Att bygga hybridteam som fungerar — lärdomar ledare behöver innan de lägger till AI

Lynette Caruso: Eftersom de inte var på kontoret på heltid var det mer sannolikt att deras kollegor som var på kontoret på heltid fick dessa möjligheter till karriärutveckling.

Om team inte kan vara samlokaliserade på kontoret finns det ingen mening med att de är på kontoret, och människor sa detta till mig gång på gång: det finns ingen mening med kontoret om jag inte kan sitta tillsammans med människor och om mitt team inte är där tillsammans.

Alla vill bara veta vilken hybridmodell som fungerar, och verkligheten är...

David Rice: Välkommen till People Managing People-podden — programmet där vi hjälper ledare att hålla arbetet mänskligt i AI-eran. Jag är din värd, David Rice.

I dagens avsnitt har jag sällskap av Lynette Caruso. Hon är doktorand i filosofi vid Australian National University och Sir Roland Wilson-stipendiat, där hon bedriver systeminriktad forskning om hybridarbete.

I det här samtalet delar Lynette med sig av insikter från sitt fältarbete inom offentlig och privat sektor och undersöker varför vissa hybridpolicyer fungerar väl medan andra tyst misslyckas. Vi utforskar de kulturella och relationella dynamiker som formar flexibelt arbete, från kraften i spontana kaffestunder till oavsiktliga konsekvenser av flexibla skrivbordsplatser, samt den avgörande roll chefer spelar för att få hybridarbete att faktiskt fungera.

Om du brottas med krav på återgång till kontoret, sammanhållning i hybridteam eller hur du ska utforma flexibilitet som verkligen fungerar, kommer det här avsnittet att ge dig evidensbaserad vägledning. Så låt oss sätta igång.

Lynette, välkommen!

Lynette Caruso: Tack. Det är trevligt att vara här.

David Rice: Toppen. Jag vill börja med något som låter ganska enkelt, men som kanske inte är så enkelt. Du intervjuade alltså personer inom offentlig och privat sektor. Vad överraskar dig mest när det gäller hur olika organisationer hanterar hybridarbete?

Lynette Caruso: Jag intervjuade tre olika organisationer. Jag intervjuade en organisation som hade infört en närvaropolicy på 50 procent, vilket innebar att de var tvungna att vara på kontoret 50 procent av månaden.

Sedan intervjuade jag en organisation, två offentliga verksamheter, varav den ena hade en policy som innebar ”om inte, varför inte?”, och en tredje organisation som hade en policy från fall till fall. ”Om inte, varför inte?” betyder: låt oss se hur vi kan få detta att fungera för dig. Fall till fall innebar att man tittade på varje individs omständigheter och såg om man faktiskt kunde tillgodose flexibelt arbete.

Det börjar alltså verkligen med dessa olika angreppssätt. Det som överraskar mig mest är den förändringshantering som organisationerna sedan pratade om. De hade antingen ett människofokuserat eller ett verksamhetsfokuserat synsätt. Organisationen med 50 procent hade verkligen ett verksamhetsfokuserat synsätt och sa i princip: vi har tittat på våra data, som visar att samarbete, kontakt, engagemang och så vidare ökar när människor är på kontoret 50 procent av tiden.

Därför gick de vidare med modellen att vara på kontoret 50 procent av månaden, medan organisationen som arbetade från fall till fall hade ett mycket tydligt människofokuserat synsätt. Den engagerade hela organisationen i att avgöra vilka organisationens värderingar skulle vara och implementerade sedan dessa värderingar i hybridarbetet.

Det får sedan följder för hur hybridarbete införs i organisationerna och för om fokus ligger på efterlevnad, som i organisationen med 50 procent, där man ska uppfylla 50-procentskravet, eller på hur man kan anpassa arbetet efter människors liv. Det som överraskade mig mest var alltså deras angreppssätt för förändringshantering, som sedan ledde till denna kulturella förändring inom organisationerna.

David Rice: När vi går in på det här och tittar på en del av det vi pratade om tidigare sa du att relationer är avgörande för att hybridarbete ska lyckas. Varför tror du att spontana stunder, som att ta en kaffe, har så stor inverkan på långsiktiga resultat?

