Så bygger du ett verkligt medarbetarfokuserat företag (med Andy Alsop från The Receptionist)

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom roboten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Andy Alsop

Vi kom fram till vårt högre syfte, och det högre syftet var att på alla sätt sätta medarbetarna främst, det som vi pratade om tidigare. Så det har verkligen handlat om de sakerna. Man kombinerar det med Traction och ett entreprenöriellt operativsystem. Det oändliga spelet, att hitta sitt högre syfte. Och det är så man kan införa medarbetarnas överordnade betydelse i vilket företag som helst.

Tim Reitsma

Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att skapa en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att bygga välmående och produktiva arbetsplatser. Jag heter Tim Reitsma och i dagens avsnitt fördjupar jag och Andy Alsop, vd för ett spännande företag som heter The Receptionist, oss i ett ämne som kallas medarbetarnas överordnade betydelse.

Medarbetarnas överordnade betydelse innebär att våra medarbetare verkligen kommer före våra aktieägare. Vi undersöker hur vi faktiskt kan göra detta. Allt börjar med att identifiera vårt högre syfte och våra värderingar samt skapa en verksamhet som stöder detta. Och vet du vad? I grunden handlar allt om tillit. Så lyssna vidare!

Välkommen till People Managing People-podden, Andy. Det har tagit ett tag för oss att komma hit och jag är verkligen glad att vi kan ge oss in i ett mycket intressant samtal om ett begrepp som jag inte hade hört talas om innan vi fick kontakt. Tack för att du är med. Jag ser fram emot det.

Andy Alsop

Tack, Tim. Jag ser verkligen fram emot att prata om det här ämnet. Jag deltar i många poddar för att diskutera det, och det är faktiskt ett nytt begrepp. Det är något jag själv kom på under de senaste sex eller sju månaderna. Jag hoppas kunna sprida det och få igång fler samtal om det.

Tim Reitsma

Ja, jag kan knappt vänta.

För att göra våra lyssnare lite nyfikna på vad det handlar om ska vi snart gå in på det, men innan vi börjar: berätta lite om vad du arbetar med och vad som är mest aktuellt för dig just nu.

Andy Alsop

Det är roligt, för det vi ska prata om är faktiskt det som ligger högst upp i tankarna. Utöver det driver jag The Receptionist, ett företag inom besökshantering, och vi är baserade i Boulder. Det har varit en intressant tid att driva och leda företaget genom pandemin. Jag skulle säga att saker och ting förhoppningsvis börjar bli lite bättre. Vi hade faktiskt precis vår julfest, som egentligen skulle ha ägt rum i januari, men Omikron tillät oss inte att ha den då.

Så vi samlades personligen, med undantag för ett par personer, och fick se allas ansikten i teamet. För mig var det helt fantastiskt och det var verkligen fint att se varandra, kramas och allt annat. Det kändes som lite normalitet. Nu har mindre grupper börjat återvända till kontoret och träffa varandra och sådant.

Men det här var första gången som vi alla verkligen fick möjlighet att ses. Så det är det som upptar mina tankar just nu. Jag njuter av det. Det var bara förra veckan.

Tim Reitsma

Det är fantastiskt. Jag kan inte föreställa mig att gå så lång tid, vilket så många av oss har gjort och fortfarande gör, och sedan omfamna människor för första gången på så länge. Jag kan tänka mig att du känner dig pånyttfödd, så att säga.

Och det knyter verkligen an till det vi ska prata om. Jag avslöjar ämnet direkt: vi ska prata om medarbetarnas överordnade betydelse och hur man bygger ett verkligt medarbetarfokuserat företag. Medarbetarnas överordnade betydelse är på sätt och vis motsatsen till aktieägarnas överordnade betydelse.

Om man ser på det som ett svartvitt begrepp, även om det naturligtvis finns nyanser, leder det fint till min nästa fråga. Det är en standardfråga jag brukar ställa: vad innebär det att vara ledare?

Andy Alsop

Jag tycker att det innebär att man lägger sig själv åt sidan och gör det som krävs för att andra människor ska kunna utvecklas och blomstra.

