Varför det slår tillbaka att tvinga anställda att arbeta på samma sätt

David Rice: Du har bedömt dina medarbetares personlighet, du har mätt deras färdigheter och därför tror du att du vet hur de arbetar. Men det finns en tredje del av sinnet som nästan ingen mäter, och det är den del som faktiskt styr hur människor agerar. I dagens program pratar jag med David Kolbe. Han är författare till boken Gör mer, mer naturligt och personen bakom Kolbe-bedömningarna, som du kanske känner till.

Vi ska prata om konation. Det handlar inte om hur smart någon är eller vad personen värdesätter. Det handlar om det medfödda, instinktiva sättet att angripa problemlösning. Och när du tvingar någon att arbeta utanför detta ser du inte nödvändigtvis ett misslyckande direkt – du ser trötthet. De bästa medarbetarna, de som är tillräckligt engagerade för att fortsätta kämpa, är de som tyst går in i väggen medan arbetet fortfarande blir gjort.

Och det är faran. De människor du helst vill behålla är de som lider längst innan någon märker att något är fel. Davids forskning visar att kognitiv mångfald i team, med människor som har genuint olika handlingsstilar, ger bättre resultat, men den skapar också friktion.

Och de flesta organisationer misstar denna friktion för ett prestationsproblem när det egentligen är ett processproblem. Om du inte förstår hur dina medarbetare är programmerade att arbeta kommer du att lägga all din tid på att försöka förändra människor i stället för att förbättra systemet. När AI tar över mer av utförandet blir detta ännu viktigare.

Mindre standardiserat arbete innebär större variation i hur människor naturligt arbetar. Skillnaderna blir svårare att ignorera. Så i dag ska vi gå igenom vad konation är och varför personlighetsbedömningar ofta missar den; hur arbete utanför ens naturliga handlingsstil skapar utbrändhet, inte bara friktion; varför kognitiv mångfald ger bättre resultat men kräver bättre ledarskap; och vad detta innebär för hur vi framöver rekryterar, utvecklar människor och definierar lämplighet.

Jag heter David Rice. Det här är People Managing People. Och om du har försökt förändra människor i stället för att förstå hur de är programmerade att arbeta kommer det här samtalet att förändra din syn på vad gott ledarskap kräver. Så låt oss börja.

David, välkommen. Det är roligt att ha dig med i programmet.

David Kolbe: Det är fantastiskt att vara här. Tack för att jag fick komma.

David Rice: Absolut. Jag tänkte börja med att de flesta ledare känner till bedömningar av personlighet och färdigheter. Vi har sett dem utvecklas under åren. Men ditt arbete fokuserar på något lite annorlunda, nämligen idén om konation. Vad missar vi när vi bara fokuserar på hur människor tänker och känner, men inte på hur de faktiskt agerar?

David Kolbe: Mycket brett sett finns det tre delar av sinnet: tänkandet och känslorna, de delar du talade om som människor känner till och har gjort bedömningar av, och de är verkligen viktiga. Tänkandet handlar i enklaste mening om hur smart du är, vad du har lärt dig och vilka färdigheter du har. Känslorna handlar om dina värderingar och preferenser.

De är viktiga. Men den konativa delen handlar om hur du agerar, och alla har ett instinktivt, medfött sätt att närma sig saker, agera och lösa problem. Om du inte tar hänsyn till det missar du en av de tre delar av sinnet som styr hur vi arbetar. Alltför ofta tvingar människor, eftersom de inte ens vet att denna del finns eller hur de bäst kan använda den, sig själva att arbeta på ett sätt som inte är naturligt för dem, som inte fungerar lika bra och som skapar problem helt i onödan.

David Rice: Det är intressant. Jag tror att många organisationer anser att de förstår sina medarbetare ganska väl, men det du lyfter fram är definitivt en blind fläck. Vi förstår vad människor kan och hur de beter sig, men det är inte nödvändigtvis samma sak som hur de arbetar.

David Kolbe: Låt mig ge ett exempel på den typ av sak vi tittar på. Vi tittar på fyra saker, men jag tar bara en av dem: informationssökaren. Det handlar om hur vi samlar in och delar information. Det här handlar inte om vad som är smartast eller vilket sätt som är bäst.

Vissa människor agerar genom att först samla in mycket information, göra efterforskningar, bli experter och lära sig mer. Det handlar för övrigt också om att dela information. Om du frågar någon: ”David, hur var filmen du såg i går kväll?” kanske jag svarar: ”Den var riktigt bra. Den regisserades av den och den personen, här var skådespelarna och här är detaljerna i handlingen.” Du bryr dig egentligen inte så mycket. Det är inte så att jag berättar bättre om filmen.

Det är bara sådan jag är. Någon annan förenklar verkligen och säger: ”Den var fantastisk. Jag älskade den. En så rörande berättelse om två människor som blev kära.” Det är allt.

