Dina anställda slutar tänka så fort de känner sig otrygga

David Rice: Douglas Noll säger att de flesta ledare ligger på minus 100 på skalan för emotionell intelligens. På en skala där 10 är högt och 1 är lågt arbetar de flesta ledare utifrån antaganden om mänskligt beteende som helt enkelt inte längre stämmer. I dagens program pratar jag med Noll, medlare, fredsmäklare och författare, om varför tänkande inom humaniora blir mer värdefullt med AI, inte mindre, och varför de färdigheter vi har betonat i 30 år inte längre är det som kommer att särskilja ledare.

För det pågår ett mörkare mönster på arbetsplatser just nu. Människor går in i möten och undrar vilket humör deras vd är på i dag. Känslomässig smitta sprider sig genom organisationer snabbare än ljus. Och när vd:n kommer in i rummet med ett visst kroppsspråk blir spänningen påtaglig.

Du som anställd kan inte minnas något annat från mötet. Din prefrontala hjärnbark stängdes ner. Din omedvetna hjärna börjar ställa överlevnadsfrågor. Och om du inte gillar svaren använder du alla dina resurser till att skydda dig själv. Du utvecklar cynism. Du kanske till och med avfärdar 90 procent av det ledarna säger.

Noll kallar detta ledarskap genom nervsystemet. Och när AI tar över mer analytiskt och tekniskt arbete blir detta den särskiljande faktorn. Inte din MBA från Harvard, utan din förmåga att hålla människors prefrontala hjärnbark aktiv. Så i dag ska vi gå igenom varför kritiskt tänkande är viktigare än tekniska färdigheter i AI-eran, de tre frågor varje omedveten hjärna ställer till ledare, känslomässig smitta och varför ”Vilket humör är han på i dag?” skapar en giftig miljö, samt varför de flesta ledare är oförberedda på emotionell intelligens som sin särskiljande faktor.

Jag heter David Rice. Det här är People Managing People. Och om du har utgått från att teknisk expertis är det som kommer att bära dig genom den här omvandlingen kan det här samtalet förändra hela ditt sätt att tänka. Nu kör vi.

Okej. Doug, välkommen till podden. Det är roligt att ha dig här.

Douglas Noll: Tack, David. Till alla som lyssnar: något av det viktigaste du kan göra för någon som David, och för mig eftersom jag också gör poddar, är att gå till Spotify eller Apple eller var du nu lyssnar och lämna fem stjärnor.

Gör det nu. Vänta inte.

David Rice: Det skulle vi uppskatta. Verkligen.

Douglas Noll: Se till att göra det, allihop, för det är det enda sättet poddare får synlighet.

David Rice: Absolut. Jag vill börja dagens samtal med något du sa före inspelningen och som jag hör ganska ofta på sistone, eller hur? Nämligen att AI kommer att göra tänkande inom humaniora mer värdefullt och inte mindre värdefullt, vilket kanske går emot det som var den populära uppfattningen för fem eller sex år sedan.

Det känns rimligt, men är också kontraintuitivt av just den anledningen, med tanke på hur mycket vi har betonat teknisk kompetens under de senaste trettio åren. Och om man ser på vad människor tror att de rekryterar för finns det fortfarande, tror jag, en viss förvirring kring vad de egentligen vill se hos kandidater.

Så jag är nyfiken på ditt perspektiv: vad har vi missförstått om vad som faktiskt krävs för att använda AI väl?

Douglas Noll: Oförmågan att tänka kritiskt. Jag använder AI varje dag, och jag ser hur människor använder AI, och jag ser innehållet de producerar, och det är skräp eftersom de inte förstår vad AI är, de förstår inte hur det fungerar och, viktigast av allt, de vet inte hur man ställer frågor.

Och de vet inte hur man rättar AI. Jag kan inte säga hur många gånger jag på Claude, Gemini eller ChatGPT har inlett ett samtal, bett om information, läst informationen och sagt: ”Du har fel.” Jag gjorde det igen i dag. Jag sa: ”Det där är helt enkelt fel. Du vet bättre. Gå tillbaka och kontrollera det.”

Och den svarar: ”Åh, jag är så ledsen, jag…” Du förstår vad jag menar? Man måste ha mycket starka färdigheter i kritiskt tänkande, och det enda sättet att få riktigt goda färdigheter i kritiskt tänkande som ger ett brett perspektiv är genom en utbildning inom humaniora. För tanken med en humanistisk utbildning är att utmana dig med idéer från många olika akademiska områden och tvinga dig att lösa riktigt svåra saker och tänka igenom dem.