Så ser jag på det. Man brukar tala om två olika typer av ledare. Ibland handlar det om personer som peppar, driver på och säger att man måste sätta igång. Men jag tror ärligt talat att en ledare är någon som kan vara ett föredöme för andra.

Samtidigt måste man, som jag sa, lägga sig själv åt sidan och finnas där för de människor man leder. Jag tycker egentligen inte ens om det uttrycket. Det handlar mer om människorna man arbetar tillsammans med. Jag försöker leva efter det i praktiken. Under de sju år vi har funnits är det faktiskt bara en person som har lämnat företaget.

Vi passerade vår sjuårsdag häromdagen, och bara en person har självmant lämnat företaget. Det var 2017 eller 2018, faktiskt nej, jag ber om ursäkt, det var 2019. Personen var iOS-utvecklare hos oss och ville arbeta i ett mobilt utvecklingsteam, men vi hade inte tillräckligt många tjänster för att möjliggöra det.

Han sa alltså: det här är den riktning jag vill ta. Och det jag tycker att vi gjorde genom ledarskap var att fira att han ville gå vidare och stötta honom i det. Han fick den erfarenhet han behövde, och han sa att han inte hade kunnat göra det om han inte hade varit hos oss och lärt sig det han lärde sig.

Så vi firade att han gick vidare. Jag vet att många andra ledare kan ta det personligt när någon går vidare till något annat. För mig handlar ledarskap om att hjälpa människor att utvecklas till den bästa versionen av sig själva.

Tim Reitsma

Jag tycker om att du säger att det finns flera olika typer av ledare, bland annat de som hejar på och säger att vi ska få saker gjorda. Det finns också ledare som frågar: hur kan jag hjälpa dig att lyckas?

När vi pratade för ett tag sedan om The Receptionist och du nämnde att bara en person hade lämnat under hela företagets existens blev jag verkligen förbluffad. Jag tror aldrig att jag har hört något liknande om ett företag. Det gjorde mig nyfiken på vad som egentligen pågår.

Vad är skillnaden på The Receptionist, och kanske kan vi beröra det lite? Våra lyssnare är säkert också nyfikna på vad ni gör. Hur får ni människor att vara engagerade? Och hur behåller ni dem, trots hela föreställningen om den stora uppsägningen, den stora omställningen eller vad man nu vill kalla den?

Det låter som att ni har lyckats undvika mycket av det. En egen fråga som jag tycker om att ställa är: vad tänker du på när du hör uttrycket ”bygga en bättre arbetsvärld”?

Andy Alsop

Det första jag tänker på är medarbetarnas överordnade betydelse. Det är det vi gör. Jag kanske låter lite ensidig, men jag tror att det handlar om att arbeta i en miljö där man litar på de andra människorna man arbetar med och på företaget. Man ska känna att man kan göra det man vill göra i företagets bästa intresse och att företaget uppmuntrar en till det.

Det är allt det som jag hoppas att våra medarbetare upplever. Jag har faktiskt tänkt på det här. Kanske borde jag ha med några av mina medarbetare, eftersom jag inte bara vill vara vd:n som berättar hur fantastiskt allt är. Men jag hör det i intervjuer när vårt team ställer frågor till kandidater och kandidaterna frågar dem hur det är att arbeta på The Receptionist.

Några säger: det här företaget har förändrat mitt liv. Det gör mig väldigt glad när jag hör det, eftersom jag tycker att det är så man bygger en bättre arbetsvärld. Medarbetarna ska känna att de kan avsluta arbetsdagen. De behöver inte arbeta hela tiden.

Och de ska känna sig energiska när de vill börja nästa dag, eftersom de vet att de kommer att ha en betydelsefull inverkan och befinner sig i en miljö som stöder dem.

Tim Reitsma

Det första jag tänker på är: wow. Att medarbetarna är ivriga att stämpla ut i slutet av dagen, men också ivriga att gå upp på morgonen och göra det igen – det är ju det ultimata.

Den stora frågan jag har är: hur kommer vi dit? Hur gör vi det?