Lynette Caruso: Ja, det är fascinerande. Jag hade aldrig kunnat förutse hur viktigt det skulle vara att ta en kaffe, men det kom upp så ofta i min forskning att jag knappt kan beskriva det.

Det som egentligen händer under dessa kaffestunder liknar när en journalist intervjuar ett intervjuobjekt, kanske till och med mig i dag. Man ställer frågor som: vem är du? Är du gift? Är du singel? Har du en partner? Har du barn? Tycker du om sport? Tycker du om vissa typer av filmer?

Vad tycker du om att titta på på Netflix? Det är förstås viktigt, liksom böcker och så vidare. Det man försöker ta reda på är om man har saker gemensamt. När man upptäcker att man har saker gemensamt tenderar man att tycka lite mer om varandra. Det är verkligen viktigt. Man försöker också ta reda på när en person kan vara tillgänglig.

Man tar reda på om de är på kontoret tre dagar i veckan eller två dagar i veckan. Det förändras från vecka till vecka beroende på människors individuella omständigheter. Man försöker också ta reda på vad personen kan och vilken expertis han eller hon har: vad kan jag fråga den här personen om? Det förändras också från dag till dag beroende på om människor har gått en utbildning eller varit involverade i en arbetsuppgift som har ökat deras kunskaper inom ett visst område.

Man försöker också ta reda på när det är bäst att kontakta människor. Vissa föredrar att bli kontaktade på morgonen eftersom de är morgonmänniskor. Andra föredrar att bli kontaktade på eftermiddagen och kommer inte riktigt igång förrän de har druckit sitt morgonkaffe. Det är alltså allt detta man lär sig om människor, inklusive hur de föredrar att kommunicera.

Vill de helst kontaktas via meddelanden i Teams? Vill de bli uppringda? Man försöker lära sig all denna information, och den förändras. Därför är de återkommande kaffestunderna så viktiga. Den här veckan kanske jag känner mig sjuk och därför bara är online två dagar. Jag kanske bara kommer in till kontoret en dag i veckan i stället för två.

Det förändras. Allt förändras när det gäller mina kunskaper, var jag befinner mig och sådana saker. Dessa informella samtal är därför avgörande för att teamet ska förstå vem de kan vända sig till med ett problem och när de kan göra det. De hjälper också teamet att förstå om någon har det svårt och vilka typer av frågor de kan ställa.

Det bidrar också till att skapa vilja att hjälpa till. Om jag har en relation till dig och vi tycker om samma saker på Netflix eller samma sport, vad det nu är, är du mer benägen att hjälpa mig och jag är mer benägen att hjälpa dig. Kaffestunder avfärdas ofta lite och man säger: ”De slösar bara tid. De går ut och tar en kaffe igen.”

Jag tror faktiskt att det var en organisation, jag minns inte vilken, kanske Amazon. Det fanns en organisation som övervägde att ha kaffet på kontoret så att människor i princip blev kvar där. De gick ingenstans. Men människor behöver faktiskt kunna gå någonstans. Det är promenaden på väg till kaffet som ger en informell möjlighet att ha den här typen av samtal. Relationerna och kaffestunderna är alltså avgörande för att team ska kunna fungera. De tar med sig relationerna från fysiska kaffestunder till nätet.

David Rice: Det låter logiskt. Det är väl det vi ser i forskningen nu: människor, särskilt yngre yrkesverksamma, längtar efter den typen av kontakt på regelbunden basis. Det gör verkligen skillnad.

Lynette Caruso: Tusen procent. Det gör det.

David Rice: När vi pratade tidigare sa du att policyer bara är så effektiva som de kulturer som stöder dem.

Jag undrar därför om du har ett exempel på när en policy som lät flexibel misslyckades på grund av en kultur som inte passade ihop med den.

Lynette Caruso: Jag har faktiskt haft tur med organisationerna jag intervjuade, eftersom jag fick med hela spektrumet av flexibilitet. Den första organisationen, med 50 procent, hade betydligt mindre flexibilitet.

