankar och brainstorma. Men en chef som bara kopierar och klistrar in en AI-genererad utvärdering i formuläret kommer inte att få medarbetaren att känna sig uppskattad. Medarbetaren kommer att känna att det inte är viktigt och att du inte brydde dig om att fylla i formuläret.

Av det skälet rekommenderar jag inte det. Det handlar om att använda verktyget på rätt sätt: ta hjälp av det, använd det för brainstorming, men låt det aldrig bara gå på autopilot och klistra in tankstreck och allt möjligt direkt i formuläret.

David Rice: Jag skulle säga att det absolut kan ge inspiration. Men det är fruktansvärt dåligt på nyanserad kontext och empati, vilket egentligen är själva poängen.

Alana Fallis: Emotionell intelligens.

David Rice: Precis, allt det som en prestationsutvärdering bör bygga på.

Alana Fallis: Exakt. Exakt.

David Rice: Du vill inte använda… En sak som verktyget gör nu, som du säkert också har märkt, är att det använder formuleringar som ”det här är inte det, utan det där”.

Och jag tänker att det skulle vara fruktansvärt i en prestationsutvärdering.

Alana Fallis: Ja. Medarbetarna märker definitivt att det inte är du. Det kan vara väldigt uppenbart.

David Rice: Du överreagerar definitivt inte på den frågan.

Alana Fallis: Det tycker inte jag heller. En helt rimlig grad av oro.

David Rice: Absolut. Okej, nästa fråga. Vi vet förstås var vi befinner oss just nu. Många av frågorna kommer att handla om AI, och fortsätt gärna skicka in dem eftersom vi älskar dem.

Alana Fallis: Ja, det gör vi.

David Rice: Vi rullar ut tillgång till generativ AI i hela organisationen och HR förväntas leda införandet, men C-nivåledningen vill inte använda det.

Jag hamnar mellan att driva förändring och att skydda min trovärdighet. Hur konfronterar jag innovationsskådespel från toppen?

Alana Fallis: Först måste jag säga att jag vill ta ett glas vin med den här personen, för jag förstår. Jag förstår. Låt oss prata om det. I det här fallet skulle jag boka in tid med den person som faktiskt ställer det här kravet på dig, förmodligen någon i ledningsgruppen, och bli väldigt tydlig med vilket mål de försöker uppnå. Jag skulle vara en partner när det gäller målformulering och tydliga förväntningar på användningen av AI i hela företaget.

Om det vore jag skulle mitt lite kaxiga svar vara att göra det här till allas problem. Jag skulle säga: ”Hörni, vi sitter alla i samma båt.” Men mitt riktiga svar är att bli helt klar över vad du faktiskt förväntas göra och om det verkligen är värt besväret. Är det viktigt?

Vad försöker vi uppnå och hur kan jag faktiskt hjälpa till? Att bara säga att alla ska använda AI, med en generell handviftning – du ser mig inte, men jag viftar med handen – räcker inte. Jag skulle skapa ett verkligt partnerskap med personen som ställt kravet på dig. Sedan skulle jag ha individuella samtal med andra medlemmar av ledningsgruppen och fråga dem om deras problemområden. Ha utforskande samtal om hur generativ AI kan stödja högre produktivitet i teamen och hantera manuellt arbete som de har i sina grupper.

Gör det attraktivt för dem. Gör det till något de kan känna entusiasm inför. Gör det till ett partnerskap. Men försök definitivt inte bara genomföra det trots motstånd och utan tydlighet, och sedan försöka tvinga fram ett resultat. Det här är verkligen ett gemensamt arbete. Det är där jag skulle börja.

Vad tänker du?

David Rice: Vi har sett det här dyka upp lite på sistone, eller hur? Idén om innovationsskådespel. Jag tror att det vi måste komma åt med ledare här är: vad är den verkliga rädslan eller bristen på samsyn som hör ihop med detta?

Är du rädd för att verka dum och avslöja någon teknisk lucka, för att sedan kanske förlora respekt? Är det det som bekymrar dig? För ja, vi hanterar alla det här. Välkommen till festen. Den sårbarheten och upplevelsen kan faktiskt föra alla närmare dig och få dem att respektera dig ännu mer.

