Varför samhörighet i distansteam måste utformas, inte lämnas åt slumpen (och hur man gör det)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom roboten inte har rätt 100 % av gångerna.

Dr. Adora Ikwuemesi: När människor inte säger någonting, lita på mig, då har de redan gjort antaganden. Och antaganden är den lägsta nivån av kunskap. De planerar utan samtalen. De säger bara: vet du vad? Jag kan inte se någon antydan till framsteg här. Det verkar inte som att det finns några planer för mig här. Och eftersom de inte vet kommer de inte att fråga dig för att ta reda på det. De kommer bara att göra sina planer, planera sin sorti, planera något för sig själva. Så jag skulle säga att om ni inte kommunicerar på en djupare nivå, då är det en röd flagga.

David Rice: Välkomna till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är er värd.

Min gäst i dag är Adora Ikwuemesi. Som ni kanske kunde höra på ljudkvaliteten i utdraget i början spelades det här avsnittet in på ett lite annorlunda sätt. Adora och jag träffades på en konferens i början av maj som hette Running Remote. Det är en tvådagarsmässa om allt som rör distansarbete, från bästa praxis till nya studier och ny teknik. Adora talade på konferensen och presenterade forskning hon hade gjort om engagemang på distans, med särskilt fokus på en grupp anställda i Nigeria. Jag ville sätta mig ner med henne och göra en djupdykning i ämnet.

Så mellan sessionerna och nätverkstimmarna hittade vi en skuggig plats undan hettan i Texas och hade följande samtal. Ha överseende med fåglarna och bakgrundsljudet, men så är det med utmaningarna med att spela in live och personligen. Så utan vidare dröjsmål kommer här mitt samtal med Adora.

Jag uppfattade det som att du genomförde en kvalitativ studie av 24 distansarbetare i Nigeria, och jag är nyfiken: vad inspirerade dig från början att göra en djupdykning i forskning om engagemang på distans, och vad överraskade dig mest i det du kom fram till?

Dr. Adora Ikwuemesi: Jag skulle säga att jag själv var anställd för länge sedan. Jag har drivit mitt eget företag i 15 år, men det fanns en period då jag själv var oengagerad, och jag har alltid varit nyfiken, särskilt när jag blev chef. Jag var på jobbet. Jag var nyfiken. Jag har själv upplevt bristande engagemang och var nyfiken på vad som fick människor att engagera sig i arbetet, och sedan kom pandemin och vi var alla tvungna att arbeta på distans och jag.

Vi hade ägnat oss åt ämnet engagemang utan att komma särskilt långt, och nu var vi tvungna att arbeta på distans. Så jag tänkte: vet du vad? Det vore bra. Jag hade precis påbörjat en doktorsavhandling och visste att jag ville studera engagemang, men eftersom vi arbetade på distans tänkte jag att det skulle vara mycket intressant att studera engagemang i distansarbete, eftersom det skulle vara mycket relevant och.

Även om det vid den tidpunkten inte var klart om vi skulle fortsätta arbeta på distans eller återgå till kontoret visste jag att detta skulle kunna förändra spelplanen om jag kunde samla in insikter och hjälpa människor som arbetar på distans att förstå engagemang i distansarbete och så vidare.

David Rice: Den modell du skapade identifierar nu sju viktiga drivkrafter för engagemang i distansarbete. Kan du gå igenom dem lite? Och jag är nyfiken på vilken drivkraft organisationer oftast förbiser, och varför den är så avgörande?

Dr. Adora Ikwuemesi: Okej. Det viktiga är att jag visste att genom att studera engagemang handlar det inte om något vi aldrig har hört talas om, eller hur?

Så de här sju drivkrafterna är förmodligen inte områden som vi inte känner till, eller hur? Saker som ledarskap, hur arbetet är utformat eller arbetsmiljön. Distansarbete är däremot en annan kontext. När vi arbetar på kontoret är det en annan arbetsmiljö.

