Så humaniserar du arbetsplatsen, stärker den psykologiska tryggheten och bygger gemenskap

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddavsnitt med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.

Becca Banyard: Vad innebär det egentligen att humanisera arbetsplatsen? Och hur kan ledare spela en avgörande roll för att göra det till verklighet?

Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa glada, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Becca Banyard och är din värd!

I dag har jag sällskap av Phil Burgess, en erfaren personalledare samt medgrundare och managing partner på WITHIN – en organisation som fokuserar på att förbättra medarbetares psykiska hälsa genom att bygga gemenskap på arbetsplatsen. Phil kommer att dela med sig av berättelser och lärdomar från sina erfarenheter, så fortsätt lyssna för att höra hur han hjälpte till att bygga om en sjuk företagskultur till en kultur som medarbetarna älskade, strategier för att stärka den psykologiska tryggheten och vad ledare kan göra för att hjälpa medarbetare att skapa gemenskap mitt i en epidemi av ensamhet och isolering.

Hej Phil, välkommen till programmet!

Phil Burgess: Hej!

Becca Banyard: Det är verkligen roligt att ha dig här i dag. Innan vi går in på vårt samtal, kan du berätta lite om dig själv, vad du gör och hur du hamnade där du är i dag?

Phil Burgess: Absolut. Jag heter Phil Burgess och fram till för ungefär nio månader sedan var jag personalchef på en global konsultbyrå som heter C Space och är baserad i Boston. Jag hade den rollen i ungefär fyra år.

Dessförinnan var jag verkställande meddirektör för samma byrå i London. Innan dess arbetade jag i en rad olika roller på undersökningsbyråer och konsultföretag. För ungefär nio månader sedan bestämde jag mig för att det var dags för en förändring, lämnade min företagsroll och bestämde mig för att starta ett nytt företag. Jag har alltså precis grundat ett nytt företag tillsammans med en man som heter Felix Koch, som jag tidigare delade rollen som verkställande direktör med i London.

Vårt nya företag fokuserar på att radikalt förbättra den psykiska hälsan på arbetsplatser genom att bygga gemenskap på jobbet. Vi heter WITHIN, och det är verkligen en helt annan upplevelse att vara startupföretagare jämfört med att arbeta i en stor organisation. Utanför jobbet bor jag i London tillsammans med min fru och våra två barn.

Vi driver också en ideell organisation som fokuserar på att inspirera människor över hela världen att plocka upp skräp och bidra till att göra skillnad i sina lokalsamhällen, en handling i taget. Det var lite om mig.

Becca Banyard: Wow. Det låter som att du gör ett fantastiskt arbete. Jag skulle också gärna vilja veta hur du personligen ser på framtidens arbetsliv.

Phil Burgess: Det är en stor fråga. Jag tycker att det är en så intressant tid för organisationer just nu, med tanke på världsläget, att vi har tagit oss ur pandemin och på grund av all förändring och alla påfrestningar som människor möter i världen. Vi befinner oss mitt i en annalkande miljökris.

Det finns systemisk rasism över hela världen. Det finns så många stora frågor som människor försöker hantera, en epidemi av ensamhet och en psykisk hälsokris. Och eftersom vi alla tillbringar så mycket tid på arbetet hoppas jag att ledare i organisationer börjar omfamna tanken på att de har en mycket större roll när det gäller att erbjuda trygga platser där människor kan vara sig själva.

Det kanske verkar för enkelt, men jag tror att om man kunde gå till jobbet, vara sig själv och känna sig trygg, psykologiskt trygg, så skulle det vara fantastiskt. Så många människor känner inte så. Jag tror att världen och arbetslivet skulle se väldigt annorlunda ut.

Becca Banyard: Ja, det är en fantastisk vision. Tack för att du delar med dig.

Vi kommer att prata lite om det du redan har berört: psykisk hälsa på arbetsplatsen, hur man skapar psykologisk trygghet och hjälper människor att känna tillhörighet på arbetsplatsen – vilket på många sätt handlar om att humanisera arbetsplatsen. Vad tänker du på när du hör uttrycket ”att humanisera arbetsplatsen”? Hur ser det ut för dig?

