Så maximerar du medarbetarengagemanget i den nya arbetsvärlden

 

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddavsnitt med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella skrivfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Debra Corey

Många gånger inom HR genomförde vi undersökningar så att vi kunde tävla om utmärkelser. Det var därför vi gjorde dem. Om du ville vinna en utmärkelse behövde du genomföra den här undersökningen. Och jag tycker att vi måste förändra vårt tankesätt. Det går tillbaka till när jag pratade om att det är ett privilegium att vara ledare. Återkoppling och data är ett privilegium. Mina bästa idéer kommer från mina medarbetare.

Tim Reitsma

Välkommen till podden People Managing People. Vårt uppdrag är att skapa en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att bygga arbetsplatser där människor trivs och är produktiva. Jag heter Tim Reitsma och är din värd. I dagens avsnitt pratar jag med Debra Corey – en mycket erfaren och prisbelönt HR-ledare, konsult, talare i världsklass och fyrfaldig bästsäljande författare – om medarbetarengagemang.

Och vet du vad? Det handlar om mer än bara en undersökning. Hur ofta samlar du in återkoppling, lyssnar på den och omsätter den i handling? Om allt du gör är att samla in återkoppling är den här podden något för dig. Så stanna kvar.

Välkommen till People Managing People-podden, Debra. Det är så roligt att ha dig här. Jag ser fram emot dagens ämne om medarbetarengagemang. Det är något jag har tänkt på under lång tid och som har varit en del av min karriär i många år. Vi ska fördjupa oss i det, men innan dess: berätta lite om dig själv. Vad arbetar du med just nu?

Debra Corey

Först och främst vill jag tacka så mycket för inbjudan. Jag har tittat på och lyssnat på några av dina poddavsnitt och jag tycker verkligen om djupet och bredden i det du tar upp. Därför känner jag mig hedrad över möjligheten att ha det här samtalet och fördjupa oss i medarbetarengagemang.

När det gäller vad jag gör just nu har jag gått in i en ny fas av min karriär. Jag har arbetat med HR i över 20 år i företagsroller. Jag har varit HR-ledare i stora globala företag och i mindre globala företag. Sedan halkade jag in på att skriva böcker. Min första bok skrev jag helt enkelt eftersom jag var mellan två jobb och tänkte att jag skulle bocka av något från min lista över saker jag ville göra. Jag tänkte att jag kunde skriva en bok, och det gjorde jag. Jag tyckte så mycket om det att jag nu har publicerat min fjärde bok.

För att återgå till din fråga om vad jag gör tillbringar jag mycket tid med att dela insikter, tips, verktyg och berättelser från min senaste bok samt från alla mina andra böcker och berättelser. Jag är lite av en sagoberättande flöjtspelare numera.

Tim Reitsma

Jag älskar det. Och jag vet att du nyligen gav ut en bok. Grattis igen till din fjärde bok. Jag har inte läst den ännu – den finns på min läslista – och jag ser fram emot att läsa den och även dela resursen i programanteckningarna.

Om du är intresserad lägger vi in alla länkar i programanteckningarna och berättar snart hur du kan komma i kontakt med Debra. Men låt oss börja.

Jag har två ganska vanliga frågor som jag brukar ställa till människor. Den första är: Vad innebär det att vara ledare?

Debra Corey

För mig handlar det om att se ledarskap som en ära, ett absolut privilegium, men det innebär också ett stort ansvar och ett stort ägarskap.

Det jag har sett under åren är att ledarrollen har förändrats. När jag började arbeta tror jag att ledarskapsdelen av jobbet kanske utgjorde 5 eller 10 procent. Nu är ledarskap själva titeln på jobbet – det är det du ska ägna dig åt. Det är så jag skulle definiera det på en övergripande nivå.

Tim Reitsma

Jag tycker om det. Det handlar mindre om att själv vara nere i detaljerna och göra jobbet, och mer om att faktiskt leda teamet.

Debra Corey

Det är så uppenbart, eller hur? Det är det verkligen.

Tim Reitsma

Ja. Men vi missar fortfarande målet – jag generaliserar nu – när det gäller det. Man säger att du är ledare och att du måste göra det ena och det andra. Då blir ledarskap kanske bara 10 procent av rollen, beroende på organisationens storlek.

Det kanske är det du behöver fokusera på, men i grunden handlar det om att leda och vägleda människor och få fram det bästa hos dem.