Distansarbete kännetecknas av tre huvudsakliga egenskaper. För det första ensamarbete: du arbetar ensam. För det andra ett beroende av teknik: du behöver teknik för att vara uppkopplad. Och för det tredje, men verkligen inte minst, att det innebär självständighet och att många faktiskt arbetar hemifrån. Om man tittar på de faktorerna är det en annan kontext, eftersom kontoret är en standardiserad miljö när vi arbetar där, eller hur?

Men om 80 % av människorna arbetar hemifrån betyder det att ditt kontor skiljer sig från mitt kontor, som skiljer sig från hennes kontor och från Toms och Saras kontor. Vi har alltså inget standardkontor. Jag kanske har en avskild plats med ett skrivbord och en fin stol, medan du kanske arbetar i samma rum som din syster, eller delar plats med någon eller sitter på golvet.

Precis. Eller om du är som några av de distansarbetare jag känner och arbetar med kanske du delar rum. Du kanske bor i en mycket bullrig miljö. Du kanske inte har ett bra skrivbord eller använder köksbordet. Och sedan kanske du befinner dig i en stad med strömavbrott, som i Afrika där det är vanligt, eller så är internetanslutningen kanske inte särskilt bra.

Det förändrar i sig kontexten, den miljömässiga kontexten, och det var mycket viktigt för studien. När vi talar om faktorer talar vi om sju faktorer, eller hur? Vissa av dem känner vi redan till. Faktum är att vi känner till alla, och jag ska bara gå igenom dem. Livsstilsfördelar är en faktor.

Vad menar jag med det? Människor tycker om att arbeta på distans. Flexibiliteten är en fördel. Och om man tar den ifrån människor blir de inte glada. Det är alltså en uppenbar faktor, för när man ser debatterna på nätet säger folk: jag vill inte återvända till kontoret. Om de tvingar mig att återvända till kontoret säger jag upp mig.

Så jag tycker att det är en uppenbar faktor. Ledarskap och företagsledning. Kom igen, bra ledarskap är avgörande. Om ledningen bryr sig, om du känner att du har bra personalledningsrutiner och bra policyer, är det uppenbara saker som stärker engagemanget, eftersom vissa företag började arbeta på distans av en slump.

Därför hade de inga policyer. En del ledare är en av orsakerna till att man får krav på återgång till kontoret, eftersom ledningen inte litar på de anställda. De tror att de inte arbetar. Sådana saker. Ledarskap och företagsledning är alltså ytterligare en drivkraft. En annan är relationer och kommunikation.

Det är mycket viktigt, eftersom en av de saker som försvinner när man börjar arbeta på distans är kontakten, den mänskliga kontakten. Även om människor brukar säga att arbete är arbete, innebär distansarbete en frånkoppling, och på kontoret uppstår kontakten av sig själv. Det händer hela tiden.

Man går bara förbi varandra. Hej, hej. Man pratar lite när man arbetar på distans. För att vara medveten om det måste man vara mycket avsiktlig. Relationer och kommunikation var alltså en av drivkrafterna. En annan mycket viktig drivkraft var arbetsutformning. Hur arbetet är upplagt, om det är meningsfullt, om det har ett syfte och om det är roligt.

Du frågade om överraskningar. En av de största överraskningarna var det roliga. Jag kunde inte tro hur ofta människor nämnde roligt arbete. Jag tänkte: är inte arbete bara arbete? Men att ha roligt på jobbet tillsammans med andra var mycket viktigt. Så roligt arbete var för mig det mest överraskande. Jag kunde inte tro hur många gånger människor nämnde en annan viktig faktor, som jag nu skulle säga är uppenbar: miljön.

Jag nämnde redan att distansarbete ändå är en annan arbetsmiljö, så miljöfaktorerna är viktiga. När vi talar om miljöfaktorer menar vi den omedelbara miljön, alltså din arbetsplats. Det handlar om ergonomin och stolen, men också om sådant som värme och buller, vilket människor inte riktigt tänker på.

