Hur tondöv ledarskap undergräver hybridarbete (och vad du kan göra åt det)

Läs transkriptet:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av gångerna.

Brian Elliott: Den stora förändringen som ledare måste genomföra i sina organisationer, både för att få flexibilitet att fungera och för att få den hävstång de vill ha från generativa AI-verktyg, är att gå från visuella signaler till resultatstyrning. Vilka mål har vi för vår organisation? Vilka är våra tre viktigaste prioriteringar?

Hur ska vi mäta framgång? Hur driver vi detta genom hela organisationen? Hur mäter vi det varje kvartal? Och hur bedömer vi sedan team utifrån hur de presterar i förhållande till resultaten? Om du gjorde det skulle du skapa mer jämlika förutsättningar. Du skulle faktiskt uppnå det som många chefer vill ha i slutändan, nämligen bättre resultat.

David Rice: Välkommen till People Managing People-podden. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag är din värd, David Rice.

Min gäst i dag är Brian Elliott. Han är vd för Work Forward och en välkänd talare och författare inom HR och ledarskap. I dag ska vi prata om hur det har fungerat för människor att återvända till kontoret.

Brian, välkommen!

Brian Elliott: Tack David, roligt att vara här med dig.

David Rice: Absolut.

Jag vill börja med tondövhet, eftersom jag tycker att det är en stor orsak till många av de diskussioner om återgång till kontoret som vi hör eller har sett utspela sig i medierna.

Jag är nyfiken: vad är det mest tondöva du nyligen har hört vd:ar säga för att rättfärdiga de här kraven?

Brian Elliott: Det är svårt att välja bara ett exempel. Jag kan ge dig ett par. Ett som jag har hört om och om igen, i lite olika varianter, är en styrelseledamot som under ett möte med den högsta ledningen reser sig och säger:

Ni måste komma tillbaka till kontoret, för jag vet att det är det bästa sättet att arbeta. Utifrån min erfarenhet, när jag på 1980-talet åt den där lunchen med personen som senare blev min mentor och coach och tog min karriär från ingenstans till överallt, måste ni alla komma tillbaka. Han baserar sin erfarenhet på det som fungerade bäst för honom.

Det genomsyrar många olika saker. Ofta hör man uttalanden från någon som inte nödvändigtvis har samma livsmässiga avvägningar som många av de anställda. De har kanske ett hemmakontor och troligen en chaufför. De kanske till och med gör de här uttalandena från ett företagsflygplan. Det är helt enkelt en annan erfarenhet, men de projicerar sin egen önskan om en slitkultur på sina anställda.

Det fungerar för vissa, men har aldrig fungerat för alla.

David Rice: Nej, det gjorde det aldrig. Och jag tror att idén om slitkultur kommer att dyka upp flera gånger i det här samtalet. Men så fort återgången till kontoret börjar påverkar den grupper som historiskt har varit något marginaliserade: kvinnor, personer med funktionsnedsättningar och så vidare.

Det sker samtidigt som DEI ofta läggs åt sidan. Personligen tror jag inte att det är en slump att de två sakerna hänger ihop, men det vore förstås orättvist att säga att alla ledare inte bryr sig om dessa grupper eller alltid har velat gå i den här riktningen.

Vad är det då för tankesätt som driver detta, särskilt bland ledare i verksamheter där de flesta redan från början inte arbetar på samma plats? De arbetade ju inte samlokaliserat före covid heller.

Brian Elliott: Ja, precis. Jag tror att ett par saker har förändrats.

En del handlar om omedvetenhet. Man tänker inte på hur det ser ut utifrån någon annans erfarenhet. Jag var med om detta för ett par år sedan. Jag hade en grupp ekonomichefer runt ett bord, ungefär ett dussin personer, och vi började prata om återgång till kontoret. De första fem eller sex överträffade varandra: ”Jag återgår fem dagar i veckan.” ”Jag ska åtminstone vara där fem dagar i veckan.”