Debra Corey

Absolut. Som HR-ledare tycker jag att vår roll är att förändra hur vi utvecklar våra ledare. Vi måste fortfarande ägna tid åt den operativa sidan, men många HR-personer behöver också lägga mycket tid på att utveckla människors ledaregenskaper och ge dem förutsättningar att lyckas – i stället för att bara kasta dem på djupt vatten, som hände när jag själv blev ledare för första gången.

Jag minns att jag arbetade i USA och flyttade till Storbritannien. Jag blev ledare för första gången i en annan kultur. Herregud vilka misstag jag gjorde om och om igen. Men det är så man lär sig – genom att göra misstag – och jag kommer aldrig att göra samma misstag igen.

Tim Reitsma

Det hänger direkt ihop med medarbetarengagemang, enligt min mening. Som ledare måste vi hålla våra team engagerade, och HR lägger mycket tid på att utbilda ledare eftersom det känns som om vi först under de senaste fem eller tio åren har börjat förstå att bara för att någon är skicklig på sitt arbete betyder det inte att personen blir en bra ledare.

Ändå får människor ofta en ledarroll utan någon formell utbildning alls. Där finns mycket arbete kvar att göra.

Debra Corey

Absolut. Jag går ofta in i organisationer och håller sessioner om medarbetarengagemang för deras chefer och ledningsgrupper. Jag börjar med siffror, till exempel att ledare står för en variation på 70 procent i resultaten för medarbetarengagemang.

Jag och HR kan ta fram världens bästa program, men om du som ledare inte tar ansvar för engagemanget kommer inget att förändras. Vi känner alla till statistiken att 75 procent lämnar sin chef snarare än sitt företag.

Det finns också siffror som visar att 50 eller 55 procent hellre skulle arbeta för en robot eller en främling än för sin ledare. Jag försöker därför få ledarna att förstå detta direkt, inte för att skrämma dem, utan för att jag själv inte förstod att engagemang var en del av mitt jobb när jag blev ledare.

När jag har gjort det ger jag dem verktygen de behöver för att säkerställa att siffrorna blir positiva och inte negativa.

Tim Reitsma

Det är skrämmande. Mitt hjärta hoppade till när jag tänkte på att 50 procent hellre skulle arbeta för en robot. Jag tänker på mitt team och kanske ska jag undersöka engagemanget lite senare i dag.

Men det passar också väl ihop med en fråga som verkligen har väckt mitt intresse på sistone: När du hör uttrycket ”skapa en bättre arbetsvärld”, vad tänker du på? Vad betyder det för dig?

Debra Corey

Mycket av det jag skriver och pratar om handlar om att se världen och arbetsvärlden på ett annat sätt. Efter de senaste åren har vi alla tvingats göra det. Ur mitt perspektiv är det enda sättet att skapa en bättre arbetsvärld att förändra vårt perspektiv.

Vad är det vi ser? Hur ser världen ut? Vi måste också ta ett steg tillbaka och utmana oss själva när det gäller varje aspekt av hur vi stödjer och tar hand om våra människor. Min andra bok heter Build It, och den handlar om att bygga den rebelliska handlingsplanen för medarbetarengagemang.

Hela boken handlar om att utmana allt jag har gjort under min karriär. Jag skrev den tillsammans med min tidigare vd. Han är mer affärsinriktad och entreprenör, medan jag är en traditionell HR-person. Vi brukade skämta om att om jag, den traditionella HR-personen, inte kände mig lite illamående när vi avslutat ett kapitel eftersom vi hade utmanat mitt tänkande så mycket, då behövde vi skriva om kapitlet.

Det är vad jag tycker att vi alla behöver göra. Vi ska inte må illa, men vi måste utmana oss själva för att göra arbetsvärlden bättre. Och vi måste vara modiga.

I slutet av mina föredrag avslutar jag alltid med mod: varför vi behöver vara modiga, hur vi kan vara det och hur vi kan ta på oss den rebelliska manteln och ge oss ut.

Tim Reitsma

Jag älskar det – den rebelliska manteln, att ta på sig den och vara modig.

Vi kan inte utmana normen utan att hitta vår röst, och det kräver mod. Det är skrämmande. Vi vill kanske inte utmana på ett sätt som gör att vi förlorar jobbet, men om saker inte fungerar i våra organisationer kommer engagemangsdata att visa det.