En humanistisk utbildning ger en ung person mellan arton och tjugotvå år – idealiskt sett – en bred introduktion till hela mänsklighetens tänkande under de senaste fyra tusen åren. Det får man inte när man utbildar sig inom datavetenskap eller ingenjörsvetenskap. Då fokuserar man på en sak, nämligen hur man kodar eller hur maskiner fungerar, och det räcker inte i dag.

Det var mycket viktigt för att bygga den teknik vi har i dag. Men att använda tekniken kommer att kräva en helt annan uppsättning färdigheter. Och om du inte vet hur man tänker, inte vet hur man ställer frågor, inte vet hur man hämtar kunskap från olika områden när du samspelar med AI och inte vet hur man skiljer skräp från sanning, då kommer AI bara att producera skräp åt dig.

David Rice: Ja, absolut. Jag hör så mycket klagomål på AI-sörja nu. Det är överallt.

Douglas Noll: Vi lider alla av det.

David Rice: Du har rätt. Man måste ifrågasätta den. Man måste hela tiden trycka på, utmana och undersöka den tills man får något som man faktiskt känner: okej, det här är riktigt bra.

Douglas Noll: Ja.

David Rice: För det kan bli bra.

Douglas Noll: Jag behandlar AI som en inte särskilt begåvad forskarassistent. Lita på men kontrollera.

David Rice: Det är roligt också, för jag minns när jag gick i skolan och sa: ”Jag ska ta en examen i journalistik eller masskommunikation.” Och många svarade: ”Jaha, det var väl inte ett särskilt bra val.”

Och jag tänkte alltid: Det är ju det jag är bra på. Men nu tänker jag: Var det egentligen inte ett bra val? Jag kände många som tog examen i antropologi, och deras föräldrar brukade säga: ”Usch.”

Douglas Noll: Det här är problemet. Människor tror att högskolan är som en yrkesskola, som om man får någon form av yrkesutbildning, och det är inte syftet.

Man går inte på högskolan för att lära sig ett yrke. Antropologi är ett fantastiskt huvudämne. Filosofi också. Tanken är att utsättas för idéer som är svåra och tvinga hjärnan att växa. Det är hela poängen. Lära sig hur man lär sig. Det är hela syftet med en grundutbildning.

David Rice: Det är roligt, för jag befinner mig i en period där jag säger till människor: ”Man måste ha ett mer filosofiskt förhållningssätt till sådant här.” Du berättade om ett exempel där du använde AI för att skapa en strategisk färdplan på bara några minuter, något som för flera år sedan skulle ha tagit dagar, kanske veckor.

Douglas Noll: Om jag ens hade kunnat göra det.

David Rice: Ja, eller om du ens hade kunnat göra det. Jag känner ibland likadant. Jag tänker: Jag hade aldrig kunnat göra det här på något annat sätt.

När verktyg plötsligt ger oss den typen av hävstång är jag nyfiken på vad som händer med hur vi ser på expertis i synnerhet och hur vi värderar det arbetet.

Douglas Noll: Det är en intressant fråga. Jag tror att nyckeln är att jag inte hade kunnat skapa det dokumentet utan den expertis jag hade. Jag var tvungen att mata in de rådata jag hade och instruera det att agera på ett visst sätt.

I det här fallet var det slutet på en tre dagar lång medling med ett företag värt en miljard dollar, alltså intressenterna i ett företag värt en miljard dollar, och de hade kommit fram till några grova idéer om hur de ville lösa de problem vi stod inför. Jag tog alla mina anteckningar och de grova idéerna, och jag tror att jag använde Gemini. Jag sa: ”Föreställ dig att du är världens bästa processledare och att detta är allt som har hänt under de här tre dagarna.

Skapa en färdplan, en plan och en budget som visar dessa människor hur de ska uppnå det de behöver uppnå för att konflikterna ska försvinna.” Tryck på Enter. Pang. Där är den. Jag tittar på den och blir helt häpen. Ett vackert Word-dokument med färger, rubriker och allt. Det var verkligen, verkligen bra.

Jag behövde göra några små redigeringar, men inget dramatiskt. Och jag tror att det den gör är att ta min expertis och mångdubbla den. Jag kan göra saker nu som jag aldrig hade kunnat göra. Jag kan göra saker själv som skulle kräva ett team på dussintals personer. Och det gör att människor som redan är bra blir exceptionella.

Och nu är frågan: hur tar man betalt för något sådant? Det ingick i mitt arvode, så det var ingen stor sak. Men advokater har till exempel stora problem med att försöka förstå hur de ska fakturera för något som de nu kan få svar på inom tre minuter, ett svar som är bättre än det någon biträdande jurist kan ge dem.