Phil Burgess: Om jag backar tillbaka lite: när jag arbetade på C Space var vårt uppdrag för kunderna att göra arbetet mer mänskligt och affärerna mer mänskliga. Jag såg alltid min roll som personalchef som att göra vår egen verksamhet mer mänsklig. Och om man bryter ner vad det innebär att vara människa tänker jag alltid att det mänskliga är ganska rörigt.

Att vara människa är att vara rörig. Om man tänker på arbetsplatskultur tror jag att det handlar om att omfamna det röriga i att bygga kultur och inse att människor hela tiden förändras och att företag hela tiden behöver förändras. Jag tror att det mänskliga är att vara känslomässig och ibland agera motsägelsefullt. Det handlar om att vara vänlig, men också ambitiös och bristfällig.

Jag tror att en mänsklig verksamhet är en verksamhet som både erkänner att den själv förmodligen är bristfällig, rörig och motsägelsefull, och som samtidigt är ett hem och en plats för människorna i den – människor som är mänskliga, röriga och bristfälliga, som gör misstag och utvecklas. I grunden gör en mänsklig verksamhet det möjligt för människor att vara sig själva i all denna röra och arbetar medvetet med sin kultur för att underlätta det.

Becca Banyard: Absolut. Tack. Jag är nyfiken på om du kan utveckla det röriga i att bygga kultur som du nämnde. Har du några berättelser från dina erfarenheter av att bygga kultur och hur det kanske var både rörigt och fantastiskt på samma gång? Eller kanske är fantastiskt inte rätt ord, utan både rörigt och framgångsrikt.

Phil Burgess: Ja, absolut. Om vi vrider tillbaka klockan till 2015 hade jag precis blivit befordrad till min första riktiga ledarposition som verkställande meddirektör för vårt Londonkontor, och vi hade ärvt ett team på ungefär hundra personer. Det var strax efter ett förvärv, företaget hade fått ett nytt varumärke och Felix och jag hade ärligt talat aldrig haft en sådan roll tidigare.

Jag vet inte om människor nödvändigtvis litade på att vi skulle göra ett bra jobb. Några månader efter att vi tillträtt såg vi att många lämnade verksamheten, så vi genomförde en medarbetarundersökning. Jag minns att jag satt i ett rum när resultaten kom tillbaka och visade att bara 40 procent av vårt team planerade att fortfarande vara kvar om ett år.

Endast 57 procent kände sig stolta över att arbeta på företaget. Vi var ganska skräckslagna över vad vi skulle göra. Som nya ledare hade vi dessutom tillbringat mycket tid med att gå in i rum och klaga på allt klagande vi hörde från vårt team och på alla berättigade millennials och generation Z-medarbetare som rapporterade till oss.

Sedan insåg vi en dag att detta låg på oss. Vi var tvungna att ta reda på vad vi skulle göra. Vi tittade på alla beteenden vi såg i verksamheten, hos oss själva och i teamet. Det var nästan som en kulturrevision. Vi bestämde oss för att ta itu med grundorsakerna till en del av detta.

Vi samskapade en uppsättning företagsvärderingar och kallade dem beteenden. Vi tittade på vilka vi är när vi är som bäst och vilka vi är när vi är som sämst. Sedan samlade vi ett tvärfunktionellt team för att ta fram den nya uppsättningen beteenden. Vi hörde saker som att vi inte ägnade tillräckligt mycket tid åt att fira framgångar.

Ett av våra nya beteenden var därför ”visa omtanke”, vilket handlade om hur vi kunde visa vänlighet mot varandra, ge varandra erkännande och ta oss tid att fira framgångar. Ett annat var ”jag fixar det”, vilket kom ur känslan av att ingen riktigt tog ansvar för problemen i verksamheten och att alla skickade dem vidare till personen över sig för att lösa dem.

”Jag fixar det” handlade om att inspirera människor att ta ägarskap och ansvar. Tre år senare hade situationen vänt. Stoltheten låg på 87 procent, ungefär 70 procent planerade att stanna ytterligare ett år och vi hade vunnit flera priser som bästa byrå och bästa arbetsplats. Det är den trevliga delen av berättelsen.

Men när det gäller det röriga började vi förstå att allt som drivs till sin spets inom en organisationskultur kan ha en mörk sida. När vi började titta på våra beteenden och värderingar, som människor levde efter mycket starkt, började vi också se deras negativa sidor.