Mellanorganisationen med ”om inte, varför inte?” lät flexibel, men kulturen var det inte. Den tredje organisationen, som arbetade från fall till fall, var mycket flexibel. Den som låter flexibel men egentligen inte är det är alltså ”om inte, varför inte?”. Som jag nämnde tidigare handlade policyn om att säga: ”Vi borde kunna få detta att fungera för dig, och om vi inte kan det, varför kan vi inte få det att fungera?”

De högsta cheferna i organisationen hade dock uppfattningen att det var mycket bättre att vara på kontoret och ännu bättre att vara där på heltid. Denna attityd och kultur sipprar sedan ner genom hela organisationen. Nästa nivå av chefer föregick därför inte med gott exempel när det gällde hybridarbete.

De arbetade inte hybrid eftersom de hade förstått budskapet från sin högsta chef: att det var bättre att vara på kontoret på heltid. Dessa chefer signalerade i sin tur till nästa nivå av chefer att det egentligen inte var okej att arbeta hybrid.

Förväntningen blev då att någon från varje team skulle vara på kontoret varje dag, och cheferna kände denna press och förväntan. Mellancheferna hamnade verkligen mitt emellan spänningen mellan de högsta cheferna, som ville ha människor på kontoret, och medarbetarna, som ville ha större flexibilitet och som enligt policyn borde kunna arbeta hemifrån.

De hamnade alltså mitt emellan. Där de kunde försökte de tillgodose den flexibilitet som policyn medgav och medarbetarnas behov av att arbeta hemifrån. Medarbetarna märkte i allmänhet inte detta. Teammedlemmarna såg vanligtvis inte denna bristande överensstämmelse förrän den nådde gränsen för vad organisationen tolererade.

När det blev mer än två dagar i veckan hemifrån började medarbetarna känna av denna skillnad mellan kultur och policy. Organisationen ville egentligen inte att man skulle arbeta hemifrån mer än två dagar i veckan. Det fick också konsekvenser för karriärutvecklingen. En chef berättade att eftersom vissa medarbetare inte var på kontoret på heltid var det mer sannolikt att deras kollegor som var där på heltid fick möjligheter till karriärutveckling.

När de av en slump fick möjlighet att agera på en högre nivå kunde deras högsta chef säga: ”Du vet, vi har det där mötet på fredag. Du kommer väl att vara här då?” Det fanns alltså informella signaler om att det var viktigt att vara på kontoret.

Man kunde inte göra detta hemifrån. Det var så denna bristande överensstämmelse mellan en policy som lät bra — ”om inte, varför inte?” — och en kultur där den högsta ledningen egentligen föredrog att människor var på kontoret spreds hela vägen ner till teamen. Medarbetarna kunde därför inte få tillgång till den fulla flexibilitet som fanns tillgänglig.

David Rice: Ja, det låter som ett recept på otydlighet. Vad är det egentligen som räknas som ”varför inte?”

Lynette Caruso: Bara frustration, eller hur? Man blir frustrerad eftersom man inte får tillgång till det man tycker att man borde kunna få tillgång till. Om man tittar på engagemang kommer personal inom HR att märka konsekvenserna. Människor blir inte engagerade om det finns en sådan koppling mellan policy och kultur.

David Rice: Absolut. Du studerade teammiljöer där närvaroförväntningarna var olika. Du nämnde minst 50 procent på kontoret, och sedan fanns modellen från fall till fall. Hur formar dessa ramverk teamdynamiken?

Lynette Caruso: Det är verkligen fascinerande. Det beror på strategin för förändringshantering och på om man fokuserar på värderingar eller på efterlevnad av 50-procentskravet. Om vi tar organisationen med 50 procent som exempel var det ursprungliga beslutet baserat på att öka kontakt och samarbete på kontoret.

När policyn infördes låg kommunikationen dock inte på detta. Kommunikationen fokuserade på efterlevnad. Man gick från att tillkännage policyn direkt till att kontrollera efterlevnaden av 50 procents närvaro per månad.

Människor kunde komma in när de ville under dessa 50 procent. Så länge de var inne 50 procent av månaden kunde de själva välja när. Det var flexibelt. Organisationen uppmuntrade en teamdag, limdag eller förankringsdag när alla kom in tillsammans, men det var inte obligatoriskt.