Det hade tagit veckor eller månader att få fram arbetet. Det skulle ha kostat tjugofem tusen dollar, och på fem minuter har jag det bästa svaret jag någonsin sett. Hur fakturerar jag en klient för det? Jag tror att vi måste komma bort från idén att vår tid är värdefull och i stället se vår erfarenhet, vår kunskap och vår förmåga att utvinna kunskap, särskilt med hjälp av AI, som det värdefulla. Du betalar mig för att hjälpa dig lösa din konflikt.

Jag kommer att spara miljontals dollar åt dig. Vad bryr du dig om vad det kostar? Vad bryr du dig om hur lång tid det tar? Självklart är det bättre ju snabbare det går. Men om jag har expertisen, kan få det att hända och kan spara miljontals dollar i förlorad produktivitet åt dig, då bryr du dig egentligen inte.

David Rice: Det är intressant, för om vi slutar tänka på vår tid som värdet kanske arbetsgivare är mer benägna att ge tillbaka den. På vissa sätt…

Douglas Noll: Det tvivlar jag på.

David Rice: Jag tvivlar också på det.

Douglas Noll: Det finns för många intressenter. Det är ytterligare ett stort samtal vi skulle kunna ha om fördelningen av rikedom och hur snedvriden den är. Men nej, de drivs av aktieägarvärde, företagsvärde och sådant. De kommer inte att ge tillbaka pengar till de anställda. De borde göra det, men de kommer inte att göra det.

David Rice: Jag säger det halvt på skämt, eftersom löftet med AI alltid var: ”Det kommer att spara massor av tid och du kommer att kunna göra alla de här andra sakerna.”

Douglas Noll: Jag läser att det inte händer.

David Rice: Ja, utifrån mina erfarenheter och alla jag har pratat med är det inte så det har blivit.

Det var därför jag skämtade om det.

Douglas Noll: Jag tror delvis att det beror på följande: tänk om du är ledare och inte är särskilt bra på kritiskt tänkande, har en teknisk bakgrund, kanske en ingenjörsbakgrund, och inte har lärt dig att tänka som en humanist eller som någon med antropologibakgrund. Hur ska du då leda människor?

Hur ska du föregå med gott exempel för de beteenden människor behöver ha för att använda AI effektivt? Eller hur ska du ens veta hur du ska anställa någon som inte passar din bild av den perfekta medarbetaren, men som har den kritiska förmåga som krävs för att utnyttja AI:s fördelar?

David Rice: När vi pratade före inspelningen påpekade du att många människor, särskilt i tekniska roller, just nu upplever mycket rädsla, oro och till och med sorg över hur AI omformar deras arbete och den verklighet de förberedde sig för.

Douglas Noll: Precis.

David Rice: Jag tror att de flesta ledarskapsmodeller fortfarande utgår från att människor är rationella, eftersom de inte har varit uppmärksamma. Men min fråga är: vad kostar just den här frånkopplingen?

Douglas Noll: Vi ser det. Låg produktivitet, en giftig miljö, låg personalretention och att människor slutar göra mer än det absolut nödvändiga. Det är kostnaden.

Det är den förlorade produktiviteten eftersom människor kopplar bort sig när de har ledare som inte kan få kontakt med dem på någon nivå. Den här rationalitetsmodellen har funnits länge och är en myt. Det finns inget sådant som rationalitet. Det har aldrig funnits. Det finns ingen forskning som stöder idén att människor är rationella.

All forskning stöder idén att vi är känslomässiga. Vi kan faktiskt inte fatta beslut om vi inte är känslomässigt engagerade. Varje beslut är känslomässigt. Varje beteende är känslomässigt. Neurovetenskapen blev verkligen tydlig på den punkten redan på 1990-talet genom Damasios arbete, men det har blivit ännu tydligare med tiden.

Och när människor ifrågasätter det säger jag: ”Ge mig en definition av rationalitet. Vad menar du med rationalitet?” Den klassiska definitionen kommer från teorin om rationella val, med von Neumann och Morgenstern, från 1948 när de publicerade sin bok om spelteori och utvecklade det de kallade teorin om rationella val.

Det fastnade i handelshögskolorna, och alla började lära sig att människor lever för att maximera nytta. Det är helt falskt. Det gör vi inte. Studie efter studie visar att vi inte maximerar nytta. Herbert Simon, en ekonom på 1950-talet, fick Nobelpriset eftersom han myntade ordet ”satisficing”, alltså att nöja sig med en tillräckligt bra lösning.

Vi har som bäst en begränsad rationalitet och kan aldrig fatta rationella beslut. Som bäst kan vi fatta beslut som är tillräckligt bra för oss. Han fick Nobelpriset för det. Sedan kommer Kahneman och Tverskys arbete, beteendeekonomin med Dan Ariely och neuroekonomin med Paul Zak och alla andra inom det området.

