Läs transkriberingen:
Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av tiden.
Timothy Reitsma
Min gäst i dag är en fascinerande person. Han är uppfinnare av Boses brusreducerande hörlurar och designer av Apples nya produktprocess. Vi pratar om hur man bygger en innovationskultur. Och enligt min mening är det här ett samtal du inte vill missa. Så fortsätt lyssna.
Tack för att ni lyssnar. Jag heter Timothy Reitsma och är programledare för People Managing People. Välkomna till podden där vi som leder människor vill leda och hantera bättre. Vi är ägare, grundare och entreprenörer. Vi är mellanchefer. Vi är teamledare. Vi leder människor. Och ja, vi arbetar med mänskliga resurser, men vi är inte HR, åtminstone inte i traditionell bemärkelse. Vårt uppdrag är att hjälpa människor att leda och hantera sina team och organisationer mer effektivt.
Om du vill leda och hantera bättre. Om du vill bli en bättre organisationsledare och en mer effektiv personalchef, så följ med oss. Fortsätt lyssna på podden för att få de tips, knep och verktyg du behöver för att rekrytera, behålla, leda och hantera dina medarbetare och din organisation mer effektivt. Och när du lyssnar på programmet får du gärna prenumerera och gå med i vår e-postlista på peoplemanagingpeople.com för att hålla dig uppdaterad om allt som händer. Hej John, välkommen till podden.
John Carter
Tack så mycket, Tim. Jag är glad att vara här.
Timothy Reitsma
Ja, jag tycker att när man följer din resa och din berättelse, och du vet, vi har pratat ett par gånger utanför podden, så tror jag att det är en berättelse som kommer att fascinera våra lyssnare. Så för att hålla våra lyssnare lite på helspänn kring vem du är och vilken resa du har gjort, kan du berätta lite om dig själv, din karriär och vad du arbetar med i dag?
John Carter
Tack för frågan. Jag ska göra det i form av en sammanfattning, om det går bra.
Timothy Reitsma
Absolut.
John Carter
Jag har alltid varit intresserad av vetenskap och teknik, ända sedan jag var mycket liten. Jag var lite av en pojkvetenskapsman och hade amatörradiolicens på gymnasiet och ägnade mig åt alla sådana saker. Jag tog en grundexamen i ingenjörsvetenskap och en vidareutbildning vid M.I.T. inom ljudsystem och akustik. Jag fick den fantastiska möjligheten att arbeta med doktor Amar Bose, som har gett sitt namn åt företaget.
En fantastisk person. Han tog hand om mig och fungerade som mentor. Jag blev chefsingenjör på Bose, arbetade med de brusreducerande hörlurarna och med flera andra av våra initiativ. Jag hade verkligen en stark längtan efter att göra något eget. Därför bestämde jag mig för att starta ett företag som hjälper organisationer att förnya sig snabbare och mer effektivt. En av våra kunder var Apple, och vi hjälpte dem att skapa Apples nya produktprocess, ANPP, som används inom alla deras divisioner. Den riktlinje jag använder kallar jag ”den minsta nödvändiga processen, men inte mindre än så”. Jag älskar den formuleringen. I grunden handlar det om att undvika att göra misstag.
Det var det andra gången, och det är därför jag värdesätter processer. Jag arbetade med det under en lång period. Jag älskade det jag gjorde eftersom det i grunden är tillämpningen av vetenskap och teknik på större problem. Att hjälpa företag med det har alltid varit en passion för mig. Jag har också haft olika möjligheter inom andra områden, som investment banking och arbete som tillförordnad vd.
Så jag har gjort många olika saker. I dag arbetar jag huvudsakligen inom två områden. Det ena är att jag sitter i styrelsen för Sirus Logica, ett börsnoterat företag inom halvledarområdet. De tillverkar ljudkretsar, så det har koppling till min bakgrund. Jag arbetar också med riktigt bra företag för att hjälpa dem att utveckla nya produkter snabbare.
