Från uppsägningar till lojalitet: Så bygger du alumninätverk som fungerar

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ursäkta eventuella stavfel, eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Jena Dunay: Det finns några mycket kostnadseffektiva saker som jag har sett organisationer göra, som helt enkelt får personen att känna sig som en människa och inte bara som ett nummer, vilket ofta är det som händer när uppsägningar sker. Och uppsägningar måste ibland ske. Det är helt enkelt ibland en del av en organisations livscykel. Därför är det viktigt att kunna göra det med avsikt och på ett sätt där man bevarar den mänskliga värdigheten och inte gör dem till ett nummer. Det är egentligen allt.

David Rice: Välkommen till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är din programledare. Min gäst i dag är Jena Dunay, grundare av Recruit the Employer och programledare för podden Culture Uncovered. Vi ska prata om uppsägningar, avslut av anställningar och arbetsgivarvarumärke.

Jena, välkommen.

Jena Dunay: Tack. Tack för att jag fick komma, David. Jag är ett stort fan av programmet och är därför väldigt glad över att få vara med och prata om allt det där som ingen tycker om att prata om, särskilt uppsägningar och avslut av anställningar. Men personligen gör jag gärna det.

David Rice: Utmärkt. Låt oss börja med att sätta scenen. När vi tänker på uppsägningar, vilken är den första missen eller dåliga vanan som dyker upp för dig när det gäller hur företag vanligtvis hanterar dem?

Jena Dunay: Jag tror att vi alla kan vara överens om att de förmodligen inte hanteras särskilt bra, eller hur? De flesta företag hanterar dem antagligen inte väl, och jag tror att orsaken är en stor dålig vana. Efter att ha arbetat med många olika organisationer av varierande storlek är det största problemet jag ser att de väntar tills det nästan är för sent. De har redan kommit långt in i en uppsägningsprocess och har ingen plan för avslut av anställningar.

De har ingen strategi. Det finns ingen framförhållning och inget proaktivt tänkande kring processen. Samtidigt har alla andra delar av medarbetarens livscykel planerats noggrant, detaljerat och mycket metodiskt. Det är avslutet som bara ligger här vid sidan av och inte är ordentligt genomarbetat. När företag står inför en uppsägningssituation väntar de därför till allra sista stund.

Och då uppstår stora missförstånd, vilket orsakar stora problem. Det är inte bara ett problem för dem som blir uppsagda, utan också för dem som blir kvar. Jag skulle säga att den största dåliga vanan helt enkelt är att vänta för länge.

David Rice: Det läggs så mycket fokus på introduktion, och vi ägnar timmar efter timmar åt att tänka om kring den. Vi funderar på vilka kurser vi kan gå för att komma på nya idéer för introduktionen.

Vi pratar knappt alls om avslut av anställningar. Det är bara: de har slutat.

Jena Dunay: Ja. Men det fascinerande är att om man ser på medarbetarens livscykel som en cirkel, så har man talangattraktion högst upp. Det är där vi lägger mycket av vår tid på att prata om arbetsgivarvarumärke.

Hur attraherar vi rätt kompetens? Sedan rekryterar vi personerna, introducerar dem och försöker behålla dem genom kompetensutveckling. Därefter lämnar de potentiellt organisationen. Vi vet att de förmodligen kommer att lämna någon gång. Det är inte 1960-talet längre. Människor stannar inte på samma arbetsplats hela livet, som min morfar gjorde eller kanske dina morföräldrar gjorde.

De kommer att vara där i ungefär fyra år. Om vi vet att det kommer att hända, vet vi också att detta faktiskt kan vara en påfart tillbaka till delen om talangattraktion. Om vi missar hela avsnittet om avslut av anställningar slutför vi inte den faktiska medarbetarlivscykeln. Cirkeln hänger bara där.

Den blir inte ens en halvcirkel.

David Rice: Ja. Om vi tänkte på det som en faktisk livscykel skulle det vara som att lämna en person att dö så fort personen åker till sjukhuset.

Jena Dunay: Precis. Det finns inte särskilt mycket medvetenhet i det skedet. Det är en fantastisk möjlighet för HR-team och även för organisationers ledningsgrupper, bortom HR, att se på sin talangstrategi på ett annat sätt.

Om de kan göra det på ett mycket medvetet sätt kan det få många positiva följdeffekter för organisationen, både för dem som stannar och för dem som faktiskt lämnar.

David Rice: Du pratar om att avsluta anställningar med värdighet. Det var något som kom upp när vi pratade före programmet. Jag är nyfiken på hur det faktiskt ser ut i praktiken.

Särskilt när budgetarna är pressade och moralen är låg. Det känns som att det kan vara svårt att genomföra eller åtminstone prioritera.

Jena Dunay: Ja, jag tror att prioriteringen är en stor del av det. När man pratar om myter eller dåliga vanor handlar det om att området inte prioriteras, ibland av goda skäl.

Man introducerar förmodligen människor betydligt oftare än man avslutar deras anställningar. Åtminstone är det förhoppningen. Man ska förhoppningsvis inte säga upp många människor särskilt ofta. Men när vi specifikt pratar om uppsägningar och personalminskningar måste vi verkligen tänka igenom hur vi avslutar anställningar så att de som tar emot beskedet behandlas med respekt och omtanke på vägen ut.

