Att omdefiniera engagemang i en era efter tilliten

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Kamaria Scott: Jag tycker inte att uppsägningar i sig är dåliga, men hur man gör det är viktigt. Och om du inte har investerat i dina medarbetare så att de kan hitta ett annat jobb, om du inte gav dem ett avgångsvederlag när de slutade, då har du inte tagit hand om de personerna och jag kan inte anförtro min framtid åt dig.

David Rice: Välkomna till podden People Managing People. Vårt uppdrag är att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice. Jag är som alltid er värd. Min gäst i dag är Kamaria Scott. Hon är grundare och vd för Enetic och skapare av Manager Momentum Operating System.

Vi ska prata om engagemang, det psykologiska kontraktet och mycket mer. Det här är den första delen av ett samtal i två delar. Del två kommer att finnas i Kamarias program som heter podden Manager-to-Manager. Håll utkik efter den. Jag berättar mer senare, men jag ska se till att vi återkommer till det så att du inte glömmer det, kära lyssnare. Men låt oss gå rakt in i det.

Välkommen! Det är roligt att ha dig med i programmet.

Kamaria Scott: Åh, tack. Jag är glad att vara här. Tack för att du bjöd in mig.

David Rice: Lyssnare, som bakgrund träffades vi nyligen på en konferens som heter Running Remote och fann genast varandra. Och ja, vi vill prata om ledarskap och några viktiga frågor som pågår just nu, och det är här jag vill börja. Jag kastar oss direkt in i det.

Kamaria Scott: Ja. Innan du gör det vill jag komplettera din bakgrund, eftersom vi träffades på Running Remote, men jag tycker att det som var så fint var att vi båda fokuserade på hur det är att leda människor och på hur arbetet förändras, eller hur? Jag tror att vår omedelbara kontakt uppstod eftersom Running Remote var en unik konferens som fokuserade på.

Typ motsatsen till det vi ser på arbetsplatserna just nu, där människor tvingas tillbaka till kontoren. Det var en fantastisk konferens om att säga: nej, låt oss förbli fria och få arbetet gjort.

David Rice: Och jag tänkte: jag är med på det här.

Kamaria Scott: Det är inte heller mina människor.

David Rice: Ja. Jag tänkte bara: wow, det här är rösterna jag behövde hitta.

Ja. Men det kom upp många olika ämnen på konferensen, eller hur? Ett av dem var engagemang. Alla oroar sig för engagemang och ser nedgångar i engagemang och produktivitet jämfört med var vi befann oss för några år sedan, då produktiviteten, tror jag, var väldigt hög direkt efter pandemin.

Och nu finns det en rädsla för att människor håller på att koppla bort sig. Jag vill börja enkelt, men egentligen inte enkelt alls, med en enkel fråga: vad är engagemang enligt dig? Hur har den definitionen förändrats över tid?

Kamaria Scott: Ja. Okej, för de som inte känner mig är jag arbets- och organisationspsykolog, så jag är också lite av en nörd.

När vi tänker på begreppet medarbetarengagemang började det faktiskt med en studie av David Kahan, och han talade egentligen om tillfredsställelse på arbetsplatsen. Det handlar alltså bara om den samhörighet människor känner med arbetet och arbetsplatsen. När människor alltid frågar vad engagemang är säger jag att det är den energi man riktar mot någonting.

Men det har också funnits flera olika definitioner av engagemang över tid. Blessing White brukade kalla det skärningspunkten där medarbetarens behov tillgodoses och organisationens behov tillgodoses. Det är den centrala platsen där det finns lyckliga, mycket engagerade och produktiva människor, men också en lycklig och engagerad arbetsstyrka som får det den behöver gjort.

Det fanns en annan organisation också, tror jag. Jag minns inte namnet, men de hade en modell i tre lager och frågade: engagerad i vad? Engagerad i arbetet, engagerad i miljön, engagerad i teamet. Jag tyckte verkligen om det, eftersom det talade om samhörigheten med de tre sakerna.