Timothy Reitsma
Det är så fascinerande. Jag tittar faktiskt runt på mitt kontor just nu. Jag har ett litet Bose-ljudsystem där. Det är en ära att få tala med dig. Som jag förstår det står ditt namn på patentet för Boses brusreducerande hörlurar. De har verkligen hjälpt många organisationer. Du nämnde Apple, Amazon och flera andra företag.
People Managing People är en podd för, effektivt sett, HR för personer som inte arbetar inom HR. Därför kanske människor tänker: Okej, hur fungerar den här tekniken eller processen inom HR? Och jag tycker att det handlar om att det inte är processen i sig. Du pratar om det, eller hur? Det handlar inte om en innovationsprocess eller om en process för att växa en organisation. Ofta sätter vi ihop en varierad grupp människor och hör sedan: Okej, det finns en process bakom detta. Men finns det mer? Finns det mer än själva processen?
John Carter
Ja. Jag tror att det är en missuppfattning, Tim. I det arbete jag har gjort måste man jämföra det med sina egna erfarenheter för att se om det är relevant. Det jag har upptäckt är att processen är en av de minst viktiga sakerna inom innovation. Jag tror att de två viktigaste sakerna, tro det eller ej, är följande. Den första är finansiering, det vill säga att verkligen få de resurser som krävs för att vårda den kreativa gnistan och förvandla den till en låga.
Det behöver inte vara en stor summa pengar, men det måste vara någon finansiering. Kanske 10 procent av alla era produktteam eller 10 procent av verksamhetsnivån. En betydande, men inte överväldigande, summa. Den andra saken är fantastiska människor. Om du har människor och resurser som står bakom dem kan du verkligen skapa innovation i vilken skala som helst.
Timothy Reitsma
Ja, jag tänker på innovation ur ett produktperspektiv. Men jag tänker också på innovation ur ett verksamhetsperspektiv. Företag måste utvecklas och förändras i takt med tiden. Vi har pratat om distansarbete.
Det finns mycket innovation även när det gäller hur man leder människor inom det området. Jag är en person som har studerat verksamhetsdrift, och det handlar mycket om processförbättring, eller hur? Att skapa processer. Vi måste titta på processen och ofta kommer vi fram till en fantastisk process, men den misslyckas.
John Carter
Ja.
Timothy Reitsma
Det jag hör är alltså att vi måste få med oss människorna. Vi måste ha rätt personer på rätt plats, få deras stöd och skapa ett utrymme för dem.
John Carter
Ja, och du sa något väldigt intressant: innovation kan ske utanför produktområdet. Jag vill betona det hundra gånger. I min erfarenhet från vårt arbete på Bose var det verkligen så att vi drev samtidig innovation inom marknadsföring och distribution samtidigt som vi utvecklade produkter.
Ett mycket bra exempel är när vi försökte sälja Bose-radion för första gången. Vi hade mycket svårt att komma ut på marknaden eftersom våra distributörer var stora detaljhandelskedjor runt om i världen, helt inriktade på snabbrörliga konsumentprodukter där människor går fram till en hylla, tittar och väljer en produkt.
Vad händer om du säljer en produkt som kostar tio gånger så mycket som den bästa produkt de har? Du kan bara uppleva skillnaden om produkten demonstreras för dig. Vi visste att det inte skulle hända i stora butiker. Därför innoverade vi inom marknadsföring och hade en hel mängd misslyckanden, Tim. Först försökte vi, tro det eller ej, sälja dörr till dörr.
Timothy Reitsma
Wow. Verkligen?
John Carter
Exakt. Tala om en total förändring inom distribution. Det misslyckades. Vi återkommer till det misslyckandet, eftersom det är ytterligare en framgångshemlighet. Det andra vi försökte var direktreklam, där vi placerade bilagor i The Wall Street Journal och flera andra tidningar. Det fungerade faktiskt inte särskilt bra.