Det var bara män. När vi kom till person nummer sex eller sju sade han: ”Det gör inte jag. Jag är frånskild pappa och har delad vårdnad om mina barn. De är hos mig varannan vecka. Jag kommer att vara på kontoret ett par dagar i veckan även när jag har barnen, men vissa dagar kan jag arbeta hemifrån lika effektivt som på kontoret. Det hjälper mig att balansera mina skyldigheter. Så ni gör som ni vill, jag gör som jag vill.” Efter det förändrades tonen.

Egot och skrytet minskade. Folk insåg åtminstone i viss mån att de utgick från sin egen erfarenhet – det som fungerade för mig. Det är alltid intressant att ta fram data och dela den. Många grupper på arbetsplatsen har faktiskt nytta av flexibilitet, utan att be om att få arbeta helt på distans.

De ber helt enkelt om lite spelrum och möjligheten att tillsammans med sitt team komma fram till rätt lösning. En annan sak du nämnde är att många chefer inte förstår den förändring som har skett i företaget. Många är med rätta oroliga för att deras chefer, om jag ska vara ärlig, inte är särskilt bra på att leda människor.

De har svårt att leda människor när de inte kan se dem. Problemet är att världen förändrades dramatiskt under de senaste fem åren. Tidigare kunde kanske en minoritet av teamen i stora organisationer vara utspridda på olika platser. I dag är det omvänt. I de flesta organisationer är minst två tredjedelar av medarbetarna inte på samma plats som sin chef.

Som senior ledare måste du inse det. Valet står inte mellan distansarbete och icke-distansarbete. Du måste utbilda dina chefer i att leda distribuerade team. Om du inte gör det kommer du inte att få den prestation du förväntar dig.

David Rice: Jag kunde inte hålla med mer. Fokus måste ligga på resultat och faktisk produktivitet – på hur vi definierar det. Om det inte har förändrats under de senaste fem åren ligger du redan efter.

Brian Elliott: Exakt. Om du inte har börjat göra den förändringen blir problemen större ju längre tiden går. Detsamma gäller när man börjar fundera på hur generativ AI ska införas och användas på arbetsplatsen. Om vi inte vet vilka målen är eller hur vi ska mäta framgång från början blir det svårt.

David Rice: Du har också dragit paralleller mellan de mönster som ledare talar om och det som gör det svårt för företag att införa generativ AI. De vill ha en slitkultur, men samtidigt vill de att människor ska använda AI och göra mer snabbare – inte nödvändigtvis bättre. De vill ha större produktion.

Vissa vd:ar talar nu om 60-timmarsveckor. Vad är den största utmaningen med att ledare är frånkopplade från var människor befinner sig och vad de upplever med generativ AI på arbetsplatsen?

Brian Elliott: En del handlar om produktivitets­teater. Atlassian har en undersökning som jag tyckte var bra. 65 % av de tillfrågade sade att det är viktigare för dem att svara snabbt på ett meddelande än att fokusera på och leverera sitt kärnarbete. Det är sorgligt. Det är visuella signaler på aktivitet.

Samma sak syns i kraven på återgång till kontoret: ”Jag vill se tecken på att Johnny kommer tidigt och stannar sent. Johnny måste vara hårt arbetande.” Det kommer att hämma många människors engagemang.

När människor hör ordet effektivitet tänker de på ”gör mer med mindre”. Då gör stora grupper av människor en av två saker: antingen blir de rädda för verktygen och bromsar införandet eftersom de tror att de kan förlora jobbet, eller så använder de verktygen utan att berätta det för någon.

Ethan Mol har uttrycket ”hemliga cyborgar” för personer som har infört verktygen men inte berättar för sin chef. De producerar helt enkelt mer av någonting. Vi ser det i våra inkorgar: mängden utgående e-post från säljare har skjutit i höjden.