Att de såg dig gå igenom det, du förstår vad jag menar? Det kan vara något du måste övervinna i det samtalet. Jag tror också att det finns en föreställning i vissa ledningskretsar om att AI främst är till för dem som utför arbetet, inte för dem som fattar besluten.

Det ses som ett bra verktyg för uppgifter, men inte för strategi. Jag tror att vi nu ser, särskilt med vissa av de nya verktygen, att AI blir ett strategiskt verktyg. Så hur förändrar du ditt beteende kring det? Hur använder du det för att bli bättre på ditt jobb, precis som alla andra? Det kommer att komma en dag då vd:n kanske faktiskt ersätts av AI. Man vet aldrig.

Alana Fallis: Gud. Vi får se. Men det är också ett väldigt intressant perspektiv, eftersom jag kanske närmade mig frågan med antagandet att det finns ett ointresse eller motstånd på något sätt. Du tog fram något mycket intressant.

Jag tror att det kanske handlar om rädsla för att inte veta hur man använder verktygen. Om det är så, vilket stöd kan vi ge i hela organisationen? Inte bara ledningsgruppen, utan alla, när det gäller hur man använder den här tekniken. Det var en väldigt bra poäng.

David Rice: Jag har sett forskning nyligen, särskilt om HR-ledare, som visar att de känner sig obehöriga att använda tekniken, som om de inte är tillräckligt tekniskt kunniga.

Det finns så många olika sätt att experimentera med den att man egentligen inte behöver vara tekniskt kunnig. När man väl öppnar dörren och skapar en viss trygghet för sig själv kan man ta det åt många olika håll. Särskilt HR-direktörer borde tänka på den kulturella bromsen: alla andra tvingas använda AI, men du gör inte det. Då förkroppsligar du inte det du vill att andra ska göra.

Alana Fallis: Precis. Rådet jag alltid ger mitt team är att det här är verktygen som kommer att hjälpa oss att lyckas i framtiden och behålla en konkurrenskraftig kompetens. Om jag inte använde dem själv skulle jag inte leva som jag lär.

I början av året gav jag därför mitt team en utmaning: hitta två användningsområden för hur Gemini kan minska deras arbetsbörda eller användas i deras roller. För ett par månader sedan fick de presentera för resten av teamet.

Jag var tydlig med att det inte handlade om att jag är en superteknisk person eller att jag förväntar mig att de ska kunna programmera eller vara ingenjörer. Jag bad dem utforska hur AI specifikt kan stödja dem i deras roller. Att börja långsamt hjälper verkligen till att så ett frö.

När man börjar se möjligheterna och får mer erfarenhet tänker man: ”Jaha, jag kan göra det här också, och det här.”

David Rice: Man börjar upptäcka användningsområden man aldrig hade föreställt sig.

På sistone har jag hört uttrycket ”AI-kunnig kultur”. Det låter fint, men i de flesta företag befinner sig alla på väldigt olika platser i utvecklingen. Det fina med att vara ledare är att du ska känna dig välkommen att använda AI och leda med hjälp av det, eftersom det finns någon i organisationen som befinner sig på ungefär samma nivå.

Någon som precis har börjat, eller som har kommit på några saker men ännu inte förstått hur de ska tillämpas. Därför är det ett bra tillfälle att börja använda AI och fundera på hur du ska leda ett meningsfullt införande.

Alana Fallis: Exakt. Och vad kommer det att innebära för din organisation och ditt team?

David Rice: Absolut. Den tredje frågan är: Vi automatiserar delar av vår HR-verksamhet. Min mest pålitliga koordinator frågar: Är mitt jobb säkert? Jag bryr mig om mitt team, men jag vet också att fler förändringar är på väg.

Hur balanserar jag ärlighet med lugnande besked?

Alana Fallis: På tal om generativ AI – vilken svår fråga. Jag känner verkligen med dig och är glad att personen ställde den här frågan, för hen är knappast den enda som tänker på det.