Kort sagt är engagemang helt enkelt ett mått på hur stark samhörighet du känner med din arbetsplats och det arbete du utför.

David Rice: När jag kom in i HR tror jag att vi höll på att utvecklas mot det där tredelade synsättet: hur engagerad är du i känslan av mening, i teamet du tillhör, i själva företaget och dess uppdrag?

Och det är den mest komplicerade och svårhanterliga versionen av den här idén.

Kamaria Scott: Jag älskade den versionen så mycket. Jag älskade den eftersom jag tror att man kan vara engagerad i en del och inte i en annan, eller hur? Jag är till exempel alltid engagerad i mitt arbete och ibland bryr jag mig inte särskilt mycket om vad organisationen gör.

Så länge jag har engagerande arbete att göra är jag nöjd. Det som händer på teamnivå är det engagemang vi verkligen pratar om. Men det är din upplevelse från dag till dag. Är du engagerad i ditt team? Och sedan: är du engagerad i den bredare organisationen? Jag tycker att de flesta är ganska likgiltiga när det gäller det.

Så jag tycker att det är intressant eftersom det ger dig en riktning för vad du bör titta på om du försöker lösa något.

David Rice: Jag kunde inte hålla med mer. Jag kan tänka på tillfällen då jag fick i uppgift att leda en arbetsgrupp. Alla var superengagerade och investerade i projektet, i uppgiften, i det här initiativet som vi trodde skulle göra skillnad.

Men samtidigt kunde man se sig omkring i resten av verksamheten och många av oss tänkte: allt är bara trasigt. Jag vet inte.

Kamaria Scott: Du tänker: jag vet inte om det där. Vad det nu är. Ja, vad som helst. Jag vill inte ens göra det där borta. Det är bra.

David Rice: När vi pratade före programmet talade vi lite om det psykologiska kontraktet och hur det har förändrats över tid.

Kamaria Scott: Ja. Det är därför jag tycker om att vi började med de tre delarna, för när jag tänker på engagemang på organisationsnivå tänker jag på det psykologiska kontraktet. Mycket av det engagemang och mycket av det som sker där är för mig själva kärnan i det psykologiska kontraktet.

För dem som inte känner till begreppet är det den relation, det outtalade avtal, som medarbetare och arbetsgivare har haft med varandra sedan vi började ha medarbetare och arbetsgivare. Jag tror att det brukade vara så att om jag tar hand om dig, om du som medarbetare tar hand om företaget under dina yngre år, så kommer arbetsgivaren att ta hand om dig under dina senare år.

Det fanns alltså en sorts gemensam överenskommelse om att vi står i det här tillsammans. Kanske finns det ett givande och tagande, men jag kommer att ta hand om dig och du kommer att ta hand om mig. Vi kanske båda måste offra lite, men vi tar oss dit tillsammans.

David Rice: Jag tycker det är intressant, eftersom vi har hittat många sätt att bryta det kontraktet.

Nu ser vi fler plattformsarbetare och kontraktsanställda, och jag tänker på de långsiktiga konsekvenserna av det. Det finns nästan en entusiasm kring det just nu, som jag inte förstår. Jag förstår den, men ur organisationens perspektiv förstår jag den nästan inte, eftersom det kanske har fördelar när det gäller att spara pengar på vissa sätt, men ofta kostar det mer från början och den tilliten byggs aldrig riktigt upp.

Det är väldigt transaktionellt, vilket är okej ur medarbetarens perspektiv. Det är som: spelar ingen roll, du vet, för nu behöver jag inte bry mig om ditt nonsens.

Kamaria Scott: Jag tror att det här förmodligen kommer att bli den röda tråden för mig, eftersom det alltid är min röda tråd: avsiktlighet.

Att vara väldigt tydlig med vad du vill få ut av den här relationen, för du har helt rätt. Jag tänker på många organisationer och på varför de började tala om medarbetarengagemang. Den ursprungliga versionen av medarbetarengagemang hade inget att göra med medarbetarlojalitet.