Sedan försökte vi samarbeta med Paul Harvey, en nationellt känd programledare som hade ett regelbundet vardagsprogram i AM-radio som sändes över hela landet. Vi samarbetade med honom, och det fungerade. Därmed återkommer vi till din fråga om hur organisationer med små eller inga särskilda HR-funktioner kan hantera innovation. Det finns ett par saker. För det första måste man se till att innovation främjas i alla delar av företaget.
Innovation kan ske överallt. Den andra lärdomen från hela processen är att det är okej att misslyckas. Om du innoverar kommer du att misslyckas. Och om du aldrig misslyckas innoverar du inte tillräckligt. Därför återkommer vi till kulturen och vikten av att verkligen omfamna misslyckanden som resultat man kan lära sig av. Det är ytterligare en mycket viktig aspekt som alla företag, oavsett storlek, kan dra nytta av.
Timothy Reitsma
Det är fascinerande. Tack för att du delar berättelsen om Boses resa, där det inte bara handlade om att skapa en innovativ produkt utan också om hur vi skulle få en till synes mycket dyrare produkt i människors händer och misslyckas på vägen. Jag tänker på misslyckanden som en datapunkt. Vad gjorde vi? Vad lärde vi oss av detta? Och hur ser vi till att vi inte gör samma sak igen? Om postorder inte fungerar kommer man inte att försöka med det för nästa produkt. Och om man gör det kanske det är något fel i organisationen. Jag gillar verkligen det du sa om att främja innovation överallt och hur lätt det låter att säga, men om det verkligen är lätt att göra.
John CarterNej, det är det inte. Det är svårt. Vi har pratat lite om kulturen, att lära sig av misslyckanden och att tillåta misslyckanden. Det är oerhört viktigt. Den andra saken, som jag tycker är en legitim utmaning som innovatörer inom alla delar av en organisation måste ta hänsyn till, är att företag gör vissa saker av en anledning. Det kan finnas en vision eller strategi, skriftlig eller underförstådd. Många innovatörer tappar kontakten med strategin.
Det största området där jag har sett innovation misslyckas är när bra innovatörer runt om i företaget kommer på idéer som inte har någon koppling till verksamheten. Om du har en idé och behöver investera i den måste du se till att det finns en tydlig koppling mellan innovationen och själva verksamheten. Då kan du göra skillnad för ägaren, investeraren eller kunderna.
Därför är innovation ibland bara spännande idéer, men den måste vara användbar. Den måste göra skillnad. Jag tror att det är en av utmaningarna. Den andra är fokus. Det var ytterligare en lärdom på Bose när jag började där. Jag arbetade med två program. Efter några månader gick jag tillbaka och sa: Vi gör verkligen bra framsteg med hörlurarna.
Det andra forskningsprogrammet går långsamt och är svårt. Vi hade ett samtal och kom överens om att arbeta helt med hörlurarna och omedelbart lägga ner det andra programmet. Vi garderade oss inte. Vi korrigerade inte det andra programmet om högtalare. Vi sköt inte upp det. Vi försökte inte driva det lite vid sidan av. Vi stoppade det bara. Och vi kunde ha haft fel.
Vi kunde ha haft fel. Men jag tror, Tim, att människor ibland sprider innovation som jordnötssmör över allting i stället för att fokusera på något som verkligen kommer att påverka verksamheten. Därför tycker jag att det är mycket viktigt att fokusera på sin idé, verkligen fokusera och finslipa den för att lyckas.
Timothy Reitsma
Ja. Jag har varit med i team där någon kastar ur sig en idé och det plötsligt verkar vara ett nytt projekt efter bara några minuter. Någon börjar undersöka idén. Men den kanske inte ens är kopplad till målen. Jag arbetade på ett teknikföretag i många år.