Att producera mer av något är inte ett resultat. Den stora förändringen som ledare måste göra, både för att få flexibilitet att fungera och för att få utväxling på generativa AI-verktyg, är att gå från visuella signaler till resultatstyrning. Vilka mål har vi? Vilka är våra tre viktigaste prioriteringar? Hur ska vi mäta framgång? Hur driver vi detta genom organisationen? Hur mäter vi det varje kvartal? Hur bedömer vi team utifrån resultaten?

Det skulle skapa mer jämlika förutsättningar och ge många chefer det de faktiskt vill ha: bättre resultat. Men det kräver en stor investering och en omfattande förändring.

David Rice: Jag håller helt med. Det känns som om varje säljare har ett nyhetsbrev nu. Men behöver man verkligen ett till?

Brian Elliott: Exakt. Hur många fler undertexter behöver vi egentligen?

David Rice: Verkligen. Vissa är bra, men jag kan bara prenumerera på ett begränsat antal. Jag har faktiskt arbete att göra.

Brian Elliott: Precis.

David Rice: Vi ser också att generation Z oftare vänder sig till YouTube eller ChatGPT för hjälp än till sina chefer. Chefer har länge fått för lite stöd, och nu plattas organisationer ut samtidigt som arbetsbördan ökar för de chefer som är kvar. Man går från sex direkt underställda till tolv.

På sätt och vis kan AI vara något mycket bra där. Det stöder knappast behovet av att kalla tillbaka människor till kontoret. Samtidigt fortsätter ledare att tala om samarbete och personliga kontakter som orsaker. Men människor vänder sig inte ens alltid till varandra för att få svar. Det känns som om verkligheten hela tiden krockar med berättelsen om återgång till kontoret.

Brian Elliott: Absolut. Om du säger att vi måste använda generativ AI för att utnyttja organisationens intelligens, men samtidigt säger att vi måste tillbaka till kontoret för att ha viktiga samtal i korridoren, uppstår en fullständig motsägelse. De samtalen förs inte vidare till de digitala verktygen.

Mer generellt har vi nu två generationer digitala infödda i arbetslivet. Generation Z använder dessa verktyg oftare och vänder sig ofta hellre till YouTube än till sin chef.

Vi har också plattat ut organisationer utan att förändra hur arbetet utförs. Många går från sex direkt underställda till tolv eller femton, men ingen har ändrat det faktum att samma rapporter ska göras varje vecka och att samma antal möten måste genomföras. Nu ska cheferna dessutom täcka mötena för personen som togs bort.

Därför är cheferna de mest utbrända. De är slutkörda och har väldigt lite kvar att ge. Sedan undrar vi varför människor har svårt med kontakt och engagemang på arbetsplatsen. Om chefen är helt utbränd är det också den personen som förväntas föra teamet samman och skapa engagemang.

David Rice: Jag håller med. Och de där samtalen i korridoren hamnade inte ens alltid i ett faktiskt arbetsflöde när vi var på kontoret.

Brian Elliott: Nej. När du hade haft samtalet gick du tillbaka till skrivbordet och tänkte: ”Vad pratade vi om? Var det något jag skulle följa upp?”

Det finns mycket mytbildning kring vattenautomater också. Studier visar att man i princip stöter på samma personer hela tiden på kontoret. Idén om att en fantastisk innovationsidé uppstår när man hämtar kaffe bredvid någon i köket är mer myt än verklighet.

David Rice: Det är som när man ser en främling i en butik. Personen kanske handlar samma sak som du, men det leder inte automatiskt till ett samtal. Det är likadant vid vattenautomaten.

Brian Elliott: Precis. Det är mycket mer sannolikt att du tar ditt kaffe och går tillbaka till skrivbordet.

David Rice: Föreställ dig att du har tillgång till världens bästa talanger. Oavsett om det är ingenjören i São Paulo, försäljningschefen i Dublin eller den fantastiska designern i Kapstaden kan din nästa stora rekrytering finnas var som helst i världen. Med Oyster behöver den personen inte vara den som försvann. Oyster hjälper företag att rekrytera globalt, hantera korrekta löner i tid och följa reglerna genom hela processen. Bygg ditt drömteam och väx med självförtroende, för världen är verkligen ditt ostron.