Den hade inget att göra med produktivitet. Det mättes egentligen genom barn på ett sommarläger och hur mycket de tyckte om sina jobb. Det var inte det vi gjorde om det till, och sedan, eftersom vi ville sälja saker, gjorde vi det till lojalitet mot organisationen. Organisationer älskar lojalitet eftersom det, om vi ska vara ärliga, leder till stagnerande löner för medarbetare.

Jag vill inte betala marknadslön till dig, så om jag kan anställa dig och du stannar kvar och jag kan ge dig tre procent varje år behöver jag inte betala marknadslön för en ny person. I det avseendet älskar jag det. Men, och det här är den viktiga delen, det är också samtalet eller sammanhanget innan vi hade teknik.

Jag tror därför att den viktiga delen av samtalet som människor måste förstå är att det i relationen mellan arbetsgivare och medarbetare tidigare bara fanns två parter. Det är som i vilket spel som helst: två lag går ut på planen. Men nu befinner vi oss i en situation där det finns en tredje part på planen.

Om jag tänker att jag inte behöver bära kostnaden, eller att jag kan anställa färre människor, kan jag göra det till en kostnad på kortare sikt. Då betalar jag inte bara kanske marknadslön i form av kostnad; jag betalar inte förmåner, jag betalar inte driftskostnader och jag bidrar inte till din pensionsplan.

För kom ihåg: relationen brukade vara att jag tar hand om dig nu och du tar hand om mig senare. Jag behöver faktiskt inte ta hand om dig senare, eftersom det inte finns någon pensionsplan att tjäna in. Det finns ingen pension längre. Det är bara kostnaden för det jag betalar dig just nu. Och det kan vara kortsiktigt. Jag tror att det är den transaktionella delen av plattformsarbetet.

Tiden får utvisa om det verkligen är det du vill, eftersom den andra delen av engagemanget vi pratade om – engagemang i arbetet – är något du måste se till att bygga in även med kontraktsanställda. Om jag bara gör en sak och inte bryr mig, om jag inte har någon koppling till den eller till dig, får du då mitt bästa arbete? Kanske. Men du vet inte det.

David Rice: Det finns en annan del i det här också. Länge var kontraktsarbete lockande ur den individuella medarbetarens perspektiv, eftersom man i många fall fick bättre betalt. Man kunde ta betalt utifrån sina tjänster eller vad det nu var och i princip höja avgiften.

Nu, med den tekniska utvecklingen, automatiseras en del av det här eller värderas annorlunda av företagen. Då kan din möjlighet att ta ut en viss avgift minska. Om det händer och du inte längre är särskilt investerad i företaget – wow. Jag tror att det kan bli mindre lockande för båda sidor att ha den utvecklingen av ersättningsstrukturen. Det blir intressant, både för kontraktsanställda och för medarbetare, men det är en helt annan fråga.

Kamaria Scott: Jag tror att frågan bakom allt detta är: vart är vi på väg?

En av anledningarna till att jag alltid fokuserar på avsiktlighet är att jag hatar att hamna där jag inte ville vara. Jag hatar känslan av: hur hamnade vi här? Det här är hemskt. Jag läste en artikel i går om ett företag i Kina som har skapat en robot som städar hotell.

Jag bor i centrala Florida, en av världens stora turist- och hotellregioner, och min omedelbara tanke var: herregud. Vad händer när organisationer beslutar sig för att köpa de här städrobotarna i stället för människor?

Vi tänker på artificiell intelligens eftersom den finns i datorn. Vi tänker inte på den ute i den verkliga världen. Det handlar alltså inte bara om att anlita plattformsarbetare, utan också om självkörande bilar och robotar som städar hotell. Den större frågan är: finns det en gräns för automatiseringen, digitaliseringen eller robotiseringen av våra jobb?

Eller fortsätter vi tills det inte finns något kvar? Och är det verkligen det psykologiska kontraktets kärna – att vi inte längre bryr oss om varandra, inte bryr oss om människor och deras möjlighet och behov av att arbeta?