Vi kastade ofta fram olika idéer, inte nödvändigtvis produkter. Jag arbetade inte i produktteamet, utan det kunde handla om olika sätt att driva verksamheten. Vi pratar mycket om att skapa utrymme och att det måste vara okej att främja innovation. Du nämnde före podden att idéer är ömtåliga. Jag antar att du har erfarenhet av det från Bose och kanske även när Apple utvecklade sin innovationsprocess. Vad innebär det att idéer är ömtåliga? Hur tar man dem vidare till nästa steg och förvandlar en spännande idé till något verkligt?
John CarterJa, bra fråga. Här är en liten process mycket användbar. Det stämmer helt på Apple. Jonathan Ive, som då var chef för användarupplevelse och användargränssnitt, betonade verkligen hur ömtåliga idéer är och hur nära de kommer papperskorgen nästan varje dag i företag. Tyvärr finns det en tendens att skjuta tillbaka nya idéer och säga: Det är inte riktigt det vi vill göra.
Eller: Du kommer att misslyckas eftersom det här eller det där inte kommer att fungera. Det kan uppstå mycket negativitet. Det gäller inte alla organisationer, men det är en utmaning. Hur behåller man då fokus på den idé vi pratade om? Jag brukar föreställa mig att man har ett skyddat utrymme. Det behöver inte vara ett fysiskt utrymme, men det kan vara ett virtuellt utrymme.
Ett exempel jag har hört är att innovatörer som verkligen fokuserar på en idé får all sin elektroniska kommunikation förändrad. De tas bort från företagets Slack-kanal. De bjuds inte in till teammöten, stormöten och liknande. Man skapar virtuella utvecklingsmiljöer som skyddar idén och dess skapare.
Det andra man gör är att skydda utrymmet från byråkrati. Du vet: fyll i det här formuläret, gör så här. Så arbetar vi inte här. Det skyddade utrymmet är en plats där man i princip avstår från att döma, tillfälligt upphäver reglerna och visar förtroende. Här blir förtroendet så viktigt. Man måste lita på passionen, drivkraften och kreativiteten hos en person som verkligen vill driva en idé framåt.
Det betyder inte att personen får fria händer. I detta skyddade utrymme rekommenderar jag en lätt process. För det första ska personen skriva ner sin idé på ett papper och visa hur den kan göra skillnad och hur den ligger i linje med företaget. Då har någon möjlighet att granska idéerna. Du behöver alltså en process för att samla in och välja ut idéer i ett mycket kort format.
Det är en sak. Den andra är att du behöver det jag kallar kriterier för att gå vidare. Med andra ord: Hur tar man idén från den skyddade sandlådan till verkligheten för att lansera den eller genomföra förändringen? Nästa steg i processen är att något måste vara tillräckligt bevisat. Man har haft kontakt med kunder, och en funktion som kan påverkas kanske säger: Ja, det här är en bra idé.
Man har minskat vissa risker genom att genomföra experiment. Egentligen behövs bara två steg: ett sätt att filtrera idéerna för att säkerställa att de är betydelsefulla och ligger i linje med företaget, samt ett andra filter eller processsteg som visar att idén är redo att tas ut i verkligheten och tas upp av företaget.
Timothy Reitsma
Det är fascinerande. Det väcker ett minne från när jag arbetade på ett teknikföretag som utvecklade produkter. Jag ansvarade för säljorganisationen och vi fick ofta, i praktiken, en ny produkt från produktledningen eller ingenjörerna med beskedet: Kate, gå och sälj den här. Men vi visste egentligen inte vad produkten var eller hur den passade in i organisationen. Vi har sett flera produktmisslyckanden på grund av detta. Och ja, det kostar pengar om produkten ligger långt från kundens behov.
John CarterJa, Tim, det du beskriver är ett mycket verkligt problem. Jag tror att anledningen till att de här två processstegen finns är viktig. Det andra processsteget, att gå vidare från det skyddade utrymmet och i ditt exempel lansera en ny produkt eller tjänst, innebär att försäljningsorganisationen måste kunna sälja den. Man måste ta fram en plan för hur organisationen ska ta emot den.