Det man då såg var att människor i organisationens team kanske kom in under månadens två första veckor och inte alls under de två sista. De missade därmed hela kontaktdelen. De skapade egentligen ingen kontakt på kontoret eftersom de bara fokuserade på att uppfylla 50-procentskravet.

Eller så kom de in och satte sig i ett hörn eftersom de hade nyckeltal att uppnå. Om de pratade med människor på kontoret kanske de inte skulle nå sitt nyckeltal. De tänkte därför att det var bättre att sitta i ett hörn och inte prata med någon. De kunde också undvika att komma in samma dagar som teamet var där.

Den privata organisationen såg faktiskt en ökning av sjukdagar de dagar då teamet var planerat att vara inne tillsammans. Skillnaden mellan att ha ett minimum på 50 procent med fokus på efterlevnad är alltså att teamen egentligen inte fokuserar på att skapa kontakt.

Ett annat exempel gäller chefen. Chefen tänkte: ”Jag måste se till att mitt team också kommer in 50 procent av tiden, annars blir jag straffad.” Organisationen hade börjat införa en policy där människors bonusar påverkades om de inte kom in 50 procent av tiden. Chefen beslutade därför att teamet skulle komma in 60 procent av tiden.

50 procent är lite knepigt eftersom arbetsveckan består av fem dagar. Hur gör man 50 procent? Det blir två och en halv dag. Man måste arbeta två dagar ena veckan och tre nästa. Om jag i stället låter hela teamet komma in tre dagar varje vecka vet jag att vi uppfyller kravet.

Men teamets moral försämrades helt och engagemanget i organisationen minskade. Det enda de pratade om var hur orättvist det var att behöva komma in 60 procent av tiden. Så kan ett fokus på minst 50 procents närvaro påverka teamdynamiken.

Människor kommer inte in tillsammans, de undviker varandra och chefer kan överdriva sitt åtagande gentemot 50-procentspolicyn. Jämför detta med en organisation som hade en policy från fall till fall och som verkligen tittade på individuella omständigheter: hur kan vi möta individens behov, teamets behov och organisationens behov?

Policyn sa inte bara: ”Låt oss få detta att fungera för individen.” Den sa också: ”Låt oss få det att fungera för individens team och för organisationen.” Resultatet blev många olika upplägg, men teamet stödde dessa olika upplägg.

Människor gick på balett mitt på dagen, spelade sport mitt på dagen och kunde lämna eller hämta sina barn i slutet av dagen. Teamet stödde allt detta eftersom alla hade olika upplägg eller förstod nyttan av dessa upplägg för andra.

Det fördes samtal på teamnivå. Det förändrade också människors individuella inställning. Medarbetarna började tänka: ”Jag vill verkligen att den personen ska kunna göra det hon vill, eftersom jag också vill kunna göra det jag vill.” Hybridarbete blev normaliserat. Det fanns ingen förväntan på att alla skulle vara på kontoret varje dag.

Man kan alltså se hur olika policyer sipprar ner och påverkar teamdynamiken.

David Rice: Det är fascinerande. Det är intressant hur en liten förändring kan göra så stor skillnad.

Lynette Caruso: Det är som en dominoeffekt, eller hur? Förändringschefens angreppssätt, där värderingarna förändrades, sipprade hela vägen ner och gjorde enorm skillnad.

David Rice: En trend vi ser, särskilt inom hybridarbete, är flexibla skrivbordsplatser och att människor förändrar det moderna kontorets utformning. Utifrån din forskning, tycker du att detta skadar eller hjälper hybridupplevelsen?

Lynette Caruso: Kort sagt: ja. Många av mina deltagare pratade med mig om effekterna av flexibla skrivbordsplatser. De är attraktiva för organisationer eftersom de försöker minska sina lokaler. Organisationerna tänkte att hybridarbete skulle göra det möjligt att minska lokalerna och kostnaderna.

Men om team inte kan vara samlokaliserade på kontoret finns det ingen mening med att de är där. Människor sa detta till mig gång på gång: det finns ingen mening med kontoret om jag inte kan sitta tillsammans med människor och om mitt team inte är där tillsammans. Anledningen är att man missar de spontana samtalen.