Andy Alsop

Jag tycker att det är intressant, eftersom det finns många bra exempel. När du sa det kom jag att tänka på att jag precis har lyssnat på Simon Sineks ”Börja med varför”. I slutet berättar han om ett byggföretag som har en modell där de inte uppmuntrar medarbetarna att stämpla in före 8.30 eller efter 9.00, eller att stämpla ut före 17.00 eller efter 17.30. Om de gör det förlorar de sin bonus.

Det är ett sätt att säga att man förstår vad som är viktigt när det gäller balansen mellan arbete och privatliv. När jag läste det tänkte jag att mycket av det faktiskt är precis vad vi också gör. Jag tror att det handlar om att skapa en miljö som gör det möjligt för medarbetarna att lita på varandra och på teamet.

Den tilliten är otroligt viktig. Jag tror att företag som drivs utifrån aktieägarnas överordnade betydelse lätt glömmer det, eftersom beslutsfattarna fokuserar på aktieägarnas behov. De tar det för givet och ser medarbetarna som kuggar i ett maskineri som ökar aktieägarvärdet.

Då finns inte samma nivå av tillit. Om man utgår från medarbetarnas överordnade betydelse innebär modellen att företagets ledare fattar beslut utifrån medarbetarnas intressen, inte aktieägarnas. Någon kanske säger: men hur är det då med aktieägarna? Det är ju de som har investerat. Ibland är jag själv den största aktieägaren.

Mitt svar är att om du gör allt detta skapar du tillitsfulla team. Du investerar faktiskt i dina medarbetare. Du ger dem inte bara de förmåner de behöver, utan mer än så, så att de känner sig trygga. Då kommer de att göra ett fantastiskt arbete för kunden, för varandra och för resten av teamet.

Därför kommer aktieägarvärdet att öka. Det har visats gång på gång att om man har det här perspektivet växer aktieägarvärdet, och dessa företag blir ännu mer värdefulla än företag som drivs utifrån aktieägarnas överordnade betydelse.

Tim Reitsma

Det får mig att tänka på en bra bok som jag har läst och ofta refererar till, ”Primed to Perform”. I sin forskning talar Neel Doshi och hans partner Lindsay om tre motivatorer. Jag vet att Daniel Pink har några liknande idéer och att det finns många sådana böcker.

Det som utmärkte den här boken var att den talar om lek, syfte och potential. Om vi ger människor möjlighet att leka inom sina roller – alltså inte en steg-för-steg-lista som talar om exakt hur allt ska göras, utan en viss frihet – och ger dem lite utrymme under veckan, månaden eller kvartalet. Sedan har vi syftet: vart är vi på väg?

Vi talar om Simon Sinek och att börja med varför. Varför gör jag det jag behöver göra? Sedan kommer potentialen: vart kan jag ta vägen i organisationen? Jag deltog nyligen i en annan podd där vi pratade om just detta. Om vi som ledare och organisationer inte visar vilken potential som finns, begränsar vi då våra teams utveckling?

Om du till exempel har varit säljare inom försäljningsutveckling i två år och vill ta nästa steg, kommer företaget då att söka internt eller börjar du själv söka dig utanför? Jag vill att människor ska söka internt.

Jag tycker att detta hänger ihop med medarbetarnas överordnade betydelse: att sätta medarbetaren främst i stället för att fokusera på hur vi säkerställer att aktieägaren är nummer ett. Vad tänker du om det?

Andy Alsop

Jag tycker att det är fantastiskt. När det gäller ”Primed to Perform” skrev jag faktiskt ner titeln, så det blir en av mina nästa böcker. Det fina med poddar är att jag lär mig något varje gång.

Mycket av det du pratar om stämmer väl överens med det vi redan gör. Lek, syfte och potential – var det så? Det passar perfekt ihop med medarbetarnas överordnade betydelse. Jag brukar säga i poddar att jag är operatör. Jag driver ett företag. Jag är inte författare eller professionell talare och jag deltar inte i någon föreläsningscirkus.

Det är egentligen inte min passion. Min passion är att driva ett bra företag där människor känner sig uppfyllda. Men jag tycker om att delta i poddar och hålla föredrag. Det är bara inte mitt huvudsakliga syfte.