Som ledare måste vi förstå hur våra team fungerar och hur de mår. Vad händer i deras liv? Vi måste utmana oss själva i det. Vi befinner oss i en annan arbets era nu. Det vet vi.

Debra Corey

Absolut. Och vi måste påminna oss om varför vi gör det.

Det kan vara svårt att utmana status quo och göra saker annorlunda. Men om vi fokuserar på varför vi gör det, på slutmålet och på vad vi försöker uppnå, blir det lättare. Det skapar fokus, driv, energi och passion.

Jag visar också alltid en lite fånig video där jag gör flygande trapets. Jag gör momentet där man svingar sig, släpper taget och fångar en annan persons armar. Om jag kan vara modig nog att göra det kan du vara modig nog att gå ut och skapa förändring.

Tim Reitsma

Det hänger ihop med organisatorisk tillit. Om vi har låg tillit i organisationen blir det skrämmande att vara modig. Men det är då vi måste utmana oss själva, våra organisationer och våra ledare. Det finns metoder för att göra det på ett tankeväckande sätt.

Vi kan säga: ”Jag ser att det här inte fungerar. Här är data som stöder det. Låt oss undersöka detta och vara nyfikna.” Jag älskar det – modet och den rebelliska manteln. Nu vill jag också ha en rebellisk mantel.

Debra Corey

Jag skickar en till dig. Jag älskar att du använde ordet tillit, för jag tycker att allt börjar och slutar med tillit.

Jag har sett ledare lyckas och misslyckas med detta. Du kan göra världens bästa saker, men utan tillit kommer det aldrig att fungera. Jag minns när jag arbetade på en organisation och skulle presentera ett nytt förmånsprogram på en av våra tillverkningsanläggningar. Programmet var fantastiskt.

Men jag visste inte att det saknades tillit till ledningsgruppen på den platsen. Så snart jag började berätta om programmet reste sig de längst bak med stolar över huvudet, skakade dem mot mig och började ropa: ”Vi litar inte på dig. Du försöker tvinga oss att göra något.”

Den första sessionen gick alltså inte särskilt bra. Jag lärde mig min läxa. Inför den andra sessionen pratade jag med personerna längst bak och byggde upp deras tillit på fem minuter. När jag sedan gick upp på scenen plågade de mig inte.

Det var en bra lektion i hur viktigt tillit är.

Tim Reitsma

Det hänger ihop med engagemang, eller hur? Även om vi skickar ut en engagemangsundersökning har jag sett organisationer säga: ”Medarbetarengagemang är en undersökning. Vi gör enkäter ett par gånger om året och resultaten ser bra ut.”

Men om människor inte litar på organisationen, kommer de då verkligen att vara ärliga i en undersökning? Om tre personer arbetar på en avdelning och alla måste välja sin avdelning, och alla sätter ett av tio, då är de inte nöjda.

Finns det då tillit? Det är där det börjar. Den stora frågan är hur vi bygger tillit. Det är ett helt avsnitt i sig. Men när det gäller medarbetarengagemang – låt oss definiera det. Det är mer än en undersökning.

Om du lyssnar och är redo att genomföra en medarbetarundersökning vill jag säga att engagemang enligt min mening är mer än det. Jag vill gärna höra dina tankar, Debra.

Debra Corey

Vi återkommer till undersökningar, men jag ska svara på frågan om vad medarbetarengagemang är. Vi ägnade mycket tid åt detta när vi skrev boken Build It.

I boken definierade vi en engagerad medarbetare på tre sätt. En engagerad medarbetare förstår företagets riktning. Det finns tillit och en relation. Personen vet vad företaget gör. Personen förstår också sin egen plats, eftersom vi ibland är bra på att berätta om företagets uppdrag och syfte, men människor blir som pusselbitar utan att veta var de passar in.

Den tredje delen är att en engagerad medarbetare gör det lilla extra för att hjälpa företaget att lyckas. Det handlar inte om att arbeta fler timmar, utan om att personen vet vad som behöver göras, känner ägarskap och har tillit.

Efter de senaste två åren har jag lagt till en fjärde del. En engagerad medarbetare tror genuint att företaget bryr sig om honom eller henne.