Jag kan inte bara vända mig om och säga: ”Jag har den här frågan, kan du hjälpa mig?” Man missar dessa spontana frågor. Man kan inte heller se om någon har det svårt. Om någon sitter med huvudet i händerna, pustar eller ser upprörd ut kan man gå fram och fråga hur personen mår. Om man inte sitter tillsammans får man inte den möjligheten.

Man kan också råka höra samtal. Två kollegor kanske pratar om en arbetsuppgift och du har något att bidra med. Det hjälper dem i arbetet eftersom du kanske kommer med en idé de aldrig tänkt på. Eller så lagrar du informationen till senare och tänker: ”Det där ska jag komma ihåg om jag får ett liknande problem.”

Samlokalisering gör alltså stor skillnad. När man inför flexibla skrivbordsplatser och teamen inte kan sitta tillsammans påverkar man hur teamet fungerar, samarbetar och kommunicerar, liksom teamets sammanhållning och hur det tar hand om sina medlemmar.

Vissa organisationer hade också ett bokningssystem där team kunde boka platser tillsammans. En chef satt då uppe till midnatt för att boka åt teamet. Det är engagemang: att vara vaken till midnatt för att kunna boka in teamet tillsammans.

Ett annat team hade ett bokningsschema där varje person fick turas om att boka platser så att teamet kunde sitta tillsammans. Det innebär en extra kognitiv belastning och en extra uppgift som teamen måste utföra. De upplevde också att flexibla skrivbordsplatser kunde minska flexibiliteten.

Om man har minskat lokalerna och bara har ett visst antal platser kan det bli svårt att ändra sina dagar när något händer, när man får en tid eller när man behöver komma in till ett viktigt möte som fungerar bättre ansikte mot ansikte. Det finns kanske ingen ledig plats.

Det minskar alltså flexibiliteten, vilket jag tror att organisationer inte riktigt har övervägt. Det minskade antalet platser kan också uppmuntra till mer arbete hemifrån eftersom man inte kan komma in när det inte finns några platser.

Vissa människor föredrar verkligen att vara på kontoret. De vill hålla arbete och hem åtskilda och skulle gärna vara mer på kontoret, men möjligheten minskar när det inte finns platser. Samtidigt väljer vissa att stanna och arbeta på kontoret på heltid eftersom det innebär att de får en fast plats.

Flexibla skrivbordsplatser skapar alltså en mängd oväntade konsekvenser för hur team fungerar och för hur hybridarbete fungerar.

David Rice: Jag har hört några berättelser om att det inte har genomförts särskilt genomtänkt. Plötsligt har jag ingen plats och ingen aning om vem jag ska sitta bredvid. Då tänker jag: ”Jag förstår inte riktigt varför jag kom in.” Det motverkar nästan hela syftet med att komma tillbaka.

Lynette Caruso: Ja, precis. Det finns vissa fördelar med att sitta bredvid någon i sin bredare arbetsgrupp, som att bygga nätverk med personen. Men på lång sikt väger fördelarna med att vara samlokaliserad med teamet mycket tyngre än den nätverksmöjligheten.

David Rice: Du använde ett systemperspektiv i din forskning, från individnivå ända upp till samhälleliga krafter. Hur påverkar regeringens politik eller den offentliga debatten hybridarbetsplatsen?

Lynette Caruso: En av de största sakerna människor nämnde var pendlingen. Många sa att de förmodligen skulle åka in oftare om de hade kortare resväg. Det är alltså inte nödvändigtvis kontorsmiljön de ogillar. De uppskattar verkligen balansen mellan arbete och privatliv.

Men pendlingen är ett stort problem. En lång resväg påverkar möjligheten att vara på kontoret. Pendling handlar om transportinfrastruktur och därmed om politik. Här kan regeringar påverka hybridarbete. Bättre transportinfrastruktur skulle sannolikt påverka hur ofta människor kom till kontoret.