Värderingen ”jag fixar det” och att människor tog ägarskap och ansvar innebar att vi började se att människor inte kunde eller ville be om hjälp, eftersom de var så fast beslutna att bevisa att de klarade det. En av våra värderingar var ”säg det som det är”. Den handlade om att uppmuntra öppenhet och ärlig återkoppling.

Vi såg att vissa människor började använda den som ett vapen och som ursäkt för att inte framföra budskap på ett vänligt sätt. Vi samlade därför alla igen och började titta på våra värderingar och beteenden och fråga: Hur har vår verksamhet utvecklats? Hur har värderingarna utvecklats? Och hur kodifierar vi beteendena som ligger under dem?

Det var något vi behövde fortsätta med under pandemin. ”Visa omtanke” kom att handla mindre om att visa omtanke för kollegor och mer om att uppmuntra människor att ta hand om sig själva och ägna sig åt egenvård. Din fråga är bra, för vissa tänker kanske: Borde inte värderingar och beteenden vara tydliga? Borde inte alla veta exakt hur de ska tolkas?

Jag skulle säga att värdet i vårt sätt att göra det var att se det som rörigt, vara ärlig mot människor om att det ibland finns inneboende motsägelser och säga att precis som vår kultur utvecklas måste våra värderingar och beteenden anpassas. Vi kan använda olika verktyg vid olika tidpunkter för att uppmuntra olika beteenden.

Om det är bästa praxis vet jag inte, men jag tror att det fungerade. Våra människor uppskattade ärligheten i att tiderna förändras och verksamheten förändras, och att det är okej så länge vi anpassar oss till röran. Jag tror att bra saker kan hända och att man aldrig kommer att få allting rätt hela tiden.

Förhoppningsvis gör det här bilden lite tydligare.

Becca Banyard: Ja, definitivt. Du insåg att företagets värderingar behövde förändras och också att det fanns negativa sidor med de nya värderingarna. Hur uppmuntrade ni människor att leva efter värderingarna? Vad gjorde ni för att verkligen göra dem till en del av kulturen?

Phil Burgess: Vi gjorde flera olika saker. En sak som verkligen hjälpte var att värderingarna inte dikterades uppifrån av oss som ledning, utan samskapades med människor. De personer som var med och skapade dem och utvecklade språket vi använde var också de som främjade dem och lanserade dem i verksamheten tillsammans med oss.

Det hjälpte verkligen. Vi försökte utveckla ritualer. Vi hade till exempel ett evenemang som kallades ”Fredag klockan fyra”, där vi bjöd på dryck och mat på kontoret innan helgen började. Människor kunde spontant ge varandra beröm och uppmärksamma varandra för att göra sådant som skrämde dem eller för att säga det som det är.

Sedan insåg vi att inte alla tyckte om offentlig uppskattning på det sättet. Ibland kunde ett litet handskrivet meddelande vara lika meningsfullt. Därför skapade vi små vykort som människor kunde fylla i och lägga på kollegors skrivbord. Det fanns ett inslag av erkännande och firande.

Vi ville också se till att värderingarna byggdes in i våra system och vår infrastruktur, så vi började titta på våra kompetensramverk. När vi funderade på hur människor utvecklas i verksamheten ville vi inte göra det alltför formelstyrt, men vi började väva in värderingarna i kompetenserna. Hur ser det ut för en ledare att visa omtanke?

Det kunde innebära att ge människor erkännande och uppskattning. Vi började också se att det handlade om att vara tillräckligt omtänksam för att ge någon direkt återkoppling om de underpresterade. Man ska inte dölja det tills utvecklingssamtalet. Det är inte att visa omtanke. Även om det är svårt måste man ha ett ärligt samtal.

Vi försökte hjälpa människor att se hur våra värderingar hängde ihop med de beteenden vi förväntade oss av chefer och ledare. Vi försökte också bygga in dem i en annan sak som var ganska effektiv. Vi ville skapa en kultur där människor kunde se att vi alla hade saker att arbeta med. Ingen av oss var perfekt.

Som ledningsgrupp identifierade vi genom våra 360-gradersutvärderingar ett par beteenden och värderingar som vi behövde arbeta med. Sedan skapade vi ett häfte och en stor affisch till väggen med våra namn och de värderingar vi arbetade med. Jag minns fortfarande att jag hade svårt att ge direkt återkoppling.