Fält efter fält som studerar detta visar att rationalitet är en myt. Och anledningen till att det är viktigt är att om man går tillbaka till William Whytes The Organization Man från 1956, där han visar företagsmänniskans sociologi, ser man att den är fullständigt omänsklig.

Undertryck känslorna. Var tuff. Låt dem inte se att du svettas. Den modellen handlade verkligen om den vita anglosaxiska mannen som passade in i organisationen. Och när du agerar så, när du passar in i den företagsmodell som William Whyte beskrev, kommer ingen att följa dig. Du blir någon man undviker i stället för följer.

Till och med den amerikanska militären förstår detta. Jag tror att USA:s militär förmodligen är världens främsta organisation för utveckling av ledare, och de lägger enormt mycket tid på att lära människor i tjänst hur man är ledare. Till och med meniga i marinkåren lär sig att vara ledare, eftersom om hela befälsordningen slås ut, gissa vad? Då är det du som bestämmer.

Då måste du veta vad du gör. Men företags-Amerika lägger ingen tid på det. De spenderar inga pengar på det och förlitar sig bara på gamla myter och konventionella uppfattningar om ledarskap som inte längre fungerar. Om de någonsin fungerade tidigare.

David Rice: Det är intressant. Jag hörde Jensen Huang säga förra veckan att framtiden tillhör de neurodivergenta.

Jag tror att jag har hört Sam Altman och några andra säga samma sak.

Douglas Noll: Det vet jag inte om jag håller med om.

David Rice: Jag vet inte om jag håller med heller, men jag undrar varför de säger det och om de kopplar det till ett upplevt samband mellan känslor och rationalitet.

Douglas Noll: Nej. Jag tror att det är ännu ett sådant identitetsuttalande som hör hemma i politisk korrekthet. Därför hittar man på uttrycket neurodivergent.

Vad sjutton betyder det att vara neurodivergent? Vad betyder det att vara neurologiskt icke-avvikande? Det är ord som människor hittar på utan att de egentligen betyder något. Som uttrycket social rättvisa. Det betyder ingenting. Ingen kan definiera vad det är, precis som ingen kan definiera rationalitet.

Människor hittar på sådana fraser för att låta smarta eller som om de vet vad de pratar om, men när man skrapar under ytan ser man att det bara är vad det är: meningslöst.

David Rice: Det finns mycket sådant i vårt språk.

Douglas Noll: Människor hittar på den här jargongen för att få sig själva att verka smarta, men de är det inte.

Och i samma ögonblick som någon använder jargong på mig brukar jag säga: ”Vänta lite. Du använde just uttrycket si och så. Vad betyder det?” ”Det är klart att alla vet vad det betyder.” ”Nej, det gör inte jag, och jag har två akademiska examina, så utbilda mig gärna. Jag är bara en enkel landsortsadvokat. Förklara vad det betyder.”

David Rice: Ett annat uttryck jag hör hela tiden, och som jag ärligt talat tror är AI-genererat, är en formulering som dyker upp överallt: alla pratar om någon som säger det tysta högt.

Douglas Noll: ”Säger det tysta högt.” Det uttrycket har funnits länge.

David Rice: Ja, men jag minns inte att det användes så mycket.

Douglas Noll: Det har det förmodligen inte gjort.

David Rice: Jag tänker ofta: Var personen någonsin tyst om det? Eller säger han det högt?

Douglas Noll: Jag vet inte varför man använder det uttrycket, eftersom jag inte vet vad människor syftar på när de gör det. Vanligtvis har det använts om ämnen som är tabubelagda i det offentliga samtalet eller där det finns någon social begränsning eller norm som säger att vi inte får prata om saken.

David Rice: Problemet jag har nu är att jag tänker: Fast de pratar ju om det. De har pratat om det hela tiden. De har varit ganska ärliga om det från början, så varför använder vi det här uttrycket? Jag vet inte. Det är väl en felanvändning av uttrycket i stället för ren meningslöshet.

Men jag förstår vad du menar. Det finns massor av saker i vårt språk där vi älskar att haka fast vid ett uttryck, och jag tror att det känns tryggt att…

Douglas Noll: Ja, om man kan namnge något kan man förstå det. Men människor döljer sin brist på förståelse genom att använda fraser, termer och ord som de egentligen inte vet vad de betyder.

Genom att namnge det tror de att de vet vad det betyder, eller så känns det som om de vet. Men det gör de inte. Därför är tydlighet allt i mitt arbete. Ibland vill man ha konstruktiv tvetydighet, men för det mesta behöver man tydlighet. De flesta konflikter uppstår på grund av bristande tydlighet, bristande lyssnande och bristande förståelse.