Det skulle också påverka motståndet eller oviljan mot att åka in, eftersom människor skulle kunna ta sig hem snabbare. Det är vad människor verkligen vill få ut av hybridarbete: mer tid hemma för att umgås med barnen, delta i fritidsaktiviteter eller bara få tid att koppla av.

Om regeringen investerade i infrastruktur och transporter skulle det göra stor skillnad. En annan sak som människor pratade med mig om var barnomsorg. Här i Australien styr regeringen barnomsorgspolitiken. Människor kunde bara få barnomsorg tre dagar i följd.

Om jag bara kan få barnomsorg tre dagar i följd och arbetar deltid, medan du får barnomsorg andra dagar, minskar vår möjlighet att vara på kontoret samtidigt och arbeta som ett team betydligt. Bredare regeringspolitik påverkar alltså hur hybridteam fungerar.

Jag tror inte att någon tidigare har tänkt på det på den här nivån. Det har också funnits en strävan att återuppliva städerna. Här i Australien kallar vi dem centrala affärsdistrikt; ni kanske kallar dem stadskärnor. Företagen har gått tillbaka och man vill ha fler människor på kontoren.

Privata organisationer har definitivt känt av detta tryck, även om det fortfarande är oklart om det har påverkat deras beslut. Andra policyer som påverkar är rätten att koppla bort sig från arbetet. Frankrike var först med att införa en sådan rättighet, och även Australien har nyligen gjort det.

Det innebär att man efter arbetstid inte behöver svara på meddelanden i telefonen, oavsett om det gäller Teams eller e-post. Under covid blev vi i praktiken kontaktbara dygnet runt. En rätt att koppla bort sig hjälper människor att behålla balansen mellan arbete och privatliv och att dra en gräns i teamet: ”Nej, det är inte okej att kontakta mig efter arbetstid.”

Det blir också möjligt att fastställa regler i teamet för när det är och inte är okej att kontakta varandra.

När det gäller den offentliga debatten, eller snarare något intressant som togs upp, har sociala medier påverkat hybridteam. Jag hade aldrig tänkt på det som ett problem, men några personer tog upp hur den ökade användningen av sociala medier påverkar kommunikationen i hybridteam.

På sociala medier ser vi mycket näthat och människor som säger otrevliga saker om varandra. Ofta beror det på att de inte har haft de där kaffestunderna och personliga kontakterna. De känner inte varandra och tycker därför att det är okej att vara otrevliga mot människor de inte känner.

När människor kommunicerar på nätet kan de också känna att det är okej att vara hårdare när konflikter uppstår och uttrycka sina åsikter mer spetsigt, eftersom de befinner sig i ett forum där de saknar en personlig koppling. Det är ännu tydligare i helt distansbaserade team än i hybridteam, där det ändå finns någon grad av personlig kontakt.

Det är ett intressant resultat kring hur samhällsförändringar också påverkar hur team arbetar.

David Rice: Fascinerande. Du tog upp mycket där. När det gäller de centrala affärsdistrikten vet jag att San Francisco har arbetat en del med det. Jag tror att det handlar om att skapa partnerskap. Om man kan skapa ömsesidigt gynnsamma relationer är det möjligt.

Och när man tittar på LinkedIn ser man verkligen starka åsikter om distansarbete kontra kontorsarbete kontra hybridarbete. Människor säger saker till varandra som jag tänker: ”Det där skulle du aldrig säga om du satt på kontoret med henne.” Det är fascinerande.

Lynette Caruso: Ja, det handlar verkligen om personlig kontakt. Jag känner inte att vi har något gemensamt, så det är okej för mig att säga sådana saker. Jag ser dig inte ansikte mot ansikte och har inte samma sociala förväntan på mig att bete mig trevligt.

David Rice: Du sa att framgångsrika hybridmiljöer kräver att alla nivåer i organisationen är överens om flexibilitet, från chefer och teammedlemmar ända upp till ledningen. Var uppstår problemen oftast?

Lynette Caruso: Jag måste tyvärr säga att det är på chefsnivå. Samtidigt börjar det uppifrån. De högsta cheferna måste vara med på tåget. Men i vardagen är det teamcheferna som får hybridarbete att fungera eller misslyckas.