Återigen är inget av dessa sätt bättre eller sämre. Men när du förstår att detta är en konsekvent del av hur personen arbetar blir det lättare att förstå hur jag kommer att göra saker och placera mig i en situation där jag kan vara som mest effektiv, till exempel genom att ge mig möjlighet att få information innan du ber mig gissa.

David Rice: Det får mig att undra vad folk tänker om mig, eftersom jag vet att jag pratar mycket och ger många detaljer. Du sa att när människor tvingas arbeta utanför sitt naturliga sätt att agera skapar det belastning. Hur ser det ut på arbetsplatsen, och varför misstar organisationer ofta denna belastning för ett prestationsproblem?

David Kolbe: Det är faktiskt ett prestationsproblem. När du placerar någon i en situation där personen inte får göra saker på ett sätt som är naturligt kan det absolut leda till sämre prestation, särskilt över tid. Det handlar inte om vad någon kan eller inte kan göra. Om du säger till mig: ”David, ge inte mer än en eller två informationsbitar när du beskriver filmen”, kan jag göra det. Du har angett spelreglerna.

Men i en arbetssituation, om du säger: ”David, när du tar fram rekommendationer ska du inte ge någon information eller motivering. Ge mig bara rekommendationerna”, kan jag göra det en gång. Men om du fortsätter att tvinga mig att arbeta så kommer jag att bli utbränd. Det visar sig som frustration. Det ser ut som att jag arbetar hårt med något men inte kommer lika långt, eftersom du tar mig ur mitt naturliga arbetssätt.

Om du inte låter mig göra den efterforskning jag behöver blir mina rekommendationer förmodligen inte lika bra. Någon annan som inte behöver göra allt detta kan fatta beslut med väldigt lite information. Med begränsad information går den personen vidare, medan jag försöker gå djupare och få mer information innan jag fortsätter.

Det skapar också en dynamik eftersom jag oftast arbetar tillsammans med andra människor. Om du inte låter mig ställa frågor och få information från dig blir vi kollektivt mindre effektiva. Därför måste man förstå hur olika människor fungerar. Vill du att personer som liknar varandra mycket ska arbeta tillsammans, eller vill du ha människor som är väldigt olika? Det korta svaret är att du oftast vill ha olika människor, eftersom de täcker fler områden och fyller fler luckor. Men det skapar också risk för konflikter. Om det inte hanteras på ett hälsosamt sätt börjar de bråka om processen i stället för att skapa resultat.

Det kan vara mer utmanande, men resultaten blir i allmänhet bättre.

David Rice: Det här är en intressant skillnad. Många skulle automatiskt tro att belastning visar sig som ett misslyckande eller som att någon överdriver. Men du påpekade att den ofta visar sig som trötthet. Det är lätt för många ledare att missa så länge arbetet fortfarande blir gjort.

David Kolbe: Ja, och det är en av de största farorna. De människor du vill behålla, de bästa medarbetarna, är de som fortsätter kämpa.

Om någon inte är särskilt bra eller inte är engagerad i teamet checkar personen ut. Det är lätt att upptäcka. Men om någon verkligen är engagerad i teamet och fortsätter göra saker på ett sätt som inte passar, ser det ut som att personen producerar bra arbete, stannar sent och får saker gjorda. Den person du vill behålla löper större risk att lämna, eftersom han eller hon inte känner sig uppskattad eller får beröm för det personen faktiskt är instinktivt bra på. Personen bryts långsamt ner och behöver lägga mycket mer energi än nödvändigt.

Vi har gjort undersökningar av detta och tittat på attityder på arbetsplatsen. Människor som inte upplever att de får möjlighet att hamna i ett naturligt arbetsflöde är mycket mer benägna att söka andra jobb. Det är lömskt, eftersom chefen kan tänka: ”De är fantastiska. Vilket engagemang och vilken hängivenhet – de fick det gjort i tid och arbetet är bra.” Men för personen var det en mycket tung kamp, och därför är den redo att checka ut.

David Rice: Jag tror att det också finns en kulturfråga här. Många organisationer antar att om någon kan utföra ett jobb så bör personen göra det. Men förmåga och instinkt är inte samma sak. Hur visar det sig vid rekrytering och utformning av roller?

David Kolbe: Jag tror att du har helt rätt. De flesta tänker: ”Du kan utföra jobbet, så det passar bra.” Men det är inte nödvändigtvis den bästa användningen av personens talang. Om du har någon som är den enda personen i världen som förstår kärnfysik på ett sätt som hjälper till att lösa problemet du arbetar med, men låter den personen skriva marknadsföringsmaterial, är det en dålig matchning. Personen kan göra det, eftersom han eller hon är smart, men det är ett uppenbart misstag.