Ja, och även miljön i nationell bemärkelse, landet, eftersom strömavbrott var ett problem i den nigerianska kontexten. Infrastrukturen. Och hur påverkar detta engagemanget? Jag vill arbeta. Strömmen har precis gått. Så oavsett hur motiverad och energisk jag är, jag menar, någon berättade för mig att de var tvungna att delta i ett möte med ficklampor.

Ja. Föreställ dig att behöva delta i ett Zoom-möte med ficklampor. Det är inget som händer i vissa miljöer. Det kanske inte händer i Amerika, men det har hänt människor som måste hantera strömavbrott. Miljön är alltså ytterligare en stor faktor. Jag skulle gärna se mer forskning, uppenbarligen.

Ja, på det området, eftersom miljön spelar en mycket stor roll, något jag skulle säga att människor tenderar att inte nämna. Hur många faktorer har vi gått igenom nu?

David Rice: Du nämnde strömavbrotten. Ja. Jag kommer ursprungligen från Florida. Och där har man orkaner som kan slå ut strömmen i tre veckor. Oj. Precis. Efter några dagar, när man har städat upp, vill man komma tillbaka till sitt liv.

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja.

David Rice: Men nu talar du om två och en halv vecka innan man får elektricitet igen.

Dr. Adora Ikwuemesi: Precis.

David Rice: Innan man måste köra på en generator. Precis. Och det finns bara vissa saker man kan driva.

Och om man måste välja mellan att ha sin bärbara dator eller kylskåpet igång. Ja, precis. Det skapar en verklig konflikt inom en. Stressnivåerna blir så höga.

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja. En annan faktor jag skulle nämna är personliga faktorer. Det här är något vi behöver undersöka. Med personliga faktorer menar jag den egna individuella kontexten, från nivån på din digitala kompetens till hur bra du är på att arbeta digitalt. En annan faktor är din personliga drivkraft.

En av de vd:ar jag intervjuade sa något som fastnade hos mig. Han sa att vissa människor är fantastiska, men de är inte fantastiska på egen hand. Något som framkom i forskningen var disciplin, självdisciplin. Människors förmåga att vara självdisciplinerade påverkar dem verkligen när de arbetar på distans.

Om du är någon som har svårt med disciplin kan distansarbete vara en ganska stor utmaning. Den faktorn kom alltså upp, och det positiva var att jag såg den i annan forskning också. Det var bra att se den återkomma, eftersom vissa sa att detta är ett problem och påverkar mitt engagemang i arbetet. Den sista, men inte minst viktiga, faktorn var uppenbarligen tekniken. Tekniken binder samman distansarbete. Utan teknik kan du inte koppla upp dig.

Du behöver samarbetsverktyg. Ju bättre verktyg du har för att samarbeta, desto bättre hjälper de kommunikationen, vilket stärker kontakten. Och med teknik finns det också ett samband, som jag sade, eftersom miljön påverkar tekniken. Genom el, internet och sådant. Och sedan verktygen: hårdvara och programvara. Det var de viktigaste drivkrafterna. Och som jag sade tror jag att den överraskande faktorn var det roliga. När man leder människor förstår man naturligtvis vad roligt är när man är ung, men på något sätt verkar det uppstå en sorts medelålder när människor blir chefer, och då säger man: låt oss få arbetet gjort. Vad pratar de här människorna om?

David Rice: Få det gjort och gå hem.

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja. Men vet du vad? Jag såg hur viktigt det var för människor att faktiskt trivas med arbetet. Människor engagerar sig mer i sådant de tycker om.

Eller sådant som har mening och påverkan för dem. Så ja, det var något som jag skulle säga att man behöver vara mer avsiktlig med i en distansmiljö. Var mer avsiktlig. Det kommer inte att hända av sig självt, så det måste utformas. Samhörighet måste utformas. Inte lämnas åt slumpen.