David Rice: En av sakerna som kom upp när vi pratade tidigare var att människor kommer till mig och pratar om tillit. När vi arrangerar våra evenemang handlar frågorna om tillit. Vi hade nyligen ett om uppsägningar och självklart handlade frågorna om tillit. Det är en av de saker som alltid kommer att tas upp.

Det har hänt saker under de senaste två decennierna som verkligen har påverkat tilliten. En av dem var, tror jag, den stora recessionen. Hur påverkade den enligt dig förväntningarna på tillit på arbetsplatsen? Var den en vändpunkt i berättelsen om engagemang?

Kamaria Scott: Absolut. Det här har alltid varit en utmaning för mig, eftersom jag som arbets- och organisationspsykolog bokstavligen valde det området för att medarbetarengagemang är min passion. Det har varit det jag arbetat med sedan jag började jobba. När man därför talar om engagemang igen är resultatet av det lojalitet mot organisationen.

Det finns rötter i det psykologiska kontraktet, där vi litar på varandra för att uppnå de resultat vi behöver. När den stora recessionen kom skedde ett slags uppvaknande: vi befann oss inte längre i samma relation och alla berättelser vi hade berättat för människor var inte sanna.

Jag brukar säga att jag är drottningen av uppsägningar. Jag har gått igenom tre uppsägningar, och den första var under den stora recessionen. Jag blev helt förstörd, eftersom det var första gången jag som människa insåg att min prestation faktiskt inte spelade någon roll.

Vi säger till människor att om du presterar bra och är högpresterande finns det fantastiska möjligheter för dig i organisationen. Men när det är dags för uppsägningar ingår prestation inte i samtalet. Det handlar om ekonomi: vi ska minska antalet människor och skära ned på saker. Du kunde bokstavligen ha gått på vatten förra året och ändå åker du ut.

Relationen mellan det jag tror att jag kan kontrollera och det jag faktiskt kan kontrollera är alltså inte sann. Den är inte verklig. Då börjar tilliten till att du ska ta hand om mig brytas. Du sa åt mig att ta hand om dig. Jag gjorde det. Jag ställde upp. Jag var en femma förra året. Och sedan tog du inte riktigt hand om mig.

Det intressanta med den stora recessionen är att jag tycker att vi har blivit bättre på att säga upp människor. Då kunde man bli uppsagd med en månads avgångsvederlag, om ens det. Jag befann mig i en situation där människor kom till jobbet en dag och dörrarna bara var låsta.

Allt detta är uppenbara och allvarliga kränkningar av det psykologiska kontraktet, för även om att ta hand om dig inte betyder att ta hand om dig just nu, betyder det att ta hand om dig när jag avslutar din anställning. Jag tycker inte att uppsägningar i sig är dåliga.

Jag tycker att företag förändras och att det finns tillfällen då man måste säga att man har en annan strategi eller ska gå i en annan riktning. Men hur man gör det är viktigt. Om du inte har investerat i dina medarbetare så att de kan hitta ett annat jobb, om du inte gav dem ett avgångsvederlag och sa: lyssna, vi ger dig tre månaders ersättning så att du kan hitta ett annat jobb, då har du inte tagit hand om de personerna och jag kan inte anförtro min framtid åt dig.

Jag myntade begreppet ”obesvarad altruism”. Det betyder att du som medarbetare förväntar dig att jag ska offra mig för organisationen, men du ser inte samma uppoffring tillbaka. Enskilda medarbetare förväntas sätta företagets behov framför sina egna och lita på att arbetsgivaren någon gång kommer att återgälda den uppoffringen.

Den stora recessionen signalerade till människor att så inte var fallet.

David Rice: Ja, absolut. Det hände en del helt galna saker då. Jag minns en tidigare kollega som fick veta att han hade fått sparken när han försökte stämpla in och passerkortet inte längre fungerade. Jag tänkte: ni kunde väl åtminstone ha låtit honom stanna hemma eller ringt honom och sagt något.

Kamaria Scott: Människor kom till ytterdörren och ytterdörren var låst.

David Rice: Ja.