Data om återgång till kontoret och dess effekter har inte varit särskilt övertygande utifrån det jag har sett. Vissa arbetsgivare säger att de ser stora skillnader, men jag har ännu inte sett substantiella bevis. Det är mest anekdotiska påståenden.

Hybridarbete har däremot fungerat ganska bra i många organisationer. Vad tror du är den bästa balansen för företag som vill ge medarbetarna den flexibilitet de behöver, möta arbetsmarknadens förväntningar och samtidigt bevara den kultur och organisationsidentitet de eftersträvar?

Brian Elliott: Den bästa balansen finns i mitten. Utmaningen är att mitten kan se olika ut i olika delar av organisationen. Företag med tusentals eller tiotusentals anställda har människor på många olika platser, i olika funktioner och i olika typer av team.

Det finns därför inget magiskt antal dagar som vd:n kan bestämma. Jag arbetade med en global försvarskoncern där vd:n sade till de 250 högsta ledarna: ”Hälften av er vill att jag ska ge er svaret på hur många dagar det magiska antalet är. Men vi är ett globalt företag med sju affärsenheter och många olika funktioner. Det är därför ni är här: för att avgöra vad som är rätt för ert team.”

Det är en del av lösningen. En vd kan inte fatta ett beslut som blir rätt hela tiden. En lösning passar inte alla. Men individuellt kaos är inte heller bra. ”Alla får lösa det själva” skapar en stor samarbetskostnad.

Besluten bör fattas på teamnivå, inom funktioner eller grupper av funktioner. Våra säljteam kanske redan huvudsakligen arbetar samlokaliserat. För juniora säljteam kan det vara rimligt att vara tillsammans på kontoret tre dagar i veckan och planera aktiviteterna för tisdag, onsdag och torsdag.

Ingenjörs- och produktutvecklingsteamen kan däremot vara utspridda över flera städer. De behöver kanske träffas minst en gång per kvartal, eller en gång i månaden under några dagar, för planering, återkoppling och återuppbyggnad av relationer. Det kan vara värt kostnaden eftersom det påskyndar själva arbetet.

Man måste också erbjuda ledare åtminstone en måttlig mängd utbildning och stöd. Det ena är hur man leder utifrån resultat: hur man sätter kvartalsmål, mäter resultat och påverkan och håller människor ansvariga. Det andra är hur man bygger mänskliga relationer.

Många organisationer behöver stöd för något så enkelt som att vara värd för teamet på plats en gång per kvartal. Vilka aktiviteter kan man använda? En meny med alternativ kan göra stor skillnad. Det är en måttlig investering med stora resultat.

David Rice: Jag har hört mycket om grundarläge, hårda kulturer och ”rör dig snabbt och förstör saker”. Nu ser vi dessa idéer på den nationella scenen. Det känns ibland som att budskapet egentligen är att man bara vill ha yngre medarbetare.

Tror du att glorifieringen av slitkultur delvis handlar om att fokusera på yngre arbetstagare och bygga kultur och kapacitet kring dem?

Brian Elliott: Ja, en del av det handlar om det. En del handlar också om synliga tecken på slitkultur som många av dessa män tycker om. Sergey Brin sade liknande saker om Google och ville ha människor tillbaka på kontoret och arbeta 60 timmar i veckan.

Men efter att ha lett ingenjörsteam vet jag att den största produktivitetsförbättringen jag kan ge dem är fyra timmar på eftermiddagen utan avbrott och möten. De timmarna gjorde dem mycket mer produktiva. Ingenjörer som arbetar sin femte, sjätte, sjunde eller åttonde timme är ofta redan utbrända.

Ibland måste människor arbeta hårt inför en lansering. Då kan arbetsdagarna och veckorna bli långa, men därefter behöver man ta några veckor ledigt och återhämta sig. Om man bara förbrukar en yngre arbetsstyrka bygger man inte upp någon kompetens eller erfarenhet.