Mitt grundläggande svar är att när du får sådana frågor från teamet ska du öppet gå igenom vad ni vet och inte vet. Vi vet mycket om vad som är viktigt för verksamheten, vilka mål vi har för året och hur bemanningen kommer att se ut de närmaste månaderna. Men vi vet inte hur snabbt tekniken kommer att utvecklas, hur chattbotar kommer att se ut om sex månader eller vad det kommer att innebära för verksamheten.

Jag har en kanske lite annorlunda syn på saken. Jag tror på AI:s potential och på att den kan utnyttjas för att automatisera vissa delar av arbetet. Men jag tror ännu inte att den kommer att ersätta jobb och människor helt och hållet så snabbt som alla verkar tro.

Vi har sett uppsägningar nyligen, bland annat en stor uppsägning av ett HR-team på Microsoft.

David Rice: Ja, ungefär 9 000 personer eller kanske en miljon personer.

Alana Fallis: Det är väldigt många. Det handlar om stora företag med enormt många roller, och vissa av de rollerna kanske förblir överflödiga.

Men en liten del av mig tänker: låt oss titta på deras karriärsida om sex till tolv månader. Det är ännu inte bevisat att AI helt kan ersätta en människas roll, särskilt inte i små team.

Jag skulle formulera svaret till den här personen så här: Här är det vi vet och det vi inte vet. Vi vet inte hur tekniken kommer att se ut framöver. Men du har en plats här, och låt oss göra det bästa av den platsen genom att lära oss använda tekniken och utnyttja den för att bli riktigt bra på jobbet.

Luta dig mot utvecklingen och lär människor hur de kan ta till sig tekniken, hur de kan bli riktigt bra på det de gör och hur de kan bli mer datadrivna i sin roll som HR-koordinator.

Lär dig att presentera för ledningsgruppen och bli någon som verkligen kan utnyttja tekniken och ligga i framkant när det gäller innovation med teknik och generativ AI. Det är förmodligen det bästa sättet att göra ditt jobb säkrare – och att göra allas jobb säkrare.

David Rice: Jag håller med. Vi ser det hända. Folk säger alltid: ”Det är inte AI som tar ditt jobb, utan en människa som använder AI.” Det är mycket en känsla för stunden, vilket är okej.

Alana Fallis: Ja, precis.

David Rice: Jag tror inte att det är den långsiktiga verkligheten. Om fem år tror jag att AI kommer att ta jobb.

Alana Fallis: Okej. Så du tror det?

David Rice: Men samtidigt ser vi just nu en överdriven tilltro till tekniken, särskilt från ledningen. De vill att AI ska göra alla möjliga saker, men de skapar receptet för att tidigare medarbetare ska behöva komma tillbaka. Vi har sett det med Klarna och andra uppmärksammade fall där man till slut måste ta tillbaka människor eftersom tekniken inte gör allt.

Eller så upptäcker man att det mänskliga kvalitetssäkringssteget faktiskt är mycket viktigt. För att återgå till kärnfrågan: man måste vara ärlig utan att vara hård. Du kan inte garantera någonting. Vi måste vara realistiska kring den här tidpunkten.

När ledare låtsas att automatisering inte förändrar saker tänker man: vad gör ni egentligen?

Alana Fallis: Det borde förändra vissa saker. Om det inte gör det, då är det ett problem.

David Rice: Om du beter dig som om det inte gör det skulle jag faktiskt vara mer orolig.

Men du kan säga till personen: ”Vi automatiserar en del av det mer repetitiva arbetet. Ja, men vi vill frigöra din tid så att du kan göra andra saker, och jag vill arbeta med dig för att identifiera vilka de sakerna är.”

Ett problem är att ledare säger att automatisering ska frigöra människor för mer kvalificerade uppgifter. Sedan frågar någon: ”Vilka uppgifter då?” Och de har inget svar.

Alana Fallis: De har inget svar. Exakt.

David Rice: Det är dags att börja ha ett svar, för när människor inte vet vad de förväntas göra blir de panikslagna.

Vi vet kanske inte exakt vart utvecklingen leder, men vi måste åtminstone ge människor någon riktning. ”Det här bör du lära dig.” Jag vet inte vart det leder, men jag vet att den här erfarenheten kommer att vara relevant oavsett vart utvecklingen tar vägen.