Jag säger det eftersom många böcker man läser ofta är teoretiska. De handlar om teorier som författarna har tagit fram. Ibland bygger de på erfarenheter från att driva företag, men det jag ser är att vårt varför och vårt syfte är att alla i företaget känner till vårt högre syfte.

Vårt högre syfte är att bygga en värld där vinsterna går till våra medarbetare och till samhället. Det är inte en direkt översättning, men det är grundtanken.

Det betyder att vi behöver bygga en värld. Jag har därför gått runt till alla i teamet och sagt att vi har ett uppdrag. Vi gör inte detta bara för att The Receptionist ska vara ett fantastiskt företag. Vi gör det för att bygga en värld. Låt oss bli så framgångsrika som möjligt, för då kan vi visa hur den här modellen fungerar och få andra företag att följa efter. Vi leder genom att vara ett föredöme.

När jag hör om ”Primed to Perform” tycker jag att det är utmärkt, eftersom även de vill visa att det finns ett bättre sätt att driva företag. Jag tror att en rörelse håller på att växa fram, bort från kvartalscykeln där man bara gör vad som krävs under innevarande kvartal och ignorerar allt annat för att nå siffrorna.

Det är aktieägarnas överordnade betydelse. Medarbetarnas överordnade betydelse säger att vi spelar det långa spelet. Det handlar om att fatta beslut som inte bara påverkar det här kvartalet, utan även nästa år, nästa årtionde och längre fram.

Det är den typen av tankesätt man måste ha när man verkligen tänker i termer av medarbetarnas överordnade betydelse. Företagets ledare fokuserar inte på aktieägarna, utan på medarbetarnas behov och på samhället runt omkring oss.

Tim Reitsma

Hur går ett företag från aktieägarnas överordnade betydelse till medarbetarnas överordnade betydelse? Det är den stora frågan. På vissa sätt låter det idealistiskt. Jag har läst om och arbetat i företag där man säger: medarbetarna först, medarbetarna först. Sedan går företaget dåligt.

Aktieägarna vill ha ytterligare en procent. Och plötsligt får man höra att man före dagens slut ska hitta två personer att säga upp för att pressa fram högre vinster. Allt handlade om medarbetarna tills det kom till den där halva procenten som skulle pressas fram.

Hur förändrar man då tankesättet i praktiken?

Andy Alsop

Det är en utmärkt fråga och något jag tänker mycket på. Det finns så många företag som säger att de är medarbetarfokuserade. Många är också framgångsrika. Walmart är ett exempel. Sam Walton insåg tidigt att om han behandlade sina medarbetare väl, skulle de också behandla kunderna väl och i sin tur företaget väl. Det skapade ett slags ömsesidigt beroende.

Costco är ett annat detaljhandelsföretag som arbetar på liknande sätt, och jag tycker att Southwest Airlines också gör det. Men skillnaden du pekar på är viktig. När människor säger ”vi sätter medarbetarna först” menar jag ”vi sätter medarbetarna överst”.

Om du bara sätter medarbetarna först drivs du fortfarande utifrån aktieägarnas överordnade betydelse. Företaget fokuserar på medarbetarna så länge allt går bra. Men sedan kommer ett svagt kvartal och aktieägarna behöver sina vinster. Då måste något göras.

Om du sätter aktieägarna främst men säger att medarbetarna kommer först, pratar du egentligen bara om det utan att visa det i handling. När du i stället faktiskt sätter medarbetarna främst förändras din metod och ditt sätt att tänka.

Ett exempel är en säljare som hade gjort ett fel i beräkningen av sin provision. I ett företag som styrs av aktieägarnas överordnade betydelse hamnar man i en obekväm situation. Man vill ge aktieägarna så mycket pengar och vinst som möjligt. Om man berättar om misstaget, som arbetsgivaren kanske aldrig hade upptäckt, agerar man inte i aktieägarnas bästa intresse.

Om man däremot arbetar utifrån medarbetarnas överordnade betydelse finns inget beslut att fatta. Min försäljningschef hittade misstaget och sa: Andy, jag har upptäckt ett fel. Han föreslog att vi skulle räkna om allt.