Så jag brukar inte låta sådant passera när jag är i rummet.

David Rice: Det är intressant när du säger att rationalitet inte är verklig. Det utmanar det vi lär oss att tro på och hur vi utbildas, för om du minns kurserna i logik och resonemang…

Douglas Noll: Okej, låt oss vara tydliga.

Vi har kurser i logik, resonemang och kritiskt tänkande, och alla dessa är mycket viktiga verktyg, men det är inte rationalitet.

David Rice: När man befinner sig i det tänker man nog att man utvecklar sin rationalitet genom det.

Douglas Noll: Man utvecklar det deliberativa tänkandet. Hjärnan är ungefär uppdelad i tre typer av tänkande.

Vi har det Kahneman kallade system ett, eller automatiskt tänkande. Det är det snabba, intuitiva beslutsfattandet som vi ägnar oss åt varje dag, för det mesta. Sedan har vi algoritmiskt tänkande, vilket är hur vi använder regler, procedurer och processer för att stegvis fatta beslut. Och sedan har vi system två, som är den tydliga typen av tänkande där vi verkligen löser problem.

Att bygga scenarier, till exempel att förutsäga eller prognostisera framtiden, och sådant är olika former av tänkande, vissa mer övervägande än andra. Det är det vi faktiskt gör. När vi utbildar oss lär vi oss att förfina dessa tankeprocesser som vi har fått genom vår biologi och stärka dem. Den delen av hjärnan kallas den uppgiftsfokuserade hjärnan.

Det intressanta är att den andra delen av hjärnan kallas standardläget eller det sociala läget. Det är den del av hjärnan vi använder för samspel. Man kan inte ha det ena läget aktiverat samtidigt som det andra. Antingen är man i det uppgiftsfokuserade läget eller i standardläget.

David, tänk på detta. Du arbetar vid datorn med ett riktigt svårt problem, något håller på att hända, och någon kommer in och avbryter dig. Vad känner du i den där bråkdelen av en sekund? Irritation. Ilska. ”Vad håller du på med? Varför avbryter du mig?” Det blir en stöt eftersom det tar en eller två sekunder att gå från det uppgiftsfokuserade läget till det sociala, och man måste vara i det sociala läget för att kunna kommunicera och säga något.

Vårt utbildningssystem lär oss alltså att utveckla det uppgiftsfokuserade läget väldigt väl. Det är uselt på att lära oss att vara i det sociala läget. Vi lär oss inte empati. Vi lär oss inte att lyssna. Vi lär oss inte att lugna ner människor. Vi lär oss inte om emotionell intelligens. Vi lär oss inte hur man…

emotionell kompetens. Vi lär oss inget av detta formellt. Om vi alls lär oss det sker det genom att vi snappar upp det, och det är ett stort problem i vårt utbildningssystem. Det går tillbaka till att de som utvecklade det utbildningssystem vi har i dag på 1800-talet utgick från att sexåringar var rationella varelser.

Det är de inte. Och vi vet alla att det är löjligt. När man ser på utbildningssystemet gör det grundläggande antaganden om människor, särskilt mänskliga barn, som helt enkelt inte stämmer. Och det följer med hela vägen upp till forskarutbildningen. Jag vill bara säga att för människor inom näringslivet, och för dem som lyssnar på programmet, är det fina med att överge rationaliteten att man får se människor som de verkligen är.

Allt kaos man ser när man utgår från att människor är rationella och tänker ”de är bara irrationella” försvinner, eftersom man kan se människor som de verkligen är: känslomässiga varelser som befinner sig i ett känslomässigt ögonblick. Ingen stor sak. Jag vet hur man hanterar det. Enkelt. Och det är den frigörelse som kommer när vi överger rationalitet och även överger förnuft i relationer.

David Rice: Det är intressant, för jag märker att många ledare blir lite obekväma när jag pratar i den här riktningen. De börjar röra sig i stolen, eftersom det här inte är vad de lärde sig på handelshögskolan.

Douglas Noll: Det går helt emot deras uppväxt och utbildning. Självklart kommer det att göra dem obekväma. Men problemet är att det de har nu inte fungerar, och det har aldrig fungerat. Vi måste lära oss ett nytt sätt att vara, och då förändras allt. Livet blir mycket enklare och det blir verkligen lätt att leda människor, eftersom vi lär oss att utöva ledarskap genom nervsystemet.

Man går in i ett rum och där finns en massa nervsystem. Man måste reglera dem. Annars aktiveras deras hotsystem, de stänger ner och ingenting händer. Varje mikrosekund ställer hjärnan tre frågor: Är jag trygg? Kan jag lita på dig? Är jag viktig för dig? Om du inte svarar ja på de frågorna har du människor som har stängt ner och inte längre kan tänka.