Det sker ofta genom att uppmuntra dig och dina kollegor i säljorganisationen att ge uppfinnaren återkoppling på idén och säga: Om vi någonsin ska sälja det här måste du göra X, Y och Z. Det är bättre att få reda på det då än för sent, som i din erfarenhet.
Timothy Reitsma
Ja, absolut. Du har nu flera gånger nämnt kultur, arbetsplatskultur. Du har också nämnt ett annat nyckelord som verkligen är viktigt för mig: förtroende. Jag hör ofta organisationer säga att de är snabba och måste ha hög hastighet och kort tid till marknaden, så planen får inte spåras ur. Hur skapar vi kulturer präglade av förtroende och en innovationskultur?
John Carter
Det är svårt. Förtroende är något man förtjänar. Det uppstår inte plötsligt och kan inte bara utlovas. Men förtroende är det vi behöver för att lyckas i våra jobb och i den relation vi behöver ha med våra chefer. Om du tittar på ett typiskt projekt, oavsett område eller företagsstorlek, finns det en projektledare och några personer som arbetar med något.
Det är mycket viktigt att projektledaren har organisationens lednings förtroende. Därför finns det en känslig balans. Om projektledaren, eller i detta fall innovatören, inte har den högsta ledningens förtroende kommer ledningen att börja detaljstyra och ständigt lägga sig i, vilket är kontraproduktivt.
Du behöver projektledare och innovatörer som vet hur man sätter förväntningar och uppfyller dem. Jag tror att en av de första och viktigaste sakerna är att sätta förväntningar och sedan uppfylla dem. Om du gör det upprepade gånger kommer du att bygga förtroende mellan dig själv och organisationen.
Kultur är något större. Men det finns ett område som jag tror att alla organisationer kan arbeta med. Precis som förtroende byggs kultur över tid, ungefär som damm som samlas på en hylla. Det byggs upp mycket långsamt, och ett enda dåligt andetag kan blåsa bort det. Kulturen och förtroendet är alltså mycket ömtåliga. Jag har dock upptäckt att organisationer inte använder varje möjlighet att förmedla kulturen genom olika handlingar och aktiviteter.
Om någon slutar eller börjar, använd det som en möjlighet att förstärka företagets kultur och gör det hela tiden. Precis som reklam måste kultur upprepas och upprepas och upprepas och byggas över tid. Det finns en annan sak som är relevant här. Den för oss tillbaka till hela vår diskussion om vad organisationen värdesätter, anpassning och så vidare.
Det är mycket viktigt att ledningen beskriver sin produktvision. Med andra ord: Varför finns organisationen? Vilka är dess konkurrensfördelar? Hur ska organisationen lyckas? Då har alla samma mål i åtanke. När organisationen uppnår det över tid utvecklas förtroende. Det är alltså en långsam process, men den kan främjas genom att använda vardagliga aktiviteter för att förstärka och kommunicera förtroende till hela teamet.
Timothy Reitsma
Det är fascinerande. Jag skulle gärna vilja höra ett exempel från dig och sätta dig lite på prov: Hur har du sett detta hända hos någon av dina kunder? Du behöver inte nämna något namn, eller så kan du tala om Bose.
John Carter
Det finns många möjligheter. De största är enligt min mening organisationsförändringar samt rekrytering och uppsägningar, eftersom allt detta är mycket viktigt. Det påverkar teamet känslomässigt. Det är dramatiskt och påtagligt. Man kan känna det i hela organisationen och ibland påverkas man direkt.
På Bose har jag sett att man är mycket bra på detta. När det sker en förändring finns det alltid en del av kommunikationen, antingen i form av ett stormöte eller ett e-postmeddelande, som förklarar hur åtgärden förstärker företagets kultur och vision. Vid en omorganisation finns det till exempel i slutet av kommunikationen ett uttryck för hur omorganisationen kommer att förstärka organisationens mål och kultur.