Vi ringde medarbetaren via Slack och sa att vi ville be om ursäkt. Vi hade hittat ett fel på provisionsunderlaget. Vi berättade vad vi hade gjort för att rätta till det och frågade om han tyckte att det stämde. Sedan lade vi till beloppet på nästa löneutbetalning. Medarbetaren kände att företaget stod bakom honom.

Det är en tydlig skillnad mellan medarbetarnas och aktieägarnas överordnade betydelse. Jag vill gärna gå vidare till hur man faktiskt gör detta i sitt företag, men först vet jag inte om du har några frågor.

Tim Reitsma

Jag älskar det. Det var inte: ”Vi tar det nästa gång.” Det var: ”Vi har hittat felet, vi tar ansvar för det och vi ber om ursäkt.” Medarbetaren tänker förmodligen inte: ”Andy vill prata med mig, det här blir jobbigt.” utan snarare: ”Vad intressant, jag undrar vad det gäller.”

Vi talar mycket om organisatorisk tillit. I min forskning om hur man bygger en bättre arbetsvärld återkommer jag hela tiden till att allt börjar med tillit. Om medarbetarna inte litar på oss, hur ska då kunder och aktieägare kunna göra det?

Om medarbetarna inte litar på oss har vi stora kostnader för personalomsättning och bristande engagemang. Om man inte är engagerad, presterar man då på hundra procent? Förmodligen inte.

Det finns otaliga exempel, även från mitt eget liv, där jag har tänkt: jag vill inte vara här, så jag gör precis tillräckligt för att stanna medan jag letar efter något annat. Tilliten gör skillnad. Men frågan är hur.

Berätta gärna hur man gör, eftersom ni som lyssnar kan ta fram penna och papper eller göra mentala anteckningar. Hur gör man det här till verklighet?

Andy Alsop

Jag tycker faktiskt att de största förändringarna i världen ofta är mycket enkla. Relativitetsteorin, E=mc², är ett exempel. Medarbetarnas överordnade betydelse är också enkelt när man väl uttrycker det.

I affärslivet finns ofta komplexa metoder där man måste gå från steg ett till steg fem och sedan till steg sexton, för att därefter återvända till steg ett. Jag tycker att detta kan införas ganska enkelt.

Frågan är var man börjar. Jag har svårt att föreställa mig att en stor bank eller ett oljebolag plötsligt ändrar allt och säger att de ska införa medarbetarnas överordnade betydelse. Jag tror snarare att det sker på gräsrotsnivå.

Morgondagens framgångsrika företag kommer att kunna se detta som ett bättre sätt att arbeta och införa det tidigt, eftersom det är mycket enklare än att förändra en hel organisation senare. Stora organisationer kan naturligtvis också förändras, men det måste komma uppifrån.

Det är inte säkert att en enskild medarbetare kan skapa tillräckligt stor förändring och säga: nu ska vi organisera företaget utifrån medarbetarnas överordnade betydelse. Personen kan introducera idén, men ledningen måste driva den. Ledningen måste inse att om vi gör saker annorlunda får vi bättre resultat, både när det gäller vinst och aktieägarvärde.

Så här har vi gjort: vi har arbetat oss fram steg för steg. Jag brinner för att hjälpa andra. Jag vill att människor ska överleva, utvecklas och växa.

Vi införde Traction, det entreprenöriella operativsystemet av Gino Wickman. Det gav oss en organisatorisk struktur där alla visste att vi skulle arbeta med kvartalsmål. Alla kunde titta på vår virtuella Traction-plan, ett dokument på två sidor som revideras varje år, och säga: jag vet exakt vart företaget är på väg.

Jag vet att jag kan gå in i ett möte som är planerat till en timme och att det kanske slutar tidigare. Det finns en agenda. Vi utvärderar mötena för att se till att vi gör det vi har sagt att vi ska göra. Alla dessa strukturella delar var mycket viktiga.

Det viktigaste för mig var kärnvärderingarna. Jag var tidigare skeptisk till dem och tänkte att de var sådant som stora företag satte upp på väggen utan att någon visste vad de betydde.

Traction lärde mig att detta är det första man måste göra. Vi skapade något som heter FABRIC, sex kärnvärderingar: roligt, autentiskt, modigt, respektfullt, innovativt och samarbetsinriktat. Vi lever efter dem. De finns på väggarna, men varje teammedlem kan också förklara både akronymen och varje enskild värdering.