David Rice: Vissa ledare fastnar i tanken att engagemang egentligen bara handlar om kommunikationsfrekvens, i synnerhet. Men vad har du i din forskning kommit fram till att engagemang faktiskt känns som? För människor och särskilt för distansanställda.

Dr. Adora Ikwuemesi: Jag skulle säga att kvalitet är bättre än kvantitet när det gäller frekvens. Det jag fann var att människor tyckte att det var viktigt att vara engagerade. De tyckte att det var viktigt, så ingen sade att de inte ville ha någon kommunikation. Jag tror att det centrala var kommunikationens kvalitet.

Du kan kommunicera med mig ofta, men det kan kännas som att du detaljstyr mig eftersom du hela tiden kontrollerar mig. Det är en annan typ av kommunikation: hur ligger du till? Var befinner du dig nu? Men jag hade ett möte förra veckan med en av projektledarna, en fantastisk person, och vi hade inte träffats på ett tag eftersom det var ett distansteam.

Det specifika projektteamet. Han gick direkt in på dagordningen och jag sade: hej, vi har inte pratat på ett tag, allihop. Jag sade att vi innan vi börjar kunde stämma av med alla. Så jag frågade alla en och en: vad har varit årets höjdpunkt för dig och vad har varit årets bottenpunkt?

Helt slumpmässigt. Jag sade att jag kunde börja, och satte igång på det sättet. Det skulle ha varit ett möte på en timme. Ja. Vi gick förbi dagordningen och slutade med att tillbringa två timmar tillsammans, men gissa vad? De där 30 minuterna vi lade på att stämma av med alla gjorde att jag fick reda på så mycket som jag annars aldrig skulle ha fått veta. Och gissa vad?

Människornas frivilliga insats under mötet blev större. De bidrog frivilligt mycket mer. Och efter mötet fick jag sms från människor som sade: tack. En person sade till och med att han hade bävat inför mötet, men mötets kvalitet blev så mycket bättre. Sådant som att få kontakt med människor på ett personligt plan hjälper dig att förstå kontexten, eftersom jag fick reda på saker som jag annars aldrig skulle ha fått veta.

Och det gav utrymme för de mänskliga aspekterna. Människor behöver det, och vissa behöver helt enkelt någon att dela saker med. Vi inser inte ens alltid att vi vill dela med oss. Människor förväntade sig inte att dela med sig, men de gjorde det i stor utsträckning eftersom jag antar att de inte hade uttryckt vissa av sina svårigheter för någon ännu.

Det blev som en oväntad, jag vet inte, kanske terapisession. Vi hade inte planerat det, men det var ett projektmöte. Och jag såg på svaren efteråt att jag normalt inte får sms från mina teammedlemmar där de säger: tack. Jag kunde se att det var värt det.

David Rice: Du talar om vikten av att genomföra en engagemangsgranskning.

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja.

David Rice: Vilka är de viktigaste tidiga varningssignalerna på bristande engagemang som HR-chefer och chefer för personalfrågor bör leta efter i ett distansteam?

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja, frånkoppling. Det är så lätt att säga, när vi återkommer till samtalet om att arbete är arbete, att människor helt enkelt inte har pratat med varandra på ett tag. Man vet inte ens vad som har hänt eller utspelat sig. Och när man väl har ett meningsfullt samtal handlar det inte om statusrapporter – hur ligger vi till i det här projektet? – utan om allt det osagda. Ibland ställer människor inte frågor eftersom de känner att de måste lösa problemet när de hör svaret. De tänker: det där ska jag inte fråga om. Precis. Så människor frågar bara: hur mår du?

Bra. Och det är därför människor svarar så, eftersom de inte vill bli involverade. Men sanningen är att om meningsfulla samtal inte äger rum, då är det en röd flagga, eller hur? Eftersom de befinner sig på den lägsta kunskapsnivån planerar de utan samtalen. De säger bara: vet du vad?