Alana Fallis: Det är särskilt relevant råd för personen som ställde frågan: hur kan du stödja din medarbetares utveckling?

Det är inte över för oss alla i morgon. Tekniken kommer självklart att fortsätta utvecklas, men människor kommer alltid att vilja ha mänsklig kontakt inom områden som inte handlar om automatisering och effektivitet – emotionell intelligens, coachning, förmågan att lyssna, sammanfatta och bygga relationer med andra.

Och för att vara tydlig, utan att låta domedagsaktig: vem som helst i teamet kan förlora jobbet av många olika skäl under de kommande åren.

David Rice: Det handlar inte bara om AI.

Alana Fallis: Det handlar inte bara om AI. Jag brukar alltid säga: det här är inte någon av våra sista anställningar.

Låt oss därför bygga en så hälsosam arbetsrelation som möjligt och förbereda oss för det vi är intresserade av. Gå i riktning mot de färdigheter som kommer att vara strategiska och efterfrågade och som intresserar dig över tid.

David Rice: Jag återkommer alltid till att det kommer att behövas smarta människor som har en vision eller en idé om vad man ska göra med saker. Om du befinner dig i en sådan position, börja fundera på vad du kan göra annorlunda.

Kan du prova något? Experimentera och fortsätta lära dig. Jag pratade nyligen med någon som sa att den viktigaste förändringen är att gå från ”vad jag gör” till ”vad jag blir”. Hur mycket kan jag lära mig och ta till mig? Det kommer i grunden att vara en av framtidens viktigaste färdigheter.

Det är därför jag säger att man ska ge människor handlingsutrymme. Säg: ”Jag vill forma det här tillsammans med dig. Jag vill inte diktera det åt dig.”

Alana Fallis: Ja.

David Rice: Du kommer till mig och säger: ”Jag har faktiskt börjat arbeta med det här och det är väldigt intressant. Jag vill fortsätta.” Då kan vi tillsammans komma fram till hur du tar dig dit.

Alana Fallis: Människor måste sitta i förarsätet när det gäller sin egen utveckling och sin egen karriärresa. Den här personen bör verkligen luta sig mot att utveckla sina tekniska färdigheter, lära sig utnyttja tekniken och låta den hjälpa dem att bli bättre på det de gör. Man kan inte springa åt motsatt håll.

David Rice: Det är det vi måste göra. Jag har upplevt saker som slagit ut jobb tidigare, särskilt eftersom jag arbetar i medier.

Alana Fallis: Det är en bra poäng.

David Rice: Det ger en perspektiv: saker kommer att förändras, men det vi gör kommer inte att försvinna. Människor kommer inte att lägga undan sina telefoner och sluta läsa, titta på saker eller lyssna på poddar.

Hur använder jag nu det här verktyget för att forma sådant som jag brukade göra, när det tidigare var mycket mer arbetsintensivt? Vi kan minska arbetsinsatsen men skapa större resultat. Vi måste bara komma på hur.

Alana Fallis: Inte för att komma bort från ämnet, eftersom det här är en arbetslivs- och HR-podd, men såg du lanseringen från Y Combinator om vilken typ av ansökningar de söker till nästa omgång?

Några var helt otroliga. Det var ungefär: ”Bygg ett AI-verktyg och presentera det för oss.” Ett verktyg som kan skapa nya säsonger av nedlagda tv-serier, som nya säsonger av Vänner med hjälp av AI. Nej, tack. Ingen vill ha det.

David Rice: Det är som AI-musik.

Alana Fallis: Herregud. När de skrev kontrakt med AI-artister tänkte jag: vad händer?

David Rice: Man tänker: varför? En del av den musiken är fullständigt hemsk.

Alana Fallis: Självklart är den hemsk.

David Rice: För att fortsätta sidospåret såg jag nyligen att en massa miljardärers spellistor hade läckt. En av dem lyssnade på en AI-genererad låt och hade spelat den ungefär 60 gånger i rad. Jag tänkte: vilken sorts djup psykos krävs för att lyssna på samma låt 60 gånger?

Alana Fallis: Det är helt vilt. Någonting står inte rätt till där.

David Rice: Okej, tillbaka till frågan.