Vi uppmärksammar personer varje månad som visar en av kärnvärderingarna. Vi har en kulturklubb som skapades av en medarbetare och som hela tiden gör saker för att stärka våra värderingar.

Det andra viktiga steget var att införa Det oändliga spelet av Simon Sinek. Det bygger på flera grundprinciper. Vi var bra på många av dem, bland annat tillitsfulla team, men vi saknade ett högre syfte.

När jag lyssnade på Simon Sinek insåg jag att vi inte hade något högre syfte. Vi drev bara ett företag inom besökshantering. Under första kvartalet förra året formulerade vi därför vårt högre syfte.

Det högre syftet var medarbetarnas överordnade betydelse, det vi har pratat om. Så det är egentligen de delarna: Traction och det entreprenöriella operativsystemet, Det oändliga spelet och att hitta sitt högre syfte. Det är så man kan införa medarbetarnas överordnade betydelse i vilket företag som helst.

Tim Reitsma

Det får mig att tänka på vårt eget företag. People Managing People ingår i en koncern som heter Black & White Zebra, bwz.com. Vårt högre syfte är att skriva spelboken för framtidens arbetsliv.

Vårt mål är: vi lyckas när vi hjälper andra att lyckas. Det driver oss framåt. Vi håller fortfarande på att förstå Traction – boken står i min bokhylla – och eftersom jag har en bakgrund inom verksamhetsdrift tycker jag om den. Den ger en bra grund.

Som ledare, oavsett om vi leder ett team, oss själva eller ett företag, måste vi skapa tydlighet. Vart är vi på väg och varför gör vi detta? Om man har arbetat i en organisation där man inte förstår syftet eller hur ens arbete bidrar till det, vet man hur viktigt det är.

Under medarbetarnas överordnade betydelse handlar det om att skapa mening: vart är vi på väg, vilket är vårt högre syfte och hur kan du bidra? Så här bidrar du och så här håller vi varandra ansvariga. Jag kallar det tydlighet, ansvar och ansvarsutkrävande. Det är som en enkel modell för att nå dit.

Andy Alsop

Precis. Det målet, det som alla vaknar med varje dag och drivs av, har gett oss den gnista som gör att vi fortsätter framåt. Det handlar inte om att säga att man måste göra något för att aktieägarna behöver det eller att vi måste växa till varje pris.

Människor gör det eftersom de känner tillhörighet. De känner att de är en del av något och att de kan påverka det. Det är också något som i slutändan aldrig kan uppnås helt, vilket kan vara svårt. Man kan inte bara säga att man ska förändra världen varje dag och sedan anse sig vara klar.

Men människor kan samlas kring det, vara en del av det och känna att de gör skillnad. Jag tycker verkligen om det.

Tim Reitsma

Jag fick en tanke som inte står i manus. Jag älskar idén, och inte bara idén – jag älskar medarbetarnas överordnade betydelse. Det ligger i min kärna.

Hur balanserar ni det med en känsla av brådska på The Receptionist? Hur ser ni till att alla fortfarande agerar snabbt och inte blir bekväma eller passiva? Om någon inte rör sig i den takt du önskar eller gör något som strider mot era värderingar, hur hanterar du det?

Andy Alsop

Det är en mycket bra fråga. Traction hjälper oss med det genom begreppet rätt person på rätt plats. Vi använder också GWC, vilket betyder att personen förstår uppgiften, vill göra den och kan göra den.

Rätt person är någon som delar värderingarna och känner ett starkt samband med företagets uppdrag. Rätt plats innebär att personen kan utföra arbetsuppgifterna. GWC betyder att personen förstår, vill och kan genomföra dem.

Det viktiga är vilka personer man släpper ombord. Det förstod jag inte förrän vi hade arbetat med Traction och andra delar. I slutet av 2017 började vi samarbeta med Scalability Solutions och Leila Blauner, som är företagets vd.