Jag har sett människor gå från mycket engagerade till mycket oengagerade eftersom de inte känner att företaget bryr sig om dem. Under pandemin såg vi det om och om igen. Nu ser vi det under den stora uppsägningseran: om du inte tar hand om mig går jag någonstans där de gör det.

Tim Reitsma

Det är den genuina omtanken. Särskilt under de senaste åren: om du blir sjuk, kommer företaget att ta hand om dig och din familj? Jag lever med Crohns sjukdom, och för några år sedan kom sjukdomen tillbaka med full kraft. Jag var borta från arbetet under en längre tid.

En dag kom jag hem från sjukhuset och såg lådor på trappan. Det var matvaror från min arbetsgivare och min chef, som visste att vi hade det svårt och ville ta hand om både mig, min fru och mina barn.

Det fanns massor av snacks där och barnen studsade runt av socker och choklad. Tror du att jag kände mig engagerad efter det? Absolut. Det visar en sådan omsorg.

Vissa kanske tänker att det kostar pengar. Men kostnaden för oengagemang är större än kostnaden för att skicka ett omsorgspaket. Jag skulle säga tio eller hundra gånger större.

Debra Corey

Absolut. Oengagemang får ringar på vattnet. Om du är oengagerad berättar du för tre andra, och de berättar för tre andra.

Jämför din berättelse med min grannes. Under den första nedstängningen blev han sjuk. Efteråt sa hans chef att han behövde resa in till London varje dag eftersom nedstängningen var över. Han sa att han inte kände sig bekväm med det, att han hade varit sjuk och hade fyra små barn hemma. Chefen svarade i princip: ”Otur. Det här är den nya världen och du måste komma in.”

Jämför det med din fantastiska chef, som tog sig tid att förstå dig och din familj. Det kostar inte mycket att göra något sådant jämfört med kostnaden för att ersätta dig. Det är en droppe i havet, som man brukar säga.

Tim Reitsma

Det måste vara fruktansvärt för din granne. Någon kan älska företaget, värderingarna och syftet och veta hur han eller hon bidrar, men sedan få höra: ”Jag bryr mig inte om hur du mår. Det här är vad du måste göra.” Vilket sätt att döda engagemanget direkt.

Jag kan tänka mig att personen sedan uppdaterar sitt CV och sin LinkedIn-profil, markerar att han eller hon är öppen för arbete eller kontakt från rekryterare och går vidare.

Debra Corey

Absolut. Då har företaget förlorat någon som tidigare var mycket engagerad.

När jag talar om engagemang och oengagemang visar jag ofta bilder på hur en oengagerad medarbetare kan se ut. Vi tänker lätt att det inte spelar någon roll. Men tänk dig en väg med en gul linje och en pinne mitt i vägen. En engagerad person flyttar pinnen. En oengagerad person låter den ligga kvar, så att andra får punktering eller råkar ut för olyckor.

Jag använder sådana bilder för att visa vilken påverkan en oengagerad medarbetare kan ha. Sedan vänder jag på det.

När jag intervjuade Zappos för min andra bok gick jag runt i byggnaden och pratade med personer på kundcentret. En av dem berättade en underbar historia. En kund ringde och behövde returnera sex par skor och sex klänningar.

Medarbetaren var så engagerad att han eller hon inte bara avslutade samtalet. Personen förstod att uppgiften var att hjälpa kunden. Det visade sig att kundens fästmö hade ställt in bröllopet en vecka före ceremonin. Därför ville kunden returnera klänningarna och skorna.

Medarbetaren gav adressen för returen, men gjorde också det lilla extra och skickade ett presentkort på ett spa tillsammans med en handskriven lapp: ”Gör något för dig själv och må bättre.”

Tänk hur många som hörde den historien och hur många nya kunder företaget fick tack vare den engagerade medarbetaren. När vi tänker på engagerade och oengagerade människor som ord och siffror behöver vi tänka på verkliga exempel, som den fina berättelsen du delade.

Tim Reitsma

Det handlar om att gå förbi undersökningen och det enskilda ögonblicket. Vi undersöker våra team – tio personer eller tusen personer – en viss dag, men vi vet inte vad som händer i den personens liv.

Kanske har personen gått i ösregn utan paraply, fått blöta fötter och sedan satt sig för att fylla i en engagemangsundersökning. Då kanske personen bara tänker: ”Jag har ingen bra dag.” Det har inget med företaget att göra, men personen vill ha torra strumpor och varma fötter.