David Rice: För ledare som accepterar den här utgångspunkten – om de faktiskt accepterar den – vilka är de största fördelarna med att se människor på det här sättet och förstå dem så här?

Douglas Noll: Det första som händer är att du får höga nivåer av tillit. Människor kommer att lita på dig. Och när de litar på dig gör de det du ber dem om, eftersom de litar på dig.

De vet att risken för svek är mycket låg. Det andra som händer är att du bygger psykologisk trygghet. Jag vet att det har skrivits mycket om psykologisk trygghet. Det här bygger på Amy Edmondsons arbete vid Harvard. Men de flesta vet inte ens vad psykologisk trygghet är, än mindre hur man skapar den.

Men bevisen från Edmondsons arbete och Googles Projekt Aristoteles är tydliga. När man skapar psykologisk trygghet skjuter teamets produktivitet i höjden. Men om man inte har psykologisk trygghet sjunker produktiviteten. Som ledare är du intresserad av produktivitet. Varför? För när människor producerar innebär det att de skapar värde.

Och när de skapar värde blir organisationen mer värdefull. Aktieägarvärdet ökar och börsvärdet för det börsnoterade företaget ökar. Många ledare mäter framgång genom hur värdefullt företaget är efter att de har varit där. Människor är alltså de viktigaste tillgångarna, och de är nervsystem som måste ledas som nervsystem, inte som rationella aktörer.

När du väl förstår att detta är rätt sätt att vara har du inte längre problem med att behålla personal. Du har inte längre produktivitetsproblem. Giftigheten försvinner. Människor vill arbeta. De har inget emot att arbeta hårt. De älskar det eftersom det skapar mening för dem. Och de är villiga att arbeta för dig eftersom de vet att de är viktiga för dig, eftersom du har sagt det och visat att de är viktiga.

Fördelarna är enorma. Ändå är ledare rädda för att visa empati, som är den främsta färdigheten bakom allt detta, eftersom de är rädda att det får dem att verka svaga. När empati är den enda avgörande färdighet som bestämmer framgång i ledarskap. Det är empati-paradoxen.

David Rice: De tror att det får dem att verka svaga. Eller så handlar obehaget jag beskrev lite om ego: ”Antyder du att jag inte har det?” Det är nästan som om man angriper deras person.

Douglas Noll: Vårt samhälle och vår kultur utgår från att framgångsrika människor kan visa empati, vilket är ett falskt antagande.

Empati är en inlärd färdighet, och man måste lära sig hur man gör. Det är den inlärda förmågan att känna igen och benämna en annan människas känslomässiga upplevelse utifrån den personens referensram. Det är empati. Ingenting annat är empati. Att gå en mil i någon annans skor är inte empati.

Att känna det någon annan känner är inte empati. Det är, om något, sympati. Men de vanliga definitionerna av empati är felaktiga. När man använder den korrekta definitionen av empati blir det en fråga om precision. Ledarskapsprecision: en exakt definition som man kan identifiera, mäta, lära ut, återskapa och kopiera.

Det är då man börjar se förändringarna. Men återigen finns det mycket felaktig information där ute. Den har funnits länge och är mycket svår att rubba.

David Rice: Du talar om en paradox där ledare vill ha resultat som prestation och personalretention, men undviker empati eftersom de tror att det får dem att verka svaga, eller som vi diskuterade…

Douglas Noll: Eller för att det gör dem obekväma, som du sa.

David Rice: Varifrån kommer den föreställningen?

Douglas Noll: Den kommer från en kulturell föreställning om att känslor är dåliga. Känslor gör oss svaga. Känslor är irrationella. Känslor är feminina, mjuka, harmoniska och lösa. Den föreställningen går tillbaka till grekerna. Platon skrev om den.

Aristoteles sa att den enda skillnaden mellan människor och andra djur är förmågan till förnuft. Immanuel Kant, den store tyske filosofen, sa: ”Känslor är dåliga. Förnuft är bra.” Vi har alltså en lång historia av filosofi och teologi som säger att rationalitet är bra och känslor är dåliga.

Ur de gamlas perspektiv var det begripligt, eftersom dåliga saker ofta hände när människor var känslomässiga. Känslor förknippades alltid med passioner som drev människor att göra galna saker. Det var observationen, och slutsatsen blev att känslor är dåliga.

Vi måste undertrycka dem. Vi måste tränga undan dem. Det följde med genom historien fram till i dag. I dag ogiltigförklarar föräldrar omedvetet sina barns känslor. Du minns kanske att du var tre år, sprang omkring utomhus, föll, skrapade knät så att det började blöda och började gråta.