Hon gav oss en mycket strikt rekryteringsprocess. Tidigare rekryterade vi mer entreprenöriellt: man tittade igenom tio cv:n, hittade någon som verkade tillräckligt bra, tog in personen på intervju och tänkte att han eller hon nog kunde göra jobbet. Det kan vara bland det värsta man gör om personen inte bidrar eller inte delar kärnvärderingarna.

När man får rätt personer ombord tar de själva hand om passivitet. De är inte där bara för att tjäna pengar, utan för att bidra.

Vi arbetar med kvartalsmål, så kallade ”rocks”. Vi hade nyligen ett möte där vi gick igenom vad vi hade gjort under första kvartalet och vad vi skulle göra under det andra. Medarbetarna kommer inte till ledningen med färdiga mål som ledningen sedan påtvingar dem.

De arbetar tillsammans med sin avdelningschef för att säkerställa att målen passar företagets uppdrag, men de får själva vara med och skapa dem. Vi kan ge ett tema, till exempel ”leverera lösningar som imponerar”, och sedan utvecklar alla ett mål kring det.

Det fantastiska är att ingen vill svika någon annan. De är del av ett tillitsfullt team. De litar på varandra, på företaget och känner att företaget litar på dem. Den nivån av tillit driver beteendet.

Det handlar inte om att överträffa kollegan för att få en befordran. Det handlar om att bidra, vara en del av helheten och känna en lojalitet och vilja att göra ett riktigt bra arbete. Det blir nästan en självuppfyllande profetia eftersom det förstärker sig självt.

Tim Reitsma

Det handlar alltså om mer än att fråga om någon passar in i företaget och annars säga upp personen. Det kan också handla om att personen passar in men sitter på fel plats och kanske kan använda sina färdigheter någon annanstans. Då utforskar man det.

Jag tycker om idén med kvartalsmål och att fråga vad vi samlas kring det här kvartalet. Det är ett kraftfullt verktyg. Vi satte en gång ett nyckeltal kring ett mål och nådde inte hela vägen, men vi hade ändå överträffat föregående kvartal med stor marginal.

Med tydliga mål och en operativ rytm kan människor trivas. Vi behöver ramar, men också veta att målstolparna inte flyttas. Om målet först är en miljon dollar och sedan plötsligt tre miljoner, för att därefter ändras till en och en halv miljon, är det inte medarbetarnas överordnade betydelse.

Andy Alsop

Det stämmer. Det får mig att tänka på exemplet med säljaren inom försäljningsutveckling som du nämnde tidigare. När man får rätt personer ombord växer de och utvecklas mot nya roller.

Men det betyder inte att allt bara ska flyta fritt. Vi har börjat införa utvecklingsplaner. Om du befinner dig på den här nivån är det här vad du behöver uppnå för att nå nästa nivå. Då vet medarbetaren i förväg vilka förväntningar som finns.

Det fungerar särskilt bra när medarbetaren litar på företaget. Man kan inte ändra målstolparna efter sex månader och säga att aktieägarna kräver något annat. Man måste komma överens om planen och hålla fast vid den. När medarbetaren når målet kan han eller hon gå vidare.

Tim Reitsma

Absolut. Andy, vi har pratat om verksamheten, det högre syftet och utvecklingsplaner. Om någon som lyssnar är ledare, HR-specialist eller vd, var bör personen börja?

Vad är en sak man kan göra redan i dag, på tåget, på väg till kontoret eller under promenaden dit? Vi pratade om att börja på gräsrotsnivå. Vad kan man göra?

Andy Alsop

Entreprenörer kontaktar mig ibland med samma fråga. Vissa driver företag där allt är kaotiskt och de känner att de inte orkar längre. Då frågar jag först vad som händer och försöker förstå hur företaget fungerar.

Men om jag satt på ett tåg och lyssnade på det här skulle jag börja med att gå till Audible, ladda ner Traction och börja lyssna. Om organisationen inte fungerar väl är det svårt att införa något sådant här.

Jag bor i Santa Fe i New Mexico och vårt företag ligger i Denver. I början hade jag inte råd att flyga fram och tillbaka, så jag körde. Jag lyssnade på många ljudböcker och fick stanna vid vägkanten för att anteckna eftersom jag hörde så mycket som var viktigt.