Jag kan inte se någon antydan till framsteg här. Det verkar inte som att det finns några planer för mig här. Och eftersom de inte vet kommer de inte att fråga dig för att ta reda på det. De kommer bara att göra sina planer, planera sin sorti och planera något för sig själva. Så jag skulle säga att om ni inte kommunicerar på en djupare nivå är det en röd flagga. Tro inte att allt är bra bara för att ni inte kommunicerar. Om du inte vet någonting på en djupare nivå är det en röd flagga, eftersom det en dag plötsligt kommer fram och du säger: oj, det visste jag inte. Så fungerar det.

David Rice: Ja. Något ledare har svårt med är att upprätthålla engagemang över tid, eller hur?

Ja. Ja. Och utifrån din modell, vilka strategier skiljer organisationer som får kortvariga ökningar i engagemang genom sina insatser från dem som skapar en mer varaktig förändring?

Dr. Adora Ikwuemesi: Jag tror att det kan verka som att vi bara upprepar samma sak.

Det finns transformativ förändring och det finns transaktionell förändring. Transaktionell förändring kan innebära att man får ett högt engagemang eftersom det kanske finns en ekonomisk belöning eller något liknande. Men sanningen är att verkligt engagemang kommer från varaktiga kontakter.

Det kommer från varaktiga relationer. Det kommer från öppen kommunikation och gemensamma erfarenheter. Om du inte medvetet skapar ett forum för öppna, ärliga och mänskliga samtal kommer du aldrig riktigt att få engagemang. Det stämmer. Och när vi talar om engagemang talar vi också om att autentiska människor får ta med sig hela sig själva till arbetet.

Människor behöver känna samhörighet. Och vad betyder samhörighet? Det handlar om en känsla. Det är en upplevelse. Människor vill uppleva att de blir sedda, att de blir hörda och att de värdesätts. När människor inte får den upplevelsen känner de sig frånkopplade.

David Rice: Ja.

Dr. Adora Ikwuemesi: Så hur får man människor att känna sig sedda?

Hur mår du? Hur var din dag? Hur har ditt år varit? Och man måste verkligen vilja höra svaren.

David Rice: Ja.

Dr. Adora Ikwuemesi: Och människors röster måste spela roll i de mötena. Om någon inte säger något ska man inte tänka att det är bra, utan bjuda in personen i samtalet. Och sedan handlar det om att vara värdesatt.

Uppmärksammar du dem? Berömmer du dem för de framsteg de har gjort? Att bli sedd, att bli hörd och att bli värdesatt – de tre sakerna är mycket viktiga för samhörighet. Jag skulle säga att ju mer ledare övar på detta, desto bättre blir de. Övning ger färdighet. Och det hjälper oss.

David Rice: Det finns en diskussion, jag tror att någon tog upp det i din session, om kulturella skillnader i distansarbete. Ville du upptäcka några insikter som skulle vara särskilt värdefulla för globala organisationer som leder distansteam i olika regioner och länder?

Dr. Adora Ikwuemesi: Ja, jag förstår inte alltid kontexten. Och precis som du sade finns det problem som människor möter i en global miljö som man aldrig skulle kunna känna till.

Jag minns en situation där en anställd slutade och lämnade tillbaka sin bärbara dator. Jag var mycket upprörd över datorns skick och sade att personen måste ha använt den på golvet. Den var så repig och sliten. Sedan slog det mig att det var den personens kontext.

Jag kunde inte förstå det. Varför? Vet du var personen faktiskt arbetade? Hade personen verkligen en plats att arbeta på? Kanske delade personen rum, kanske satt hon bokstavligen på golvet. Ibland tar vi för givet att alla har ett eget skrivbord och ett eget kontor.

David Rice: Ja.

Dr. Adora Ikwuemesi: Så förstå nyanserna.