Alana Fallis: Ja, tillbaka till frågorna.

David Rice: Varför är det etiskt att två personer med samma jobbtitel kan ha dramatiskt olika löner?

Alana Fallis: Varför är det etiskt? Det finns många faktorer som påverkar ersättning. Det är förmodligen mer hjälpsamt att tänka på ersättning för en viss roll eller ett visst team i form av lönespann, i stället för en enda statisk siffra där alla får exakt samma belopp.

Det finns många skäl till att personer i samma roll kan befinna sig på olika nivåer i lönespannet. Det kan handla om intern erfarenhet, till exempel att någon nyligen befordrats till rollen. Då befinner man sig sannolikt längst ned i spannet. Det kan också handla om extern erfarenhet och vad personen gjorde innan han eller hon började här.

Många företag betalar utifrån region, även om företaget är nationellt eller helt på distans. Någon i New York tjänar till exempel mer än någon i Idaho på grund av levnadskostnaderna.

Ett lönespann kan alltså skilja sig med ungefär 30–60 procent mellan den lägsta och högsta nivån. Om du har frågor om din lön föreslår jag att du involverar din chef och frågar varför du är placerad där du är.

David Rice: Jag återkommer alltid till: speglar min lön korrekt det värde jag tillför? Och upplever jag att det tillämpas rättvist?

Mäts prestation på ett rättvist, transparent och konsekvent sätt? Det är frågor du måste undersöka. Om du har synpunkter, var ärlig nästa gång en medarbetarundersökning skickas ut.

Alana Fallis: Det är inte ovanligt att en roll har ett lönespann med ungefär 40 000 kronors skillnad. Vissa gör misstaget att tänka: ”Jag har blivit befordrad, så jag borde ligga högst i det nya spannet.” Så fungerar det inte.

Man kan också fråga sig om arbetsuppgifterna verkligen är exakt desamma som för andra personer i rollen. Det finns många faktorer i ersättningen. Om du tror att du får orättvist betalt bör du fundera på de här punkterna, göra lite marknadsundersökningar och ta reda på vad liknande företag betalar för liknande roller.

Ställ sedan frågan. Det skadar inte att räcka upp handen och fråga. Det kan däremot vara problematiskt att räcka upp handen och anklaga. Börja med en utforskande fråga om varför du tjänar det du gör och varför du befinner dig på den nivån i spannet.

Du behöver också ha utrymme att växa inom spannet från år till år. Om du ligger högst i ett lönespann är det förmodligen dags för en befordran eller nästa roll. Men man blir inte befordrad varje år. På mitt företag får vi meritökningar i slutet av varje år, så det måste finnas utrymme att växa.

David Rice: Lägg också på minnet att de här systemen granskas och korrigeras över tid. Det sker inte bara vid ett enda tillfälle. Det kan ta ett år, men under det året kan företaget återkomma och säga: ”Vi har vissa skillnader här. Vi måste minska dem.” Ta upp frågan, men besatt dig inte av den. Gör det på rätt sätt. Företaget ändrar inte saker enligt någon annans tidsplan än sin egen.

Alana Fallis: Det stämmer. Framför ditt argument och låt sedan företaget svara.

David Rice: Den sista frågan för i dag är: En av mina direktrapporterande medarbetare är under tillfrisknande. Varje dag tar han med sig ett sexpack alkoholfri öl till jobbet. Vi arbetar inom tillverkningsindustrin.

Alana Fallis: Det här är annorlunda.

David Rice: Personen säger: Jag har själv inga problem med detta, men andra medarbetare har kommenterat att han tar en öl mitt på dagen. En kvinna i teamet har klagat på att han luktar öl. Jag vet att ölen inte innehåller alkohol, och han har sagt att de stödjer hans tillfrisknande, men jag vill inte ha den fortsatta distraktionen. Vad ska jag göra?

Alana Fallis: Det här är speciellt. Jag tycker att du ska låta honom fortsätta ha sin alkoholfria öl. Det finns ett par skäl. Beroende är en funktionsnedsättning som omfattas av ADA, och arbetsgivaren förväntas göra en rimlig anpassning för en person med en kvalificerad funktionsnedsättning.