Mina värderingar var ”säg det som det är” och ”acceptera bara fantastiskt”, eftersom jag hade en tendens att inte lägga in de sista fem procenten. Genom att hjälpa människor att se att värderingarna och beteendena inte bara var ord på en vägg utan levde och andades i byrån kunde vi hålla dem levande. Sedan fortsatte vi att använda dem.

Som jag nämnde tidigare använde vi dem under pandemin. En av våra värderingar som utvecklades över tid var ”vi före jag”, idén att man ska fokusera på teamet. Under pandemin började vi se att människor behövde fokusera mer på sig själva. Ibland behöver man faktiskt dra en gräns.

Vi använde våra värderingar för att skapa konceptet ”min dag”. Alla fick en liten budget och vi sa: Ta en dag för dig själv. Det här var mitt under pandemin. Här är 50 dollar – gå och gör något fantastiskt som betyder något för dig. Vissa åt brunch, andra shoppade, men idén var att fokusera på sig själv.

Sedan kopplade vi det till aktiviteter kring att det är okej att dra gränser och att ta hand om sitt team. Det gamla uttrycket säger att om du inte sätter på dig din egen syrgasmask först kommer du inte att kunna göra ditt bästa arbete eller hjälpa andra. Mycket handlade alltså om hur vi kunde behålla samma värderingar och beteenden men hitta nya sätt att aktivera dem så att de förblev levande i människors medvetande.

Becca Banyard: Jag älskar det. Och jag tycker om att ni såg ett nytt behov och kunde anpassa er under pandemin för att möta medarbetarnas förändrade behov. Det leder mig till min nästa fråga. Tidigare nämnde du ensamhetsepidemin i USA och hur företag behöver hitta lösningar för att undvika isolering på arbetsplatsen och hjälpa sina medarbetare genom ensamheten.

Med dagens hybrid- och distansarbete som blivit så vanligt, vilka sätt finns det för företag att samarbeta med sina medarbetare, minska isoleringen och förbättra den psykiska hälsan under denna ensamhetsepidemi?

Phil Burgess: Det är en mycket bra fråga och något jag känner starkt för.

En grundläggande princip som har väglett mig under min karriär är att relationer är grunden för resultat. Jag tror att de företag som på mycket medvetna sätt ägnar tid åt att hjälpa sina människor att skapa kontakt och bygga relationer med varandra kommer att blomstra ekonomiskt, eftersom de hjälper sina människor att blomstra inom företagen.

Det kan se olika ut i olika verksamheter. Jag kan själv relatera starkt till känslan av frånkoppling och isolering under pandemin. Som byrå var vi mycket beroende av en stark kontorskultur där människor kunde lära känna varandra, gå ut och ta en drink efter jobbet och umgås. Plötsligt var vi, liksom så många företag runt om i världen, utspridda.

Det har fortsatt eftersom vi också valde att anställa en mångfald av talanger på olika platser runt om i landet för att få tillgång till människor med olika livserfarenheter. Vi märkte att människor kände sig mer isolerade och frånkopplade från arbetet. Det syntes i våra engagemangsresultat och i personalomsättningen.

Organisationens sociala väv hade helt enkelt försvagats. På en enkel nivå handlade det om att skapa tid och utrymme i möten för att få kontakt på ett mänskligt plan och undvika den där Zoom-tröttheten, där man bara hoppar in i ett samtal och går rakt på sak. Vi utbildade chefer i att ta sig tid att fråga hur människor mår under teammöten, i stället för att direkt gå in på strategin och dagordningen.

Vi började avsiktligt avsätta tid för kontakt. Vi gjorde enkla övningar. Jag kunde be varje person i teamet att titta i sin telefon och skicka mig ett foto från de senaste två veckorna. Sedan fick de 60 sekunder på sig att berätta vad fotot betydde för dem. Vi fick bilder på katter och föräldrar, och vissa delade glada eller hjärtevärmande berättelser. Det var ett enkelt sätt att hjälpa människor att skapa kontakt.

Jag tyckte att det var viktigt att människor började se varandra som människor, särskilt när vi alla bara var små rutor på skärmar. Vi brukade också ha något som kallades kaffekontakter. Ibland samlade vi alla till ett personalmöte, men i stället för att hålla mötet fick alla fem dollar eller fem pund i Storbritannien. Sedan parade vi slumpmässigt ihop dem två och två eller tre och tre och sa: Gå ut på en promenad, lär känna varandra – kaffet bjuder vi på.