Jag vet att allas omständigheter är olika. Särskilt yngre människor. Vi talar mycket om generation Z, generation Z hit och generation Z dit. Jag vill inte höra mer om det. Deras kontext är annorlunda. De befinner sig inte i samma situation och har inte samma problem som du kanske har.

De äger inte sina egna hem. De äger inte sina egna platser, och de är unga. Vem var inte vilsen när de var unga? När jag var ung var jag oengagerad på jobbet. Jag vet inte varför vi låtsas att vi var så ansvarsfulla. Jag var inte ansvarsfull. Jag betraktade mig inte som ansvarsfull, och det erkänner jag gärna nu.

Men jag tror att vi behöver vara mentorer, hjälpa människor och vägleda dem. Men låtsas inte att ni alla var så ansvarsfulla när ni var yngre.

David Rice: Du hade allt under kontroll.

Dr. Adora Ikwuemesi: Nej. Det hade man inte. Vi drev alla runt på jobbet och ja. Sådana saker – kontexten spelar roll.

David Rice: Om ett företag bara kunde göra en sak från och med i morgon för att omedelbart börja förbättra engagemanget på distans utifrån din forskning, vad skulle du säga att de ska göra först?

Dr. Adora Ikwuemesi: Jag skulle säga: skapa kontakt. Skapa kontakt genom planering, inte genom slump. Det är vad jag skulle säga.

David Rice: Det var ett bra svar. Innan vi går vidare finns det alltid två saker jag gör i varje poddavsnitt.

Okej. För det första vill jag ge dig möjlighet att berätta för människor var de kan få kontakt med dig och ta reda på mer om det du gör.

Dr. Adora Ikwuemesi: Fantastiskt. Det bästa stället att få kontakt med mig är LinkedIn. Du kan söka efter Adora Ikwuemesi, så hittar du mig på LinkedIn. Det är det bästa stället.

David Rice: Den andra saken som vi måste avsluta varje avsnitt med. Ja. Jag har en liten tradition. Du får ställa en fråga till mig. Så fråga vad du vill.

Dr. Adora Ikwuemesi: Jag förstår. Vad får dig att känna engagemang i arbetet?

David Rice: Det är många saker. Det är, men okej. Jag är naturligt sett en ganska driven person. Jag skulle säga att jag är mycket stolt över mitt arbete och vill vara, jag drivs starkt av tanken att jag kanske kan skapa något nytt, eller något som får människor att le, är användbart eller till och med inspirerar någon av mina kollegor. Men om jag ska vara helt ärlig är det mycket, hur ska jag uttrycka det? Det är mycket psykologiskt barndomstrauma kring ekonomisk otrygghet som driver mig.

Rädslan för att inte ha tillräckligt, att inte kunna försörja min familj eller mig själv. Min barndom, vi hade inte mycket. Det fanns en ekonomisk otrygghet där. Ekonomin var ett stort problem, liksom mina föräldrars relation. Så några av de saker jag såg formade min uppfattning, och jag är väldigt ärlig, öppen och sårbar här.

Det är något jag måste titta på och säga till mig själv: du kan ta det lugnt. Du kan sluta befinna dig i flykt-, kamp- eller panikläge. Du behöver inte kämpa för livet för att överleva. Du förstår vad jag menar? Du kan bara vara dig själv, och det är okej. Men det är svårt. Det är svårt att stänga av det, eftersom det är något som alltid finns i bakhuvudet.

Dr. Adora Ikwuemesi: Det finns alltid där, och vår barndom formar oss oavsett om vi erkänner det eller inte.

Det är så det är. Rädsla eller kärlek – de två sidorna av samma mynt.

Ja. Ja. Det var en stor fråga. Ja. Tack.

David Rice: Tack för att du tog dig tid i dag och berättade lite mer om ditt arbete.

Dr. Adora Ikwuemesi: Tack. Tack så mycket. Det var ett nöje. Tack, David.