Om vi bara tar hänsyn till ett ögonblick mäter vi enligt min mening inte engagemang. Hur kommer vi till en punkt där vi inte bara mäter engagemang utan faktiskt gör något åt det?

Och hur skapar vi en kultur som på Zappos, där människor får ta hand om kunden? Jag vet att det kräver att vi aktiverar våra värderingar och vårt syfte och ger människor autonomi och frihet. Men var börjar vi?

Debra Corey

Mitt förhållningssätt till människor är mångsidigt. Jag vill inte förlita mig på en enda sak. En enda undersökning om året fungerar inte. Den kan vara en bra avstämning, men det måste finnas andra sätt att få återkoppling.

Jag börjar alltid med varför. Varför gör jag undersökningen? Jag försöker förstå möjligheter, problem och vilka förändringar som behövs.

När jag arbetade på Gap brukade jag gå ut och vika kläder och stå bredvid säljarna för att förstå deras arbete. Jag tycker om fokusgrupper och uppmuntrar ledare att prata med människor och känna av vad som händer.

Organisationen bör också följa upp med nya undersökningar. Det viktigaste är att göra något med informationen. Jag arbetade en gång med ett företag som hade nio månader gamla undersökningsresultat. De hade inte ens återkopplat till medarbetarna.

Nästa gång de bad dem svara skulle de säga nej. Om du inte delar resultaten och gör något åt dem kommer människor inte att vilja delta. Det handlar om vad du gör för att samla in data, vad du gör efteråt och hur du genomför förändringar.

Det går tillbaka till tillit och ärlighet. Om människor säger att alla behöver 10 procents löneökning och företaget inte har råd, ska jag inte gömma mig. Jag förklarar på ett tillitsfullt och vuxet sätt varför vi inte kan göra det och vad vi kan göra i stället.

Tim Reitsma

Du slog huvudet på spiken: man måste göra något med data. Man kan undersöka en gång om året, en gång i månaden eller varje vecka, men om inget händer med datan spelar det ingen roll.

I en organisation där jag arbetade sjönk svarsfrekvensen. När vi frågade varför fick vi svaret: ”Ingenting händer. Ingen agerar på min återkoppling.” Vi lade till frågor om vad vi kunde göra annorlunda och vilken omedelbar effekt vi kunde skapa.

I ett företag med 100 personer fick vi fantastiska idéer. Vi hade inte kapacitet att genomföra allt, så ledningsgruppen behövde prioritera och skapa verklig effekt. En stor del handlade om bristande ledarskap, så vi tog in ledarskapsutbildning.

Du nämnde också något viktigt: att lämna kontoret eller den virtuella platsen och prata med människor. Vi lever i en hybridvärld och i en ny arbetsvärld. Hur ser vi till att vi avsätter tid för att få kontakt med våra medarbetare?

Debra Corey

Det kräver en förändring i vårt tankesätt. Tidigare gjorde vi undersökningar för att vi visste att vi måste göra dem. Många gånger inom HR gjorde vi dem för att kunna tävla om utmärkelser. Om du ville vinna en utmärkelse behövde du fylla i undersökningen.

Vi måste ändra vårt tankesätt. Det är ett privilegium att vara ledare. Återkoppling och data är ett privilegium. Mina bästa idéer kommer från mina medarbetare.

När jag får tillbaka en undersökning med 50 sidor handskrivna förslag tänker jag inte ”Herregud”. Jag tänker att det är den bästa gåvan i världen. Vi måste se det som något positivt.

Tim Reitsma

Jag älskar den förändringen i tankesätt. Data är en guldgruva, inte en börda. Vi vet att vi måste bygga tillit. Om vi varje dag bara får höra ”Jag mår bra” och ”Allt är bra”, hur bryter vi det mönstret och får verklig, användbar data i stället för ett automatiskt ”bra”?

Debra Corey

Min man är senior ledare och har ett team med många ingenjörer. Han har ofta samma problem. Det finns en metod som kallas ”de fem varför”, där man fortsätter att gräva.

Om någon säger ”jag mår bra” lämnar du det inte där. Du frågar: ”Bra – kan du ge mig ett exempel på vad som fungerar bra?” Du fortsätter på ett konstruktivt sätt tills du kommer förbi ytan.

Ju mer människor förstår att du inte bara ställer frågan för att en undersökning kräver det, desto mer mänsklig blir processen. Om någon säger ”jag mår inte bra” frågar du vad du kan göra för att stödja personen.