David Rice: Du vill inte bli av med den institutionella kunskapen.

Brian Elliott: Precis.

David Rice: Vart tror du att detta är på väg under de kommande två till tre åren? Återgången till kontoret verkar vara ett försök att kraftfullt vrida pendeln åt andra hållet, men det finns fler distans- och hybridroller än tidigare och kontraktsarbete blir vanligare.

Brian Elliott: Det kommer inte att gå hela vägen tillbaka. Den här dragkampen har pågått i fem år. Rubrikerna handlar om vd:ar som ändrat sig, men den underliggande datan visar fortfarande att ungefär två tredjedelar av företagen har en flexibel arbetsform.

Det handlar fortfarande om konkurrensen om talanger. Verizon började exempelvis rikta annonser till AT&T:s medarbetare och säga att de som var missnöjda med sin arbetsgivares arbetsplatspolicy kunde titta på deras lediga tjänster.

Företag förstår att lite flexibilitet ger en talangfördel. De kan rekrytera på fler platser och behålla människor längre. Kanske är diskussionen om huruvida någon ska vara på kontoret två eller tre dagar i veckan inte det viktigaste problemet vi behöver lösa.

David Rice: Innan vi avslutar vill jag ge dig möjlighet att berätta var människor kan få kontakt med dig.

Brian Elliott: Du hittar mig på LinkedIn. Jag heter Brian Elliott och skriver ett nyhetsbrev på Substack som heter Work Forward. Adressen är theworkforward.substack.com. Work Forward är också namnet på mitt företag. På LinkedIn finns länkar till mer information om mig.

David Rice: Som avslutning brukar du få ställa en fråga till mig. Den kan handla om vad som helst.

Brian Elliott: Den är relaterad. Ni publicerade något om Workplace Cultures-indexet.

David Rice: Ja, indexet.

Brian Elliott: Jag tyckte att det var intressant eftersom det hänger samman med frontlinjemedarbetare och den stora uppsägningsvågen efter pandemin. Ni observerade att högre ersättning i sig inte löser personalomsättning. Vilka insikter fick ni om vilka delstater som lyckas bättre eller sämre när det gäller arbetsplatskultur och att behålla medarbetare?

David Rice: Det intressanta är att man kanske tänker att Florida borde lyckas bra eftersom det inte finns någon inkomstskatt och solen skiner. Sedan ser man att Vermont också fungerar bra trots höga skatter och kallt väder. Ju mer man undersöker data, desto tydligare blir det att livet handlar om mer än pengar och solsken.

Människor vill känna sig omhändertagna. I delstater som rankas högt finns mindre känsla av att allt kommer att rasa samman om man förlorar jobbet. Det finns en viss trygghet och ett skydd. Människor vill känna sig värdefulla.

Brian Elliott: Helt rätt. Människors emotionella behov – karriärutveckling, stöd och känslan av att höra till – är en stor del av varför frontlinjemedarbetare byter jobb. De är människor med behov och värderingar, precis som kontorsanställda. Det som får dem att stanna eller lämna är inte bara ersättningen, utan hur de behandlas.

David Rice: Någon liknade det vid kärleksspråken. Ersättning är som fysisk beröring. Alla behöver det, men för många är det inte det viktigaste. För andra handlar det om bekräftande ord – att känna sig uppskattad och värdefull i organisationen.

Brian Elliott: Det är en fantastisk idé. Du borde skriva boken ”Arbetsplatsens fem kärleksspråk”.

David Rice: Brian, det har varit väldigt trevligt att ha dig här. Tack för samtalet.

Brian Elliott: Tack så mycket för att jag fick komma.

David Rice: Lyssnare, tills nästa gång: om du inte redan har gjort det, se till att prenumerera på People Managing People-nyhetsbrevet. Gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe. Och tills nästa gång – lär känna dina medarbetares kärleksspråk.