Det återgår till kärnvärderingarna. När jag talar med entreprenörer frågar jag nästan alltid om dem. Ofta säger de att de tog fram dem för två eller tre år sedan men knappt minns vad de är. De har inte blivit en del av organisationen.

Om värderingarna inte är integrerade i organisationen, hur vet man då vilka som ska vara ombord? Ibland visar de också vilka som inte ska vara ombord. Det är den svåra delen.

Innan vi införde Traction hade vi också anställt personer som inte var rätt personer på rätt plats. Då behövde vi agera. Att bara en person har lämnat självmant betyder inte att vi inte har avslutat samarbetet med andra.

Ibland är det det bästa för företaget och nästan alltid även för den andra personen, eftersom personen inte känner samhörighet eller passion för företaget. Då kan han eller hon ta sin passion till ett annat företag.

Jag skulle alltså börja med Traction och därefter läsa Det oändliga spelet. Fundera på hur du kan förändra ledningsgruppens kultur så att alla fattar beslut utifrån medarbetarnas intresse i stället för aktieägarnas.

Ibland måste man också förbereda sina aktieägare. Jag har inte många aktieägare eftersom vi är ett självfinansierat företag och jag är den största ägaren. Men ibland måste man leda aktieägarna och styrelsen och säga: det här tänker jag göra och det här är anledningen.

Jag vill ha en grupp tillitsfulla människor som försvarar företaget, inte en grupp som ljuger, gömmer och låtsas. Simon Sinek talar också om detta. Om man inte litar på företaget börjar man ljuga, gömma saker och låtsas.

Då stämplar man bara in, gör sitt jobb och fokuserar på det man själv måste göra eftersom allt runt omkring känns överväldigande.

Tim Reitsma

Det är fantastiska insikter, Andy. Jag uppskattar verkligen att du kom till podden och delade med dig. Jag håller helt med. Jag tycker om det entreprenöriella operativsystemet och boken Traction. Vi lägger en länk till den i programanteckningarna, liksom till Simon Sineks böcker.

Om en entreprenör, en startup eller ett etablerat företag ännu inte har identifierat sina kärnvärderingar, börja där. Om värderingarna står på väggen men ingen vet vad de betyder, vet inte heller medarbetarna det.

Att samla människor kring värderingarna och få dem ombord har en omvälvande effekt på organisationen. Nästa steg är att identifiera varje persons egna kärnvärderingar och gå igenom hur de hänger ihop med organisationen.

Men börja inte där. Börja med verksamheten och med vad som ligger i både företagets och medarbetarnas bästa intresse. Sätt inte bara medarbetaren främst, utan placera medarbetaren i centrum för allt.

Andy Alsop

Precis. Exakt. Till tusen procent.

Tim Reitsma

Jag älskar det, Andy. Var kan människor få tag på dig?

Andy Alsop

Börja med thereceptionist.com. Det är The Receptionist, sammanskrivet och med .com. På teamsidan finns länkar till min e-post och allt annat. Jag är lätt att nå.

På Twitter heter jag acalsop och på LinkedIn är jag Andy Alsop. Det är de tre bästa sätten att komma i kontakt med mig.

Entreprenörer hör av sig hela tiden. Jag ska faktiskt tala med en entreprenör som har hört om detta och vill veta mer. Han håller på att skala upp sitt företag och vet att det kan bli bättre.

Jag tycker om att tala med entreprenörer och höra deras berättelser. Att föra medarbetarnas överordnade betydelse ut i världen börjar med en entreprenör, sedan en till, och därefter bygger vi vidare över tid.

Tim Reitsma

Och så bygger vi en bättre arbetsvärld. Tack, Andy. Vi lägger alla länkar i programanteckningarna. Du kan gå till peoplemanagingpeople.com, öppna poddsidan och hitta avsnittet där.

Om du lyssnar får du gärna lämna feedback. Besök vår webbplats och skicka in dina synpunkter. Hitta mig på LinkedIn och ta kontakt där också. Tack igen för att du var med, Andy.

Andy Alsop

Tack för att jag fick vara med, Tim.

Tim Reitsma

Ta hand om dig.