Kamaria Scott: Det här är riktiga människor med riktiga jobb, riktiga liv och riktiga barn och familjeansvar. Deras lön upphörde bokstavligen den dagen utan att de visste om det.

Jag tror att den typen av beteende har blivit vanligare: att behandla medarbetare som om de inte är människor, som om de inte är riktiga personer. Det finns något i språket vi använder också. När vi började kalla medarbetare för resurser minns jag att jag arbetade på ett teknikföretag och de sa: ja, de här resurserna.

Jag tänkte: pratar vi om människor? Vad håller vi på med? Det här är människor. De är inte resurser. Men när man börjar använda ett avskalat och neutralt språk leder det till att man börjar behandla människor som om de inte vore människor. Då blir det lättare att fatta de här besluten. Och jag vet att organisationer måste överleva, men vi måste komma ihåg att organisationer består av människor.

David Rice: På ett filosofiskt plan måste vi inse att deras värde kommer därifrån. Organisationen existerar eftersom vi som art kan arbeta tillsammans. Det finns inget i djurriket där de har någon sorts företag.

Kamaria Scott: Och direktörer.

David Rice: Nej. Det fungerar inte så.

Kamaria Scott: Det finns ingen försäljningschef bland lejonen.

David Rice: Den enda anledningen är att vi som art kan göra det och har byggt vårt samhälle kring det. Men det har bara ett värde om det har värde för människor.

Utanför det är det bara något föreställt. Det är ingen verklig entitet; man kan riva ner det och ingen dör.

Kamaria Scott: Jag vill återkomma till det du sa om tillit, för det är intressant. Jag skriver ett kapitel om tillit i en bok om ledarskap, och när jag formulerade kapitlet tänkte jag på hur man börjar med allt det där beprövade nonsenset om att tillit handlar om konsekvens och om huruvida du är kompetent som ledare.

Men det som verkligen slog mig när jag skrev var att tillit är tillit till resultatet. Det finns människor som jag litar på när det gäller att vara hemska personer, eftersom de gång på gång konsekvent har visat mig att det är sådana de är.

Tillit är alltså inte någon god, neutral sak. Frågan är: litar jag på att du kommer att göra det rätta för mig? Det har blivit den övergripande frågan för mig. Inte bara när det gäller teknik och artificiell intelligens, utan också när du tvingar människor tillbaka till kontoret. Gör du det för min skull eller för din egen?

Att lita på att du gör det rätta för mig innebär att även om du måste säga upp mig litar jag på att min separation kommer att ske respektfullt och hedra det åtagande jag haft gentemot organisationen. Vid min första uppsägning tänkte jag: trettio dagar, okej, det är mycket. Men vid min andra uppsägning sa de: det visar sig att du får sex månaders avgångsvederlag och får behålla din försäkring.

Jag tänkte nästan att jag hade hamnat i himlen. Jag sa: du har behandlat mig rätt. Jag förstår. Människor kommer och går. Det jag inte behöver oroa mig för just nu är om mitt barn och jag kommer att bo under en bro. Allt är alltså bra i världen.

David Rice: Ja.

Kamaria Scott: För mig är tillit riktad. Kan jag lita på att du kommer att göra det som är rätt för mig och för dig? Eller ska jag lita på att du bara gör det som är rätt för dig på min bekostnad? Det är en fråga vi aldrig pratar om.

När vi talar om tillit i ledarskap får man det att låta som något neutralt, men det är det inte.

David Rice: En annan sak vi inte talar om är att människor har lättare att vilja lita på organisationen om de känner att det finns något där som är värt att engagera sig i. Vi talar om engagemang som ett psykologiskt mått, eller hur?

Det är en känsla, ett mål, en konkurrensfördel och en produkt. Vi har en miljon olika etiketter på det. Det är allt för någon. Erbjuder vi faktiskt människor något som de vill engagera sig i? Med den teknik som kommer in ser vi nu att svaret i vissa fall är nej.

Kamaria Scott: Det har alltid varit nej.