Det handlade inte om att detta skulle förändra dem fullständigt, utan om att visa att det var viktigt att använda en del av arbetsdagen till att skapa kontakt. Sedan finns det mer strukturerade insatser. En av sakerna vi gjorde, och som verkligen inspirerade det nya företag jag driver inom WITHIN, var att vi såg att människor kände sig frånkopplade. Vi samarbetade därför med ett socialt företag och tog in dem i organisationen.

Det sociala företaget heter Talk for Health och hade arbetat i lokalsamhällen i London i Storbritannien i ungefär ett decennium. Vi tog in dem och utbildade 50 av våra medarbetare i terapeutiskt samtal och lyssnande. Utbildningen lärde i grunden människor att lyssna mycket bra på varandra, att inte kapa varandras samtal, att skapa ett tryggt utrymme och att lyssna utan att döma.

Vi utbildade sedan människor i att starta och leda egna små, kontinuerliga grupper på två eller tre personer som kunde fortsätta över tid. Vi mätte välbefinnandet före och efter utbildningen och såg att välbefinnandet ökade. De depressiva symtomen minskade när vi mätte dem med PHQ-9-skalan. Men framför allt hörde vi människor berätta att de upplevde en fantastisk känsla av gemenskap.

Människor sa saker som: Jag har varit här i tio år och har aldrig känt mig så nära mina kollegor som efter det här programmet. På många sätt uppmuntrar vi människor att berätta två- eller treminutersberättelser och sedan återberätta dem för varandra i gruppen.

Känslan av att kunna dela något personligt om sig själv och bli lyssnad på, hjälpa någon annan och sedan själv få hjälp av de personerna stärker relationerna. Jag deltog delvis för att ge andra tillåtelse att ägna tid åt detta under arbetsdagen.

Det var det som verkligen inspirerade mig att lämna min tidigare roll och starta det här nya företaget. Det är det vi gör nu. Vi tar med oss detta arbetssätt in i organisationer. Företag behöver fundera på hur de främjar gemenskap, eftersom det leder till ökad innovation, ökad kreativitet, starkare band och större engagemang – allt det vi har pratat om som gör en arbetsplats fantastisk.

Om man inte arbetar med det på ett medvetet sätt händer det enligt min erfarenhet helt enkelt inte.

Becca Banyard: Ja. Gemenskap är så viktigt. När du pratade tänkte jag på något i mitt eget företag som jag alltid känt mig privilegierad att ha som en del av kulturen: ett veckovist individuellt möte med våra chefer.

Varje vecka har min chef ett individuellt möte med mig, och det är inte ett tillfälle att bara ge statusuppdateringar om mina uppgifter eller projekt. Det är en möjlighet för min chef att fråga hur jag egentligen mår, hur livet har varit den senaste veckan, om det finns områden där jag har det svårt eller om det finns något spännande jag vill berätta.

Det är en tid för mänsklig kontakt med min chef, och jag har alltid uppskattat det. Det har varit en så betydelsefull del av mitt arbetsliv. Jag blir alltid förvånad när jag berättar det för vänner på andra företag och hör att de inte har det. Det är inte standard.

Phil Burgess: Det stämmer verkligen. Jag har haft liknande erfarenheter. Jag har haft turen att alltid ha chefer som tagit sig tid för mig, och det är ett exempel jag själv har följt och försökt göra för de människor jag leder. Men ja, det verkar konstigt för mig att det inte händer. När jag lärde mig mer om det tror jag att jag läste en artikel den här veckan där det stod något i stil med: ”Din chef är en av de faktorer som har störst påverkan på din psykiska hälsa, bortsett från karriärutveckling och hur stöttad du känner dig.”

Jag tror att det var någon form av studie som hade kvantifierat det till att 21 procent av ens psykiska hälsa avgörs av chefen på arbetet. Jag vet inte riktigt hur de kom fram till den procentsatsen, men den är betydande. Det är en anledning till att människor stannar på företag och en anledning till att de lämnar när de inte har bra chefer som skapar tid och utrymme för dem och hjälper dem att känna sig trygga nog att vara sårbara, visa sig som de är, ställa frågor och göra fel.