Tim Reitsma

Om vi ställer den slutna frågan ”Hur mår du?” blir svaret ofta ”Bra”. Det har nästan förlorat sin betydelse. I vårt team använder vi en skala från 1 till 10 och frågar om energinivå och ett ord som beskriver hur personen mår.

Ett betyder att du kanske borde ligga i sängen eller träffa en läkare. Tio betyder att du studsar mot väggarna och är redo att köra. Det känns lite konstigt i början, men efter ett tag byggs tilliten upp. Man kan säga: ”Jag är en sexa i dag och vaknade med huvudvärk.” Då kan teamet fråga hur vi kan stötta personen.

Debra Corey

Det är viktigt. Om du ställer frågor måste du fundera på varför du ställer dem. Om du verkligen vill veta hur människor mår och hur du kan stödja dem måste du också veta vad du ska göra när du får svaret.

Tim Reitsma

Man kan inte bara ta emot svaret och lämna det där. Om du inte bryr dig ska du inte fråga. När du får den här typen av information måste du ha utrymme att göra något åt den som ledare.

Debra Corey

Jag tycker också att man inte bara ska se på siffran. Jag älskar siffror, men man måste granska dem från flera håll.

Om resultatet visar att alla verkar engagerade, undersök då om varje team är engagerat på samma sätt. Jag genomförde en gång en undersökning när vi lanserade ett nytt program för uppskattning. På ytan såg alla engagerade ut, men när jag grävde djupare upptäckte jag att inte en enda person i ett av länderna hade använt plattformen.

Titta på data från flera perspektiv. Fastna inte bara i genomsnittet.

Tim Reitsma

Ta inte bara rubriken. Vi älskar rubriker och bildtexter när vi bläddrar i nyheter och sociala medier. Samma sak gäller data. Titta på demografi och geografisk plats. Finns det något i våra program för mångfald, jämlikhet och inkludering som behöver förändras?

Det kräver tid och kompetens. Programvara kan hjälpa, men man kan också använda formler och utforma undersökningen på rätt sätt.

Om någon lyssnar och vill starta ett engagemangsinitiativ, en undersökning eller bara få bättre kontakt med sitt team – var börjar man? Vad är en sak man kan göra i dag?

Debra Corey

Det går tillbaka till det vi nyss sa: börja med att lyssna och förstå.

I min andra bok, Build It, har vi en modell som kallas engagemangsbro-modellen. Den innehåller tio olika delar, alltså verktyg för att engagera människor: kommunikation, värderingar, uppskattning, lön och förmåner.

När människor frågar var de ska börja bygga sin engagemangsbro säger jag att de måste förstå var smärtpunkterna finns. I mitt förra företag upptäckte jag att uppskattning var startpunkten, eftersom människor inte kände sig uppskattade.

Följ inte bara en process i tio steg. Varje företag är annorlunda. Börja med smärtpunkterna ur både ett medarbetar- och ett affärsperspektiv. Om det finns en affärsutmaning kan du behöva skapa ett nytt incitamentsprogram eller en ny process för prestationshantering.

Det handlar om att balansera båda behoven och se till att engagemangsprogrammen utvecklas strategiskt i rätt riktning.

Tim Reitsma

Tack så mycket för dina insikter. Jag leder ett litet team och har fått flera idéer om hur jag kan undersöka vad som fungerar och inte fungerar och göra det på ett ärligt sätt.

Om en ledare hör att teamet inte känner sig uppskattat är den första reaktionen ibland: ”Vad menar du? Jag visar dem massor av uppskattning.” Då måste ledaren stanna upp och fråga: ”Berätta mer.”

Bara för att du säger tack betyder det inte att människor känner sig uppskattade.

Debra Corey

Ta av den defensiva manteln och var öppen. Vad människor säger är deras uppfattning, oavsett om den är rätt eller fel.

Jag pratade nyligen med någon vars medarbetare inte fyllde i 360-gradersåterkopplingen. Personen ville skicka ut den för åttonde gången. Men man måste förstå varför de inte svarar. Kanske litar de inte på processen. Kanske tycker de att du gör ett så bra jobb att de inte anser att det behövs.

Jag vill ändå bryta min egen regel lite. I dagens arbetsvärld finns en del av engagemangsbron som alla företag behöver förbättra: kommunikationen.