Jag tror att tekniken bara har förstärkt det. Och det är därför jag på ett sätt älskar det arbete jag gör: jag använder mig själv som barometer. Jag vet att jag bara är en person, men jag börjar med mig själv och drar sedan slutsatser för att se om det jag upplever är avvikande eller om alla andra upplever samma sak.

När jag tänker på engagemang beskriver jag det alltid som energi. Vi är inget annat än svävande energibollar inneslutna i ben och kött. Men det är energi, och den finns i begränsad mängd. Jag har hundra procent av min energi. Om man tänker på energins principer skapar eller förminskar man den inte; den finns bara där och omvandlas.

Så frågan är: var väljer jag att lägga min energi? När jag är väldigt lycklig på jobbet får du mer av min energiboll. När du irriterar min själ får du mindre av den och jag tar den och placerar den någon annanstans. Jag lägger den på ett personligt projekt, på att leta efter ett nytt jobb eller på allt annat än din sak.

Frågan är alltså: vill du ha min energi, och gör du det värt för mig att rikta den mot dig när du vet att det finns en alternativkostnad – något annat jag inte riktar den mot?

David Rice: Hundra procent. Jag har haft jobb där jag verkligen behövde fråga mig vad det var jag gjorde. Vi pratar hela tiden om hur den yngre generationen vill ha en känsla av mening och är mer socialt medveten. Jag tror att det stämmer. Men jag tror också att själva sättet arbetet utförs på har förändrats.

Vi gjorde en undersökning för ett tag sedan om serien Severance och människors vilja att göra sig av med sitt medvetande så att de inte minns arbetet. Till och med i kommentarerna såg man det. Jag lade upp en video på TikTok och en person skrev: jag skulle göra det för femtio tusen dollar extra. Jag bryr mig inte. Jag vill inte minnas något av det.

Kamaria Scott: Nej, för jag känner verkligen igen mig i det. Jag säger alltid att jag faktiskt älskar mitt arbete. Jag har älskat mitt arbete under större delen av min karriär och jag kanske är ett undantag, men vi säger alltid till människor att en av grunderna i medarbetarengagemang är meningsfullt arbete.

Om man går tillbaka till vad det verkligen betydde handlade det om att de såg värde i det de gjorde och tyckte om den påverkan de hade på barnen. Det vi gjorde om till företagsspråk var: berätta för människor hur deras arbete bidrar till organisationens framgång.

Ingen bryr sig. Meningsfullt betyder meningsfullt för mig. Vad tycker jag är meningsfullt? När jag tänker på min karriär har det som alltid varit meningsfullt för mig varit möjligheten att hjälpa människor att nå sin fulla potential och skapa arbetsplatser där människor inte bara har rätt kompetens för att utföra sina jobb, utan också rätt miljö att utföra dem i.

Det har alltid varit mitt syfte. Om en organisation säger: vill du göra de här två sakerna här? Då är jag nöjd. Om du låter mig göra de två sakerna är jag ännu nöjdare.

På något sätt har vi tagit människors personliga engagemang, det de tycker är intressant och meningsfullt och det de ser värde i, och gjort om det till: ja, men vad betyder det för organisationen? I stället för att återvända till varför jag tyckte om Blessing Whites syn på engagemang: de erkände att det var en skärningspunkt. Låt mig låta dig göra det du älskar här. Låt mig hitta överensstämmelsen mellan det du älskar att göra och det vi behöver få gjort.

Jag tror att vi har slutat göra det arbetet och i stället slutat skapa situationer där båda vinner. Kamaria lyser upp när vi låter henne skapa, när vi ger henne utrymme att vara fantastisk och när hon får ett projekt. Ge henne ett projekt och låt henne köra. Vi har slutat med det. I stället tog vi arbete som brukade vara meningsfullt och rikt och gjorde det till uppgiftsarbete.

Om man tänker på arbetsutformning vill jag ha hela projektet. Men vi tog intressant, engagerande arbete som sträckte sig från början till slut och började säga: du ska göra den här delen av arbetet och sedan ska du göra den där delen. Ingen får se helheten i det de gör. Hur ska de kunna uppleva det som meningsfullt?