Becca Banyard: Definitivt. Så viktigt. Jag vill gå tillbaka till något du nämnde tidigare: terapeutiskt samtal och lyssnande. Jag vet att du håller en hel kurs om detta, men jag skulle gärna vilja att du delar några punkter om hur ledare och medarbetare kan bli bättre på att lyssna och prata.

Phil Burgess: Absolut. När det gäller lyssnande märker vi att vi alla under livet har utvecklat dåliga vanor. Vanligtvis tänker vi, i stället för att ge personen vår fulla uppmärksamhet, på hur vi ska svara. Hur ska jag framstå som smart? Hur ska jag bevisa att personen har fel?

En annan vana som vi alla har och som är mycket naturlig är att kapa berättelsen och göra den till vår egen. Någon kanske säger: Jag hade en hemsk helg, jag skrek åt mina barn. I stället för att bara respektera den berättelsen kanske jag avbryter och säger: Jag vet precis vad du menar. Låt mig berätta om hur hemska mina barn var i helgen.

Det är naturligt och mänskligt och ett sätt att bygga samhörighet och empati. Men när någon delar något djupt personligt med dig – kanske en medarbetare berättar att hen blivit mobbad, utsatts för rasism eller förlorat en förälder – behöver personen känna sig hörd och trygg. Hen vill inte att du ska hoppa in och berätta din egen historia eller bli avbruten.

Mycket av det vi gör är att lära människor en strukturerad modell som hjälper dem att lyssna väl och ger dem språk för det. Hur speglar man tillbaka det någon säger? Hur uppmärksammar man kroppsspråk? Hur identifierar man de känslor som personen själv känner, i stället för att anta vilka känslor talaren upplever? Det är det som ger välbefinnandeeffekten. Om någon lyssnar riktigt bra på dig kan det förbättra ditt välbefinnande.

Det besvarar kanske en del av frågan. Det finns mycket mer jag skulle kunna säga, men du frågade också om att prata, och det blir allt svårare. Det finns en förväntan på att ledare i dag ska dela något mer personligt om sig själva. Människor söker äkthet och vill förstå att deras ledare är mänskliga, riktiga människor.

Jag tror därför att det finns en förväntan på att man delar med sig av något. Som ledare kan man genom att berätta något om sig själv, erkänna att man inte har alla svar eller säga att man är rädd knyta människor närmare sig. De börjar heja på en och ser att man också är mänsklig.

Utmaningen är ofta hur mycket man ska dela. Jag sitter i företagsledningen. Vill människor veta att jag har det svårt? Jag måste ange tonen och vara den som har svaren. Det är det gamla ledarskapsparadigmet, eller hur? Ledaren har svaren.

Jag känner allt mer, och upplevde det under pandemin, att det inte behöver vara så. Jag minns ett personalmöte där jag berättade hur pandemin fick mig att känna och hur jag hade brutit ihop vid mitt skrivbord. Det hade inte utlösts av något särskilt, men jag hade behövt säga upp många människor veckan innan.

Jag bröt ihop vid skrivbordet och berättade det för människor. Jag fick väldigt många meddelanden från människor. Det var kanske naturligt för mig att göra det i stunden, men jag gjorde det också medvetet. Jag valde att dela informationen eftersom jag tror att det är viktigt att människor ser det hos sina ledare.

Mycket av det vi gör handlar alltså om hur man berättar sådana historier, hur man avgör vad man ska dela och hur man lyssnar väl. Det är en ömsesidig relation i programmet vi lär ut och i affärslivet. Om någon märker att du lyssnar på dem händer ofta samma sak tillbaka, och det är så relationer byggs.

Becca Banyard: Tack för att du berättade det. Jag tycker om att du var så ärlig mot dina medarbetare i det ögonblicket under pandemin. Det får mig att tänka på en erfarenhet jag hade med min egen chef. Vi började alla våra möten med en modell från en app som heter Checking In, där vi delade en siffra för vår energinivå och ett ord som beskrev hur vi kände oss.

Som ledare gick han också före och var ärlig med hur han mådde och hur hans energinivå var. Det bidrog verkligen till att bygga förtroende och en känsla av gemenskap och stöd i teamet. Om vi såg att en kollega, eller till och med ledaren, hade det svårt den dagen eller veckan kunde vi samlas kring personen och hitta sätt att hjälpa varandra i arbetet. Det var ett väldigt fint sätt att arbeta i ett litet team.