Sannolikheten att du säger upp personen för alkoholfri öl och att han lämnar in ett krav och tar saken till domstol är förmodligen mycket liten. Men jag tycker ändå att det är rätt sak att göra. Det är alkoholfri öl. Om det hade varit alkoholhaltig öl hade svaret varit helt annorlunda.

Om teamet pratar om det skulle jag se till att de vet att ölen är alkoholfri. Jag skulle rätta missuppfattningen att han blir berusad och sitter på jobbet. Det är ditt ansvar. Du ska inte lämna ut någon information om hans tillfrisknande. Han kan dela det om han vill, men annars skulle jag stoppa samtalet om den alkoholfria ölen.

Om någon klagar på lukten av öl kan man hitta en enkel lösning. På ett av företagen där jag arbetade fanns munskölj och små engångsmuggar på toaletten. Alla kunde fräscha upp sig efter lunchen om de behövde.

Jag skulle stoppa kommentarerna och låta personen ta med sig sin alkoholfria öl. Jag skulle uppmuntra honom att ta med sig valfri alkoholfri dryck till jobbet om det ger honom trygghet.

David Rice: Jag älskar idén med munskölj. Det vore intressant att följa om vi får färre tandvårdsanspråk.

Alana Fallis: Tandvårdsanspråk, det var roligt.

David Rice: Det vore intressant. Jag skulle vilja följa det och se.

Men jag håller med dig. Han har inte brutit mot några regler. Det viktiga är att hantera distraktionen, inte hans beteende eller göra det till en fråga om honom. Man kan inte ifrågasätta någons sätt att hantera sitt tillfrisknande.

Det handlar om att sätta tydliga gränser för vad du behöver observera hos dina kollegor och vad du faktiskt inte behöver lägga dig i. Vissa saker angår helt enkelt inte dig.

Alana Fallis: Ibland måste man säga: sköt du ditt. Om de är oroliga för att personen dricker på jobbet måste man naturligtvis ta itu med det, eftersom det kan urholka förtroendet och skapa förvirring.

Men bara för att en medarbetare har frågor om en annan medarbetare betyder det inte att den första medarbetaren har rätt till alla svar.

David Rice: Jag gillar att du tog upp ADA-frågan. Man måste fundera på om det här är en rimlig anpassning. I det här fallet kanske det är det.

Alana Fallis: Jag skulle säga att det är det. Personen är under tillfrisknande och har delat den sårbara informationen med dig. Om han vill lägga pengar på ett sexpack alkoholfri öl varje dag, vilket förmodligen är dyrt, tycker jag att du ska tillmötesgå det. Låt det vara.

David Rice: Jag arbetade en gång med en kille som drack ungefär fyra Red Bull om dagen. Han fick skakningar och svettades mycket. Jag tänkte att man borde säga något, men jag visste inte vad han gick igenom eller hur han skulle påverkas om vi tog bort koffeinet.

Alana Fallis: Jag hoppas att han mår bra i dag.

David Rice: Jag hoppas att han hittade akupunktur eller något.

Alana Fallis: Yoga. Jag hoppas att han hittade yoga.

David Rice: Det här var några bra frågor. Vi måste göra det här oftare. Jag gillar formatet.

Alana Fallis: Jag vet. Det var roligt. Tack för att ni skickar in era frågor om HR och arbetslivet.

Vi tyckte verkligen om att besvara dem. Så fortsätt skicka in.

David Rice: Ja, fortsätt komma med dem. Vi har ett anonymt formulär där du kan skicka in en fråga. Du behöver inte ange några personuppgifter. Skriv bara frågan, tryck på skicka, så tar vi upp den i spalten eller kanske här i programmet.

Alana Fallis: Ja.

David Rice: Alana, tack för att du delade med dig av din expertis i dag.

Alana Fallis: Tack. Tack.

David Rice: Om du letar efter formuläret finns en länk till det i alla Talk HR to Me-spalter på webbplatsen. Den finns direkt i de första paragraferna. Vi lägger också en länk i avsnittets information.

Alana Fallis: Toppen.

David Rice: Okej, tills nästa gång. Ta hand om er allihop och njut av en alkoholfri öl.