Öppen och ärlig kommunikation bygger tillit och påverkar allt annat. Om vi inte kommunicerar öppet och ärligt med våra människor, både om det som är bra och det som är svårt, kommer vi aldrig att få engagemang eller tillit.

Tim Reitsma

Det finns ett helt poddavsnitt att ägna åt kommunikation. Vi skulle kunna berätta skräckhistorier och goda exempel. Det är viktigt att kommunicera både det som går bra och det som inte gör det.

Debra Corey

I boken försöker vi vara tydliga. Vi säger ungefär: sluta ljuga för era medarbetare. Om någon lämnar företaget för att tillbringa mer tid med familjen vet alla ofta att det inte är hela sanningen. Människor kommer att skapa sin egen version, så sluta slösa deras tid och berätta sanningen.

Tim Reitsma

Det kan vara skrämmande och obekvämt att säga sanningen, men dra bort plåstret och ta ansvar.

Debra Corey

Det får ringar på vattnet. Om människor hör att en senior ledare har slutat börjar de spekulera: hela organisationen ska omorganiseras, alla kommer att förlora jobbet eller kontoret ska stängas.

Man kan göra det respektfullt. Ibland är det helt enkelt inte rätt matchning. Önska personen lycka till, stöd personen på vägen ut och fortsätt att behandla personen väl.

Tim Reitsma

Det hänger direkt ihop med medarbetarengagemang. När kommunikationen brister fyller vi luckorna med vår egen berättelse. Om tre personer packar ihop sina skrivbord eller slutar delta i teammöten börjar vi undra vad som händer. Snart tror vi att himlen håller på att falla och börjar söka nya jobb.

Debra Corey

Jag minns en rolig historia. Vd:n som jag skrev boken med hade en gemensam kalender som alla kunde se. En dag dolde han kalendern. Ryktena i företaget blev fantastiska.

Den enda anledningen var att människor hela tiden bokade in möten utan respekt för hans tid. Han tänkte inte visa kalendern igen förrän han hade kommunicerat detta. Det är ett perfekt exempel på hur många olika saker människor kan tro händer när kommunikationen saknas.

Tim Reitsma

Föreställ dig sedan att man skickar ut en engagemangsundersökning tre dagar senare.

Debra Corey

Absolut.

Tim Reitsma

Allt hänger ihop.

Debra, tack så mycket. Du har nämnt din bok och dina böcker samt pyramiden. Vi kommer att lägga in alla länkar i programanteckningarna. Om du vill komma i kontakt med Debra kan du besöka hennes webbplats och ansluta till henne på LinkedIn.

Har du några avslutande tankar eller visdomsord till vår publik?

Debra Corey

Min jobbtitel, som jag hittade på själv, är Chief 'Pay it Forward' Officer. På min webbplats finns en del som heter Free Resources. Där finns resurser om engagemangsbron och hur man tar reda på var man ska börja.

Jag har också en kostnadsfri resurs med berättelser om hur människor levde efter sina värderingar under pandemin. Jag skrev dem för alla, så ladda gärna ner dem. Jag ber inte ens om din e-postadress eftersom jag verkligen vill dela dem.

Tim Reitsma

Det är på debcohr.com, alltså D E B C O H R punkt com.

Gå dit och titta på resurserna. De är fantastiska.

Tack så mycket, Debra, för att du kom och tillbringade tid med oss och delade fina berättelser och klokskap med vår publik. Till er som lyssnar: vi vill gärna höra er återkoppling.

Gå till peoplemanagingpeople.com och skicka ett meddelande. Där finns en knapp för att kontakta oss. Anslut också till mig på LinkedIn och berätta vad ni tycker om programmet. En del av engagemang är återkoppling, och jag behöver återkoppling för att veta hur vi gör och vilka ämnen ni vill höra mer om.

Tack igen, Debra.

Debra Corey

Och du kommer att göra något med återkopplingen, eller hur?

Tim Reitsma

Absolut.

Vi samlar inte bara in den i ett Google-kalkylark och låter den samla damm. Vi använder återkopplingen för att forma vår publicering och vi bygger på den. Tack för att du påpekade det, Debra.

Debra Corey

Tack så mycket.

Tim Reitsma

Tack för att du var med oss i dag.

Ta hand om dig.

Debra Corey

Hej då.