De måste först föregå med gott exempel genom att själva arbeta hybrid. Det signalerar till teamet att det är okej och att det går att göra effektivt. ”Titta på mig, jag är chef och jag får det att fungera.”

För det andra måste de främja samarbete. Det kan de göra på flera sätt, bland annat genom att skapa undergrupper. Undergrupper är ofta ett problem i team. I litteraturen om team hör man ibland att undergrupper är dåliga eftersom vissa personer bildar en liten klick och bara kommunicerar med varandra i stället för med hela teamet.

Det hände också i min forskning, men undergrupper kan användas positivt. I en av organisationerna hade jag en chef som tilldelade arbete till en undergrupp. Gruppen arbetade sedan tillsammans en tid, varefter undergruppen upplöstes. De arbetade därefter med en annan undergrupp. Det hjälpte människor att lära känna varandra, stödja varandra och vilja hjälpa varandra, så att de lärde sig att samarbeta.

Om chefen också hjälper till när det är mycket att göra visar det på samarbete. Teamet tänker: ”Chefen hjälper till, då borde jag också hjälpa till.” Det skapar en förväntan i teamet att samarbeta.

Cheferna är också avgörande för att främja sammanhållning, bland annat genom kaffe och sociala aktiviteter. ”Låt oss gå och ta en kaffe. Låt oss äta lunch. Låt oss ha morgonfika för att fira den prestationen.” De signalerar att det är okej att ha dessa sociala aktiviteter.

De sociala aktiviteterna är avgörande för att vi ska kunna arbeta tillsammans som ett team. Cheferna behöver därför främja sammanhållningen och kommunikationen. Kommunikation är förmodligen det viktigaste för team, både på chefsnivå och för teammedlemmarna själva.

De måste främja öppen kommunikation genom att inkludera alla i samtalet, oavsett var de befinner sig. Om någon arbetar hemifrån måste man se till att personen kopplas in i samtalet. Om man själv är på kontoret och det är en arbetsfri dag för personen ska man dela informationen efteråt.

När chefen föregår med gott exempel och delar information signalerar det till resten av teamet att de bör göra samma sak. Det minskar chefens arbetsbörda eftersom teamet också börjar dela information. De förstår att om någon missade ett möte behöver den personen få informationen.

Man måste också förstå hur man ska kommunicera. Ska man använda Teams för en viss sak? Ska man skicka ett meddelande? Ska alla samlas i ett Teams-samtal? Ska man vänta tills man är på kontoret? Om det gäller en fråga som kan skapa konflikt i teamet kan det vara bättre att ta den på kontoret.

Chefer måste alltså förstå vilken kommunikationsmetod de ska använda och när. De måste också regelbundet stämma av med människor. Jag kan inte säga hur många gånger människor berättade för mig att de ville höra från sin chef. Hur ofta och på vilket sätt varierar mellan personer.

Chefer måste förstå teammedlemmarnas individuella kommunikationspreferenser, men medarbetarna vill höra från dem. För vissa team kan ett enkelt meddelande räcka: ”Hej, hur är det med alla? Jag finns här om ni behöver något.” För andra team måste man stämma av med individer eller mindre grupper.

Det är avgörande för teamets välbefinnande och för att säkerställa att människor inte är överbelastade, så att man kan omfördela arbete vid behov. Chefer måste också fortsätta att tydliggöra förväntningarna: hur ofta människor ska vara på kontoret, hur teamet ska kommunicera och hur det ska samarbeta.

De måste också göra det tillåtet för teammedlemmar att säga ifrån när något inte fungerar. Ett bra sätt är att ta fram någon form av teamstadga eller teamöverenskommelse där teamet tillsammans diskuterar hur de vill arbeta, hur ofta de behöver vara på kontoret, hur de vill kommunicera och samarbeta.

Nyckeln till hybridarbete är alltså cheferna, men det kräver också en organisationskultur som stöder cheferna i att arbeta på detta sätt.

David Rice: Min sista fråga är: om det fanns en myt om hybridarbete som du önskar att du kunde slå hål på, vilken skulle det vara och vilken sanning visade dina resultat i stället?