Phil Burgess: Det är så kraftfullt. På många sätt etablerade han psykologisk trygghet med dig, eller hur?

Han skapade tillåtelse för andra att säga: Jag har också det svårt. Jag tror att det är en av de viktigaste rollerna ledare kan spela när det gäller att bygga högpresterande team och organisationer. Om de vill ha kulturer där människor vågar visa sig som de är, ställa frågor och ta risker måste de föregå med gott exempel.

Jag vill inte att mitt team ska kämpa vidare med något de inte förstår. Därför behöver de kunna be mig om hjälp utan att vara rädda för att jag ska döma dem. Det bästa sättet för mig att hjälpa dem med det är att visa att jag inte har alla svar, att jag behöver hjälp och att jag antingen har bett dem om hjälp eller att de har sett mig be min chef om hjälp.

På så sätt fortsätter ringarna på vattnet. Det är fantastiskt att han gjorde så och att det hade den effekten på dig.

Becca Banyard: Ja, definitivt. Och du har rätt, det skapade psykologisk trygghet. Jag kände mig mycket mer bekväm med att berätta när jag verkligen hade en svår period eftersom jag visste att han gjorde eller hade gjort samma sak. Jag visste att han skulle acceptera att jag var ärlig och han uppmuntrade ärlighet. Det var verkligen speciellt.

Vilka andra sätt tror du att ledare och chefer kan använda för att bygga psykologisk trygghet på arbetsplatsen? Jag tror att det bidrar till att humanisera arbetsplatsen och hjälper människor att vara mer sig själva.

Phil Burgess: Mycket handlar om vad man säger och mycket handlar om vad man gör. När det gäller det man säger handlar det om att säga: Jag vet inte. Jag behöver hjälp. Jag vet inte svaret. Jag är ledsen, jag hade fel. Alla sådana saker, när de sägs uppriktigt, skapar offentligt tillåtelse för andra att också göra och säga fel.

Psykologisk trygghet handlar också om identitet. Ledarskap är ett privilegium. Med ledarskap följer makt och privilegier. Sedan finns det förstås också privilegier kopplade till identitet. Jag är en heterosexuell vit man i en ledarroll. Vissa av de saker jag gör kan därför skapa eller urholka förtroende och psykologisk trygghet för människor som identifierar sig på andra sätt.

På en mycket grundläggande nivå kan det handla om att jag är öppen med mitt team om att jag tar ledigt för att gå och se mina barn spela sport. Det skapar tillåtelse för andra i teamet att göra samma sak. Om jag drar gränser för min arbetsdag skapar det tillåtelse för andra. Felix, min medverkställande direktör i London, var mycket tydlig med att han som man tog ut gemensam föräldraledighet och var ledig i tre månader för att ta hand om sitt barn.

Vi pratade alltid om att han inte borde gratuleras för att han tog ledigt för att ta hand om sitt eget barn. Ändå gör inte många män det fortfarande, trots att de får göra det och trots att det finns riktlinjer som uppmuntrar det. Saker och ting rör sig visserligen i rätt riktning. Han var tydlig med det eftersom vi tyckte att det var viktigt att skapa en känsla av att det är okej och att det inte ska påverka ens karriär.

Det handlar alltså om en blandning av vad man säger och gör, och om att vara medveten så att människor ser hur man agerar. Ibland frågade människor mig: Phil, lägger du bara upp det där på LinkedIn för att få gilla-markeringar? Jag kunde bli lite provocerad, men jag tog en bild av mig själv när jag promenerade under ett konferenssamtal och lade ut den på LinkedIn eller i företagets sociala kanaler: Jag har precis varit ute och promenerat. Jag har haft ett promenadmöte.

Eller så stängde jag av kameran. Jag gjorde inte detta för att få gilla-markeringar, utan för att människor i organisationen skulle se att det är okej att gå ut och promenera mitt på dagen om man känner sig överväldigad. Om man vill äta flingor under ett videosamtal eftersom barnen finns bakom en behöver man inte stänga av kameran. Ät flingorna – det är okej.