De två största områdena där jag har sett detta är alltså tillkännagivanden om omorganisationer och när människor lämnar eller börjar. Det fina är att sådana saker sker relativt ofta, så man får möjlighet att förstärka kulturen genom dessa två typer av personal- och organisationsförändringar.
Timothy Reitsma
Tack för att du följde den tanketråden med mig. Jag tycker att det är viktigt. Vi kan ha fantastiska organisationer som säger att de är innovativa, men vi måste gå till kärnan av organisationen. Jag har sett många organisationer som har innovation som ett värdeord på sin webbplats.
Jag är alltid nyfiken på det eftersom jag tycker att organisationer måste vara innovativa för att fortsätta lyckas på marknaden. Men det handlar om den interna kommunikationen. Det handlar om kulturen och visionen. För mig innebär ett nedskrivet värde att det ger oss tillåtelse, organisationen tillåtelse och människorna i organisationen tillåtelse att se till att innovation faktiskt sker.
John Carter
Ja. I de fall du kanske har observerat, och definitivt i de fall jag har sett, väntar människor på att ledningen ska blinka. De tänker: Vad sa de egentligen? Förstärks det här? Om ledningen bara läpparnas bekänner innovation utåt mot marknaden men inte själva lever som de lär i organisationen, tittar medarbetarna hela tiden på ledningen och testar den: Tror de verkligen på innovation eller är det bara tomma ord?
Man måste alltså förtjäna det förtroendet genom att gång på gång leva upp till löftet om innovation. I alla organisationer handlar det också om erkännande. Det fina med erkännande är att det inte kostar något. Om du nämner någons namn i ett offentligt tillkännagivande eller på ett stort stormöte ger den förstärkningen verkligen andra innovatörer tillåtelse att göra samma sak, i hopp om att de själva ska stå längst fram och uppmärksammas.
Timothy Reitsma
Jag älskar det. Det är något som organisationer, och även jag själv, behöver ta till sig och göra mer av. Just nu arbetar jag i en organisation som ledare för människor och kultur. Jag tittar alltså inte nödvändigtvis på produktinnovation, men organisationen jag arbetar i förändras snabbt. Därför behöver vi förändra våra processer.
Jag tror att vi inte bara ska se det som att vi utvecklas, utan som en möjlighet att innovera och driva intressanta och nya idéer. Hur sätter man då samman ett mångsidigt team, oavsett om det gäller en produkt? Jag är särskilt nyfiken på Apple och deras designprocess. Består teamet bara av ingenjörer eller är det ett varierat team?
John CarterDet måste vara ett varierat team i alla effektiva organisationer. Jag tror på ett enkelt koncept som kallas teamhjulet eller kärnteammodellen. För att ett team verkligen ska prestera på hög nivå och leverera måste alla funktioner finnas representerade vid bordet, i en gemensam förståelse som utvecklas genom regelbundna möten, exempelvis varje vecka. Då samlar man olika perspektiv, behov och intressen.
Om man inte gör det kan man slösa mycket pengar. Man kommer till slutet och någon säger: Tänkte ni på det här? Då svarar man: Herregud, om jag hade känt till det från början hade jag lätt kunnat ta hänsyn till det. Men nu är det för sent.
Ett bra exempel från ett teknikföretag nyligen gäller mätning och det de kallar instrumentering. De utvecklar webb- och mobilapplikationer. Jag såg ett program misslyckas eftersom man inte byggde in eller gav utrymme för instrumentering. Företaget kunde alltså inte se hur produkten användes och få återkoppling.
I det exemplet var personen med ansvar för kundframgång inte fullt ut en del av teamet från början. Jag skulle faktiskt säga att genomförandet nästan utan undantag lyckas när man har ett centralt tvärfunktionellt team som arbetar med ett program och ser till att alla krav från de olika delarna av organisationen är uppfyllda.