Det är mindre uppenbart ur ett konativt perspektiv, eftersom människor helt enkelt inte förstår denna del av sinnet. En annan sak vi tittar på kallar vi genomförande. Det handlar om hur du hanterar system, struktur och organisering. Om någons naturliga sätt att lösa problem är öppet, anpassningsbart och flexibelt passar det dåligt att be den personen utforma system, skapa struktur och sedan hålla fast vid den.

Om du däremot har ett befintligt system som är byråkratiskt och ineffektivt och bromsar organisationen behöver du kanske ta in just den personen och säga: ”Använd din magi. Hitta ett sätt att få detta att fungera utan att det blir så byråkratiskt.” Den personen kommer att hitta genvägar och hoppa över tre steg, och du kanske inser att ni inte behövde de tre stegen. Det handlar om en kombination av vad jobbet kräver och vilka talanger ni har för att utföra det.

David Rice: När vi pratar om förmåga rekryterar vi traditionellt för förmåga, men vi räknar inte alltid med vad som krävs för att upprätthålla ansträngningen över tid. Sedan blir vi överraskade av utbrändheten, trots att medarbetarna hela tiden måste kämpa uppför eftersom arbetet inte passar deras naturliga sätt att agera.

David Kolbe: Ja. Det är de bästa medarbetarna som du löper störst risk att förlora, eftersom de har alternativ. Om du tvingar dem in i fel roll kan de göra jobbet, men det känns inte bra och kräver dubbelt så mycket energi. Hjärnan använder energi. Om du ger den ett svårt problem arbetar den hårdare och använder mer kraft. Det är samma sak för oss människor.

Om du hela tiden kör personen på hög belastning vet personen att det går, men uppskattar det inte. Personen får ingen känsla av att ha lyckats och blir utbränd. Samtidigt kommer inget jobb att passa alla perfekt hela tiden. Ibland måste man helt enkelt bita ihop och göra jobbet. Problemet är när rollen är utformad så att det är vad personen måste göra större delen av tiden.

David Rice: Vi belönar vanligtvis resultat och effektivitet, men inte nödvändigtvis överensstämmelse med hur någon naturligt arbetar. Tror du att några av våra produktivitetsproblem faktiskt beror på att vi ber människor arbeta mot sina instinkter?

David Kolbe: Ja, en del av dem. Det är rimligt att bedöma resultatet, eftersom det är det viktigaste. Problemet är snarare när vi talar om för människor exakt hur de måste nå dit. Om det finns en beprövad metod och liten frihet är det klokt att hitta någon som passar den rollen. Men när det inte finns en enda väg till resultatet bör vi ge människor större flexibilitet.

Ändra inte era krav. Om ni har höga krav ska tröskeln för att lyckas fortfarande vara hög. Men ge människor möjlighet att nå den på ett sätt som passar dem.

David Rice: Jag håller helt med. Vi vill vara innovativa och hela tiden förbättra och anpassa oss. Det kan vi inte få fram ur en standardiserad arbetsinstruktion. Vi riskerar att optimera för kortsiktiga resultat, men när saker förändras skapar rigiditeten ett större problem.

David Kolbe: Ett exempel är hur barn studerar. Många får höra att det finns ett rätt sätt: skapa en särskild studieplats, sätt barnet där direkt efter skolan och ta bort alla distraktioner. Det fungerar kanske mycket bra för tjugo procent av människorna, men inte för de flesta. Jag studerade bäst på olika platser och ibland på ett bibliotek där det var liv och rörelse. Det finns inte bara en väg till resultatet.

Målet kan vara att studera och lyckas, men var, när och hur man gör det varierar från person till person.

David Rice: Du talade tidigare om teamdynamik. Olika människors instinkter och arbetssätt leder till konflikter. När team har problem skyller vi ofta på kommunikation eller personlighets­skillnader. Är det ofta så att människor försöker lösa problem på fundamentalt olika sätt?

David Kolbe: Absolut. Den konativa delen är en av orsakerna. Jag ställer naturligt många frågor och behöver information. Någon annan i teamet kan tolka det som att jag tvivlar på personen eller ifrågasätter dennes kompetens. Men för mig handlar det inte om respektlöshet. Det är bara mitt sätt att arbeta.

När man förstår detta kan den andra personen inse att frågorna inte betyder att arbetet var dåligt. Det är bara min process. På samma sätt kan personer som befinner sig i motsatta ändar när det gäller system och struktur känna sig respektlöst behandlade. Den ena skapar system medan den andra bryter ner dem. Ingen av dem är bättre eller sämre.

När man förstår varandra kan man förhandla. Man kan säga att en viss plan är viktig och att man den här gången behöver följa den, utan att strukturera varje dag på exakt samma sätt. Då tar man inte skillnaderna personligt. Man förstår att man helt enkelt fungerar olika och försöker hitta en lösning.