Vad fick du höra? ”Gråt inte. Bit ihop. Gnid smuts på det. Det gör inte ont.” Du nekades din känslomässiga upplevelse av smärta, rädsla och skam. Ingen av oss fick lära sig hur man hanterar sina egna känslor. Vi fick lära oss att undertrycka dem som barn.

När vi är sex eller sju år lär vi oss därför att universum är en känslomässigt otrygg plats, så vi stänger ner och visar upp en kompetent persona som passar vår ålder. Men inuti har vi alla dessa känslor som vi inte förstår och inte kan bearbeta eftersom vi har lärt oss att det är dåligt, och det följer med oss in i vuxenlivet.

Nu är du ledare och har en grupp människor. Och gissa vad? När man samlar en grupp människor uppstår mycket känslor, eftersom allt handlar om att hantera nervsystem. Du är obekväm med känslor eftersom du uppfostrades så, och nu har du alla dessa känslomässiga människor som du måste förstå hur du ska motivera och hålla i rörelse.

Det sista du vill göra är att ge dig in i röran med sådant du aldrig har lärt dig hantera eftersom ingen lärde dig. Faktum är att människor sa till dig: ”Hantera inte det där.” De ignorerade det. Det finns inte. Det är ont.

David Rice: Ja.

Douglas Noll: Det är där allt detta kommer ifrån. Som professionell fredsmäklare kan jag säga att det har orsakat mer skada än man kan föreställa sig, oavsett om det gäller personliga relationer eller skilsmässor.

Jag såg det. Jag arbetade i fängelser med högsta säkerhet i tio år och utbildade mördare till fredsmäklare, och varenda en av dem hade utsatts för känslomässiga övergrepp. Fruktansvärda känslomässiga övergrepp. Jag skulle kunna berätta hemska historier. Spädbarn föds inte till mördare. De formas till mördare, och allt handlar om känslor.

Motmedlet är att bemästra känslor, och det är faktiskt enkelt. Det är inte särskilt svårt, det är inte smärtsamt och det tar inte mycket tid. Man kan lära sig det här på ungefär lika lång tid som det tog att lära sig cykla. Sex till åtta veckor. Våra hjärnor är byggda för det.

Vi kämpar bara mot oss själva när vi motsätter oss idén att vi är känslomässiga varelser. Det är utan ansträngning. Föreställ dig att aldrig mer ha ett gräl eller en diskussion med någon under resten av livet. Det är gåvan som finns där för den som vill ha den.

David Rice: Du använder uttrycket ledarskap genom nervsystemet, vilket är ett intressant sätt att tänka på det här.

Vi har nyligen gjort några avsnitt där gäster talat om hur man kalibrerar om sitt nervsystem och får det i ett tillstånd där man kan fungera bättre som ledare. Men om jag är en ledare som går in i ett rum och tänker på hur jag påverkar nervsystemen hos människorna omkring mig, varför spelar det på vissa sätt större roll än det jag säger?

Douglas Noll: För så fort människors hotsystem aktiveras och de börjar svara nej på de tre frågorna stängs deras prefrontala hjärnbark ner och de kan inte längre bearbeta information. De kan inte längre ägna sig åt övervägande tänkande. Det mötet kommer ingenstans. Beslutsfattandet stannar helt, och den information du försöker förmedla når inte fram.

Människor kan inte höra den. De lyssnar inte på den. Deras omedvetna hjärna använder alla resurser till självskydd. Om du vill ha ett produktivt möte och få människor att fatta beslut och ta ansvar för sitt arbete måste du se till att deras prefrontala hjärnbark är aktiv.

Det är ledarskap genom nervsystemet. Du måste minimera hotreaktionen. Du måste se till att de tre frågorna hela tiden besvaras med ja. Kan jag lita på dig? Är jag trygg? Är jag viktig för dig? Om du inte gör det är det grundläggande ledarskap. Om du inte tar steg för att göra allt detta spelar det ingen roll om du har en MBA från Harvard.

David Rice: Absolut. Jag kan inte hålla med mer. Jag tänker på ett par möten från flera år sedan, och jag minns hur vd:n kom in i rummet.

Douglas Noll: Bara kroppsspråket.

David Rice: Spänningen var påtaglig, och jag kan inte minnas något annat som sades på det mötet.

Douglas Noll: Exakt. Vi kommunicerar på många olika nivåer. Ett av de snabbaste sätten människor kommunicerar på, och alla däggdjur kommunicerar på samma sätt, är genom en process som kallas känslomässig smitta. Känslomässiga signaler skickas genom kroppsspråk snabbare än ord eller något annat, och vi uppfattar dem omedelbart.