Man gör fortfarande sitt jobb. Under pandemin arbetade jag från min strykbräda i ungefär tre månader. Jag hade råd med ett skrivbord och hade ett skrivbord på nedervåningen, men en dag ställde jag upp strykbrädan i badrummet och började arbeta där. Tre månader senare arbetade jag fortfarande där, så jag tog en bild och berättade för människor att jag arbetade från min strykbräda.

Det berodde delvis på att jag såg alla dessa vd:ar i sina ekinredda hemmakontor i våra organisationer, samtidigt som jag visste att medarbetare arbetade från sängen och i delade lägenheter utan wifi. På ett sätt verkar det fånigt, men jag hoppas att människor tänkte: Okej, vi försöker alla bara få vardagen att fungera.

Jag tror att sådana saker börjar skapa en känsla av psykologisk trygghet. Jag hoppas att det inte låter tillgjort. Min poäng är att man ska göra saker medvetet för att ge andra tillåtelse att känna eller göra samma sak.

Becca Banyard: Det låter väldigt bra och det är så viktigt att ledare föregår med de beteenden de vill uppmuntra sina medarbetare till.

Phil Burgess: Ja, precis. Att föregå med gott exempel är ett bra uttryck.

Becca Banyard: Vi börjar få slut på tid, men jag har två sista frågor till dig. Det här är frågor jag ställer till alla mina gäster, och jag ber om ursäkt för att jag inte har delat dem med dig tidigare.

Phil Burgess: Nej då. Kör hårt.

Becca Banyard: Den första frågan är: Vad tror du är det viktigaste som håller medarbetare glada på jobbet?

Phil Burgess: Det är en svår fråga. Det är svårt att koka ner till en enda sak, eftersom lycka betyder olika saker för olika människor. Kanske kan jag vända på frågan och säga att det handlar om möjligheten att komma till jobbet och få ut olika saker av det.

Jag försöker komma på hur jag ska uttrycka det. Jag skulle nog säga att det faktiskt handlar om att kunna vara sig själv, känna att man gör skillnad och bli hörd. Om människor känner sig hörda på arbetsplatsen följer goda saker av det. Jag skulle säga att det handlar om att känna sig hörd. Det tog en stund att komma fram till det, men jag håller det enkelt.

Becca Banyard: Det är bra. Den sista frågan är: Vad behöver du personligen för att vara en framgångsrik ledare?

Phil Burgess: För att vara en bra ledare behöver jag personligen omges av ett fantastiskt team. Det jag uppskattade mest i min tidigare roll, och som jag måste erkänna att jag saknar nu när jag startar det här nya företaget, även om jag ser fram emot framtiden, är att ha ett team omkring mig som kan fånga mig när jag faller.

Jag var en del av ett team och vi arbetade hårt för att stötta varandra. Jag uppskattade att kunna vara mig själv inför teamet. Jag kände aldrig att jag behövde spela en roll. Om jag hade en dålig dag kunde jag vara ärlig med det.

Om jag behövde gråta lite bröt jag inte ihop hela tiden eller något sådant, men om jag blev lite känslosam under ett teammöte eftersom jag precis hade genomfört uppsägningar fanns mitt team där för mig. Att ha ett team som står bakom en är nog det jag behöver. Om jag kan vara autentisk inför dem kan jag vara en bra ledare för andra, eftersom jag har det stödet bakom mig.

Becca Banyard: Fantastiskt. Phil, det har varit ett stort nöje att prata med dig. Jag har verkligen uppskattat vårt samtal. Tack så mycket för att du var med. Om människor vill komma i kontakt med dig eller följa ditt arbete, hur gör de då?

Phil Burgess: Det bästa är att skicka ett meddelande till mig på LinkedIn. Jag heter Phil Burgess. Företaget finns också på LinkedIn och heter WITHIN. Vår webbplats är within.business. Men LinkedIn är platsen där jag oftast håller till, och jag vill alltid gärna komma i kontakt med intressanta och inspirerande människor. Så ja, jag träffar gärna nya kontakter.

Becca Banyard: Bra. Vi lägger länken i programanteckningarna.

Och till vår publik: Tack så mycket för att ni lyssnade. Om ni tyckte om avsnittet får ni gärna lämna en recension eller ge det ett betyg. Om ni vill hålla kontakten med allt som rör HR och ledarskap kan ni gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och gå med i vårt nyhetsbrevs community.

Hej så länge!