David Rice: En av mina egenheter är att jag ofta inte säger särskilt mycket på möten. Jag behöver inte alltid prata bara för att synas. När nya initiativ presenteras och man ber om återkoppling i slutet säger jag ofta inget. Det tolkas som likgiltighet eller motstånd.

Jag behöver däremot tid att gå därifrån, ta in vad det betyder för mitt arbete och förstå den organisatoriska påverkan. Jag vill inte tala reaktivt utan föredrar att sitta och tänka innan jag säger något spontant. Det tolkas ibland som inkompetens, trots att det egentligen bara handlar om ett annat sätt att bearbeta information och lösa problem.

David Kolbe: Det kan vara en kombination av flera delar av sinnet. Det är delvis konativt och delvis affektivt. Ett råd är att förklara din process. Du behöver inte hitta på ett svar som inte känns äkta. Säg i stället: ”Det här var ett bra möte. Jag tänker på den här frågan och möjliga lösningar. Ni har gett mig mycket att fundera på, och jag ser fram emot att återkomma till gruppen.”

Då visar du att du lyssnade och tänker vidare, samtidigt som du är trogen dig själv. Men det viktiga är uppföljningen. Om du säger att du ska återkomma måste du göra det.

David Rice: När AI tar över mer strukturerat och repetitivt arbete blir våra instinktiva mönster förmodligen viktigare. Blir konation mer värdefullt på en AI-förstärkt arbetsplats?

David Kolbe: Jag tror det, även om ingen av oss vet exakt hur det kommer att utvecklas. Det blir viktigare att känna till sina egna instinktiva styrkor. Om du använder en AI-agent behöver den förstå vem du är och hur du bearbetar information. Du kan till exempel berätta hur du hanterar system, struktur, risk och det okända. När agenten känner till detta blir den en bättre assistent.

AI kommer att ta över vissa uppgifter, men människor kommer sannolikt att använda verktygen för att uppnå det de vill uppnå. Vissa jobb försvinner eller förändras, men nya möjligheter skapas också.

David Rice: Jag tror att vi rör oss mot en tid där det handlar mindre om att utföra arbetet och mer om att styra det. Det kan förstärka skillnaderna i hur människor naturligt arbetar.

David Kolbe: Teknik har tidigare ersatt vissa arbetsuppgifter. Inom arkitektur och byggande behövdes många ritare för att dokumentera hur byggnader skulle uppföras. Tekniken tog över den rollen, men gjorde det samtidigt möjligt att skapa mer intressanta och varierade konstruktioner. Jobben försvann inte helt – de förändrades och flyttades till andra områden.

AI kommer också att ta över mycket som människor lägger tid på i dag, men det kommer att skapa möjligheter för andra saker.

David Rice: Om ledare tar detta på allvar och verkligen förstår hur människor arbetar, vad tror du förändras i hur vi rekryterar, utvecklar och leder människor?

David Kolbe: Den stora utmaningen är att team med konativ mångfald ofta får bättre resultat, men olika människor utmanar ibland status quo. Om alla arbetar på samma sätt känns det bekvämt även när det inte fungerar särskilt bra. Förändring kräver att ledare och team är villiga att överväga en annan arbetsmetod.

Om man använder detta vid urval kan fler sökande sorteras bort eftersom de inte passar rollen. Det gör rekryteringen svårare för rekryterande chefer, även om personen som slutligen anställs sannolikt passar bättre.

Det kräver också ett förändrat ledarskap. En ledare som styr genom order och kontroll och säger ”jag vet vad vi ska göra och hur vi ska göra det” kommer kanske inte att uppskatta detta. Men ledare som sätter riktning, mål och vision och sedan ger människor större frihet i hur de når dit blir sannolikt mer framgångsrika över tid.

Som ledare har du ett ansvar att utveckla de människor du leder så att de kan använda sina talanger. Ledarskap kan inte bara handla om att pressa människor hårdare. Vi vill utbilda ledare så att de förstår denna andra del av människan och hjälper medarbetare att använda och utveckla sina styrkor.

David Rice: Det är en del av diskussionen om hur vi kanske behöver omdefiniera prestation och lämplighet vid rekrytering. Om vi ignorerar denna del av människor kommer vi alltid att försöka förändra dem i stället för att förbättra systemet. Det är ett recept på mycket bortkastad energi.

David Kolbe: Jag håller helt med.

David Rice: David, det har varit roligt att ha dig med. Jag har verkligen uppskattat samtalet.

David Kolbe: Tack för att jag fick komma. Det var ett fantastiskt samtal.

David Rice: Lyssnare, tills nästa gång: gå gärna till peoplemanagingpeople.com/subscribe och prenumerera på nyhetsbrevet om du inte redan gör det. Då får du allt detta direkt i inkorgen.

Och tills nästa gång – fundera på hur dina medarbetare arbetar.