Så fort vi ser en ledare som är stressad, orolig, arg eller något annat uppfattar vi det direkt, och det sprider sig genom gruppen. Du har hört människor säga: ”Hur är hans humör i dag?” De vill veta vilket humör personen är på, eftersom det personen känner smittar genom hela organisationen och sprider sig snabbare än ljus.

Ledarskap genom nervsystemet är nyckeln till framgång eftersom man kan förhindra att den negativa smittan uppstår.

David Rice: Jag är nyfiken på den upplevelsen. Tror du att vi blir lite mer avtrubbade när vi blir äldre? När jag tänker på mig själv som ung yrkesperson var jag väldigt känslig för sådant.

Och jag tänker på vad unga yrkespersoner hanterar från ledare i dag. Jag avundas dem inte. Blir vi avtrubbade, eller lär vi oss bara genom erfarenhet att navigera i de komplexa situationerna lite bättre?

Douglas Noll: Jag skulle säga att det är en kombination av båda, plus cynism.

David Rice: Är det då en hälsosam cynism?

Douglas Noll: Kanske, men det är en självskyddande cynism eftersom vi lär oss att vi inte kan lita på dem som leder oss, att vi inte betyder något för dem och att vi inte är trygga med dem. Därför använder vi vår energi till att skydda oss själva. Jag kommer helt enkelt att missa nittio procent av det du säger. Det spelar ingen roll.

David Rice: När AI tar över mer av det analytiska och tekniska arbetet kommer den mänskliga sidan av ledarskap bara att bli viktigare, inte mindre.

Douglas Noll: Avgörande.

David Rice: Min fråga till dig är: hur förberedda skulle du säga att de flesta ledare är för en värld där emotionell intelligens faktiskt är det som särskiljer dem?

Douglas Noll: Jag kommer att göra ett mycket brett och generaliserande påstående baserat på omfattande läsning, men utan särskilt mycket specifik data. På en skala från ett till tio, där ett är lågt och tio är högt, skulle jag säga att de flesta ledare ligger på minus hundra.

David Rice: Minus, alltså?

Douglas Noll: Människor arbetar utifrån antaganden om mänskligt beteende som inte stämmer.

De har inte hållit jämna steg med forskningen, inte för att de nödvändigtvis haft anledning att göra det. Men det finns gott om litteratur som förklarar detta. Jag läste nyligen en bok som heter Neuroselling, om beslutsfattandets neurovetenskap i försäljningsprocessen. En briljant bok. Det var intressant eftersom den sammanfattade allt jag undervisar om på min masterkurs.

Litteraturen finns där om människor vill ta del av den och läsa. Den är tillgänglig. Man behöver inte vara hjärnforskare för att förstå detta. Men det är som att tränga igenom hård, tung lerjord. Det är mycket svårt att ta sig igenom leran. Men de som gör det, de som kan ta sig ut och lära sig detta, ligger huvud och axlar över sina kollegor när det gäller ledarskap.

David Rice: De tar med sig människor på en resa.

Douglas Noll: Precis. Och människor vill följa med eftersom de känner sig trygga, betrodda och viktiga.

David Rice: När vi tänker på våra liv i det långa perspektivet och på den större bilden är det mycket mer intressant och givande än vad resultaträkningen visade.

Douglas Noll: Arvet vi lämnar efter oss, eller människorna vi utvecklar, är det arv vi lämnar. Jag tänker på det arv jag lämnade i fängelserna. Åttahundra personer i Kalifornien med livstidsdomar tog examen från vårt program och frigavs villkorligt. Ingen av dem har återfallit i brott. Det är ett arv.

David Rice: Där har vi kraften i ett syfte.

Doug, det har varit roligt att ha dig i programmet. Jag tyckte verkligen om samtalet.

Douglas Noll: Tack, David. Det var roligt. Vilket bra samtal. Du ställde fantastiska frågor.

David Rice: Frågor är min starka sida.

Douglas Noll: Jag vill berätta för människor var de kan nå mig. Jag har lagt upp en sida på min webbplats för din publik. Ingen annan får tillgång till den sidan, bara dina lyssnare, och adressen är dougnoll.co/people.

David Rice: Härligt. Man måste verkligen uppskatta ett specialerbjudande. Ta definitivt vara på det.

Douglas Noll: Det finns en del gratis material, och du kan gå med i min Substack, så det är ganska bra.

David Rice: Okej. Kolla in Doug. Prenumerera på hans Substack. Prenumerera på vårt nyhetsbrev. Se till att få alla de senaste nyheterna direkt till inkorgen. Jag befinner mig mitt i konferenssäsongen, så det kommer att komma ut mycket material.

Men tills nästa gång: tänk på den större bilden och det arv du lämnar efter dig.