Om jag sa att du bara skulle göra en del av podden, bara öppningen, och någon annan skulle göra mitten och ytterligare någon skulle avsluta den – vilken del skulle du då ta ansvar för? Du ser inte ens helheten. Ändå ska jag säga till dig att det du gör är viktigt när allt du vill göra är att skapa en riktigt bra podd eftersom du har en fantastisk vision för den.

David Rice: Och det andra som händer är att man har chefer eller ledare som säger att medarbetarna inte kan se helheten.

Jag säger att det är ni som inte låter dem göra det. Tänk dig att du bygger ett hus av tegel, men det enda du får göra är att blanda murbruket. Du skulle inte ens veta hur du kunde blanda murbruket bättre om du inte fick lägga det på några tegelstenar.

Kamaria Scott: Precis. Du skulle inte veta om murbruket var bra, varför det fäster, vad det behöver fästa vid eller varför det är för tunt.

David Rice: Kanske måste det vara tjockare. Du vet inte, eftersom du bara blandar det här och gör den här mycket repetitiva och tröttande saken. Ingen litar på att du kan göra något annat, så du kommer inte att lära dig något annat.

Kamaria Scott: Och tillfredsställelsen i det. Exakt. Jag har alltid varit en person som – en av glädjeämnena med att vara arbets- och organisationspsykolog är att vi har en mycket bred kompetens. Jag gör allt: urval, utbildning, bedömningar och coachning. Jag tycker om alla delarna.

Om någon känner mig vet de att jag alltid talar om ett jobb som jag älskade, av två anledningar. Det var mitt drömjobb eftersom de lät mig göra allt. De lät mig starta deras första organisationsövergripande engagemangsundersökning. Jag fick arbeta med data och ta reda på sambandet mellan medarbetarundersökningarna och undersökningarna av gästernas nöjdhet.

Vilka mätetal! Jag älskade dem. Jag fick bygga ett program som hjälpte våra personalansvariga att förstå hur de kunde driva engagemang och använda det för att skapa en bättre kundupplevelse. Det fanns så många saker jag fick göra. Det var nya och ovanliga erfarenheter och det var fantastiskt.

Sedan började vi genom åren säga: nej, du gör bara det här. Jag arbetade i en annan organisation inom lärande, och det gick från att du bara är utbildare, eller bara designer, eller bara utvecklare, eller bara prestationskonsult, till att du inte längre fick äga ett projekt från början till slut.

Om du inte kan äga det från början till slut, hur ska du då se helheten? Hur ska du verkligen förstå effekten, annat än när någon säger: David, ditt jobb är så viktigt för oss och för organisationen och för det vi gör här? Vi har tappat budskapet någonstans. Vi har tappat handlingen.

David Rice: Innan vi avslutar vill jag fråga dig en sak. Om du skulle skriva om det psykologiska kontraktet för dagens arbetsstyrka – för den grupp människor som har sett många uppsägningar, anställningsstopp och omorganisationer – vad skulle det stå?

Kamaria Scott: Låt mig förtydliga. Ska jag skriva vad det är i dag eller vad jag tycker att det borde vara?

David Rice: Vad du tycker att det borde vara.

Kamaria Scott: Jag tycker att det psykologiska kontraktet borde vara det jag alltid har sagt att det borde vara. Vi skapar situationer där båda vinner. Vi tar reda på vad du som individ behöver för att blomstra i ditt privata och professionella liv.

Och vi anpassar det till det vi behöver för att blomstra som organisation. Vi är tillsammans så länge det är meningsfullt. Slut på allt det där nonsenset om lång anställningstid. Vi är alla överens om att det inte längre fungerar. Men vi ska vara överens och befinna oss på samma spelplan när det gäller hur vi behandlar varandra.

Vi ska ha gemensamma förväntningar. Jag ska inte förvänta mig att du behandlar mig som en make eller maka medan jag behandlar dig som något annat. Antingen är vi båda sidopartners till varandra eller så är vi makar till varandra, men vi ska vara öppna med vad relationen är.