Lynette Caruso: Alla skulle nog vilja ha en enkel lösning: vilken hybridmodell fungerar? Hur många dagar ska vi vara på kontoret? Var finns den perfekta balansen? Det är vad alla vill veta. Men verkligheten är att det inte finns någon modell som passar alla.

Det beror helt på det specifika teamet. Man måste titta på teamets behov och hur beroende arbetet är av varandra. Hur mycket av mitt arbete är beroende av dig? Hur mycket måste vi samarbeta för att få arbetet gjort? Hur länge har vi arbetat tillsammans som team?

När det finns etablerade mönster och normer för kommunikation och samarbete kanske man inte behöver vara på kontoret lika ofta. Varje teammedlems behov avgör också hur ofta teamet behöver eller kan vara tillsammans på kontoret. Barnomsorg är ett exempel.

Även om det alltså inte finns någon modell som passar alla skulle jag ändå föreslå att alla team, oavsett hur länge de har arbetat tillsammans eller hur beroende deras arbete är av varandra, gynnas av minst en gemensam dag på kontoret. Två dagar är bra, men åtminstone en dag i veckan tillsammans på kontoret.

David Rice: Tack för att du tog dig tid i dag. Jag uppskattar det verkligen. Innan vi avslutar finns det ett par saker vi alltid gör här. Först vill jag ge dig möjlighet att berätta mer om var människor kan få kontakt med dig, följa din forskning och läsa mer om vad du gör.

Lynette Caruso: Man kan följa mig på LinkedIn under mitt namn, Lynette Caruso. Där hittar ni mig som Sir Roland Wilson-stipendiat, nu doktorand inom forskning om hybridarbete.

David Rice: Det sista är en liten tradition i podden: du får ställa en fråga till mig. Du kan fråga vad som helst.

Lynette Caruso: Jag vet att du berättade att du arbetar helt på distans. Om du kunde förändra en sak med att arbeta helt på distans, vad skulle du förändra?

David Rice: Det är en bra fråga. Jag tycker verkligen om att arbeta på distans.

Jag tror att det skulle vara enhetlighet i verktygsuppsättningen. Jag måste ge min nuvarande organisation beröm eftersom de faktiskt är ganska bra på det, men jag har arbetat på andra ställen som varit fruktansvärda. Man arbetar med ett team som använder en uppsättning verktyg och med ett annat team som använder ett helt annat projektstyrningsverktyg.

De använder ytterligare ett verktyg och man måste lära sig allt på nytt. Om vi satt på ett kontor skulle det inte fungera så här. Allt skulle vara mer standardiserat. Detsamma gäller dokumentationen.

Min nuvarande organisation är också ganska bra på det, kanske skulle den kunna bli lite bättre, men det är den bästa jag har upplevt. En mardröm på tidigare arbetsplatser var att det aldrig fanns någon dokumentation. Om man försökte hitta något var det väldigt svårt eftersom vi egentligen inte hade något intranät.

Det fanns bara en enkel intern sida som inte innehöll särskilt mycket. Så jag antar att det är sådant jag skulle vilja förändra. I min nuvarande situation finns det egentligen inget större att ändra, eftersom det fungerar ganska bra. Men för många organisationer är detta områden som behöver utvecklas för att distansarbete ska bli en bättre upplevelse.

Lynette Caruso: Mina deltagare pratade verkligen mycket om teknik och om vikten av tillförlitlig teknik och en uppsättning verktyg som gör det möjligt att samarbeta på nätet. Det stämmer alltså överens med det mina deltagare tog upp.

Jag är inte förvånad.

David Rice: Lynette, tack så mycket för att du var med oss i dag. Det här var ett väldigt bra samtal och jag tror att det fanns mycket värdefullt för publiken. Jag uppskattar det verkligen.

Lynette Caruso: Varsågod. Tack för att ni bjöd in mig. Jag tyckte verkligen om det.

David Rice: Till sist, kära lyssnare: om ni inte redan har gjort det, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe. Anmäl er till nyhetsbrevet. Ni får den här podden, information om alla våra kommande evenemang och många andra nyhetsbrev som vi skapar, direkt i inkorgen. Anmäl er.

Tills nästa gång: fortsätt arbeta med ert hybridarbete.