Timothy Reitsma
Det är en mycket värdefull lärdom att höra det från någon som har arbetat i både stora och små organisationer under hela sin karriär. Innovation sker inte nödvändigtvis i ett vakuum. Vi måste sätta samman tvärfunktionella team och ta kontakt med olika nivåer i organisationen. Spelar det någon roll om man är tio eller tusen personer? Idéer kan uppstå överallt och återkoppling och innovation kan också ske överallt.
John CarterJa. Jag vill verkligen betona detta, Tim, eftersom det finns en missuppfattning om team inom innovation. Jag tror inte att det vi talar om står i motsats till den uppfattningen, men generellt skapas den kreativa gnistan, den ömtåliga nya idén, av ett mycket litet team: troligen en eller två personer, kanske upp till tre.
Jag tror alltså starkt på att den verkliga uppfinningen inte är ett lagarbete. Men det gäller bara den tidiga delen. När gnistan blir till en liten låga behöver du ett tvärfunktionellt team för att göra idén verklig och genomföra den. Innovation är en kombination av tre saker. För det första behöver du den kreativa gnistan. För det andra behöver du ett sätt att förvandla den kreativa gnistan till något användbart. Det är där det tvärfunktionella teamet kommer in.
Det tredje området, som vi började poddsamtalet med, är att idén måste ligga i linje med företaget och verkligen göra skillnad. Du behöver alltså en kreativ gnista, ett tvärfunktionellt team som genomför den och en tydlig koppling till företaget och kunderna så att resultatet gör skillnad.
Timothy Reitsma
Tack för förtydligandet. Jag håller helt med. Jag sitter ofta med ett par vänner, eller kanske en vän, och börjar prata om att jag önskar att en produkt kunde göra X, Y eller Z, eller att jag önskar att den här produkten fanns på marknaden. Det är nästan som en liten gnista, och samma sak händer inom organisationer.
Det är där vi måste kunna tillåta det skyddade utrymmet för att se om produkten eller idén faktiskt kan bli något, så länge den ligger i linje med organisationen. Om den inte gör det kanske det är en möjlighet att gå vidare och utveckla sin egen produkt eller tjänst. Tack för förtydligandet.
John CarterJa. Här blir processen återigen användbar. Om vi talar om att uppfylla vissa kriterier i ett ensidigt dokument som verkligen godkänner idén, utlöser det sedan det tvärfunktionella teamet. Det är en mycket enkel mekanism: Okej, det här är definitivt en bra idé. Låt oss samla några människor kring den och se om ni kan leverera.
Timothy Reitsma
Det är bra. Tack för att du delade med dig av din resa och en del av din berättelse om Bose och Apple och din karriär. Om någon lyssnar och har frågor, hur kan de kontakta dig?
John CarterJag tror att det bästa är att gå till webbplatsen TCGen, Inc och kontakta mig där.
Timothy Reitsma
Det har varit ett mycket intressant samtal, John. Jag vet att jag säger det här i nästan varje podd, men vi skulle säkert kunna fortsätta i mer än en timme på det här ämnet. För att sammanfatta: innovation sker inom organisationer och behöver inte nödvändigtvis fokusera på produkten. Det kan handla om innovation av en process. Jag vet att processen inte är det man ska fokusera på.
Men det kan handla om hur en organisation utvecklas. I grunden börjar det med en kultur av förtroende och med att tillåta det utrymme där innovation kan uppstå. Tack för att du tog med oss på den här resan.
John Carter
Det har varit ett stort nöje, Tim. Jag älskar uppenbarligen det här ämnet. Tack så mycket för att du bjöd in mig.
Timothy Reitsma
Ja. Och jag är säker på att vi snart kommer att prata igen.
John Carter
Tack.
Timothy Reitsma
Ta hand om dig.