David Rice: Jag älskar det.

Innan vi går vidare finns det två saker jag alltid gör med varje gäst. Den första är att ge dig möjlighet att göra reklam för vad du vill. Berätta för människor var de kan hitta dig och lära sig mer om det du gör.

Kamaria Scott: Du hittar mig först och främst där du hittar alla yrkesverksamma människor: på LinkedIn.

Kamaria Scott. Ta gärna kontakt med mig där. Jag älskar människor och att prata om arbetslivets framtid och engagemang. Jag tycker särskilt om att prata om chefer, eftersom jag tror att de är kittet i allt detta. Du hittar mig på managermomentum.com. Där talar vi om hur jag stöttar ledare.

Håll också utkik efter det allra första Manager-to-Manager-toppmötet. Om du följer mig kommer du snart att få veta mer. Där ska vi prata om hur vi stöttar ledare i att leda engagerade, hälsosamma och högpresterande team och hur vi gör det som en lagsport tillsammans med HR och seniora ledare. Jag ser fram emot att träffa er alla där snart.

Mer kommer om det.

David Rice: Jag älskar det. Den sista saken gör vi i varje avsnitt. Du får ställa vilken fråga du vill till mig. Den kan handla om det vi har pratat om i dag eller vara något helt annat. En person frågade mig en gång om jag tror att utomjordingar finns. Det går också bra. Du väljer.

Kamaria Scott: Jag skulle fråga dig om du tror att robotarna kommer.

Hur tror du att världens slut ser ut? Ta på dig hatten för en dystopisk framtid. Berätta vart vi är på väg.

David Rice: Det tror jag, men jag tänker också så här: det är katalysatorn för nästa era av vad det innebär att vara människa, och jag tror inte nödvändigtvis att det blir dåligt. Det kommer att vara dåligt i början.

Jag tror det eftersom jag inte litar på människorna som hanterar utvecklingen av den här tekniken eller på hur den kommer att införas. Just nu försöker de få igenom den här stora lagen i kongressen. Vi spelar in det här i början av juni, och i lagen finns en bestämmelse om att ingen delstat eller myndighet får införa någon reglering av artificiell intelligens under tio år.

Det är fruktansvärt och jag tror att det kommer att orsaka stor skada, eftersom företag som skapar den här tekniken kommer att använda den till alla möjliga saker. Om man ser på hur mycket pengar som pumpas in i något som Palantir, förstår man omfattningen. Men allt detta ligger utanför vår kontroll. Det enda jag skulle säga är att människor kommer att samlas.

Det kommer ett ögonblick då systemet på något sätt brister och tvingar fram någon form av förändring. Jag tror att vi kan hamna i en situation där robotarna är här och gör mycket, men där vi helt enkelt har något annat att göra. Vi tänker annorlunda och placerar inte lika mycket mening kring arbete som en del av vår identitet. Kanske mäts vårt sociala kapital på ett annat sätt i allt vi gör.

Samhället är då kanske inte lika uppbyggt kring arbete och kanske inte heller kring pengar, som du sa. Under de kommande tio åren kommer vi därför att se någon form av radikal förändring. Jag vet inte vad det blir – det här är bara min teori – men jag tror att samhället kommer att genomgå en stor förändring.

En del av den kommer att vara smärtsam. En del kommer att bli bra i slutändan. Precis som med allt annat kommer det att finnas både bra och dåliga sidor.

Kamaria Scott: Jag älskar det.

David Rice: Se till att följa med oss i del två av det här samtalet i Kamarias podd, podden Manager-to-Manager. Vi kommer att fortsätta samtalet där. Det kommer att utvecklas lite, men jag hoppas att du följer med oss.

Om du inte redan har gjort det kan du registrera dig för nyhetsbrevet People Managing People på peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Och tills nästa gång: få inte panik över robotarna, vi kan ju bara koppla ur dem. Det här är vårt val.