Jag pratar inte nödvändigtvis om stora avgångsvederlag och omställningsstöd, även om vi erbjuder det och jag tycker att det är viktigt. Jag tycker faktiskt att kommunikationen och kommunikationsplanen är mycket viktigare, och det kostar egentligen inget annat än tid.

Det gäller därför att vara mycket medveten om hur man kommunicerar, hur man ska låta dessa personer lämna på ett värdigt sätt, se till att alla vet vad som händer och att alla förstår situationen. Det måste finnas en viss grad av transparens för dem som går igenom processen och för dem som blir uppsagda.

Jag har sett organisationer göra mycket kostnadseffektiva saker som helt enkelt får personen att känna sig som en människa och inte bara som ett nummer, vilket ofta är det som händer när uppsägningar sker. Uppsägningar måste ibland ske. Det är ibland bara en del av organisationens livscykel. Att kunna göra det med medvetenhet och samtidigt bevara den mänskliga värdigheten och inte göra personen till ett nummer, det är själva kärnan.

David Rice: Ja. Ibland är de bästa sakerna i livet gratis. Du har verkligen en poäng där, eftersom det finns en känsla av att vi måste kasta pengar på varje problem för att lösa det. Men det här är inte ens ett särskilt dyrt problem att lösa.

Jena Dunay: Nej. Kommunikationsdelen handlar om följande: Vet alla vad som händer? Vet de personer som behöver veta vad som händer? Finns det redan kommunikation för dem som blir kvar? Finns det en plan för att bygga upp förtroendet igen? Det är saker som kan ske längs vägen. Om det är en mindre uppsägning kan man kanske medvetet skicka uppmuntrande meddelanden till personerna på vägen ut.

Det finns mycket praktiska saker som kan göras. Jag har sett grundare göra detta när de behövt genomföra uppsägningar. De skrev brev till de personer som behövde sägas upp och skrev ungefär: ”Jag kan gärna ge dig en rekommendation. Jag kan gärna hjälpa dig med det här.”

Det finns många saker som faktiskt kan göras och som inte kostar organisationen något annat än tid.

David Rice: Du antydde det där, men jag ville fråga om du har något exempel på ett företag som hanterat avslut av anställningar särskilt bra eller särskilt dåligt, och vad vi kan lära oss av exemplen.

Jena Dunay: Ja, det finns ett par exempel som jag kommer att tänka på. Ett mer offentligt exempel var Airbnb 2020, särskilt i samband med covid och allt som hörde till. Deras vd var mycket bra på att kommunicera vad som faktiskt hände. Han publicerade ett meddelande på nätet där han beskrev situationen, hyllade personerna som varit en del av organisationen, förklarade varför det skedde och berättade sedan om något som jag tyckte var mycket intressant.

Jag har inte sett många företag göra detta. De skapade faktiskt ett alumniregister för de personer som fick lämna organisationen och använde sitt rekryteringsteam för att hjälpa dem vidare. I stället för att säga upp hela rekryteringsteamet använde de det för att hjälpa till med granskning av CV:n och allt annat. Det blev nästan som en intern omställningstjänst för organisationen, vilket jag tyckte var väldigt intressant.

Det fanns en annan organisation här i Nashvilleområdet, där jag bor. Deras HR-chef behövde säga upp en stor del av organisationen och han var en mycket hedervärd person i sig, så det vill jag börja med att säga. Han ringde sina konkurrenter, sina HR-kontakter hos konkurrenterna, och sa: ”Vi har varit tvungna att säga upp de här personerna. De är alla fantastiska människor. Vi kan tyvärr inte längre bära den här kostnaden. Jag skulle gärna vilja ordna något som nästan liknar arbetsmarknadsdagar där de här personerna kan träffa er.”

Många av personerna fick anställning hos konkurrenterna inom tre till sex månader. Det kräver mycket ödmjukhet och omtanke.

Det är ett mycket praktiskt exempel på någon som hanterade situationen väl. Vi skulle kunna gå in på LinkedIn och se många exempel på hur saker inte hanterats väl. Det kan handla om att stänga av människor från deras e-post, att inte ge dem möjlighet att skapa någon relationell kontakt med personer som de tillbringat större delen av dagen med eller att inte kommunicera alls.

Eller så ansluter alla till ett Zoom-möte och alla blir uppsagda där. Det gör man inte om man bryr sig om människor. Det är några av skillnaderna mellan positiva och negativa sätt att agera.

David Rice: Ja. Ett av mina favoritexempel är när man går till kontoret och upptäcker att passerkortet inte längre fungerar.

Jena Dunay: Ja.

David Rice: Det är en trevlig överraskning.

Jena Dunay: Det är helt enkelt inte ett värdigt sätt att behandla människor. Vi borde inte göra så.

David Rice: Du sa något som jag tycker är kraftfullt: idén om att skapa alumner i stället för före detta medarbetare. Men det är ett förändrat tankesätt, både för ledare och för organisationskulturen. Hur tycker du att man ska närma sig det och skapa den diskussionen och berättelsen om man arbetar inom HR?

Jena Dunay: Det handlar inte bara om att skapa en bra upplevelse för människor som lämnar, eftersom det bevarar arbetsgivarvarumärket och allt sådant, utan det kan faktiskt också bli en fantastisk källa till rekommendationer när man ska attrahera topptalanger.

Det finns studier som visar att alumner från organisationen ofta är mycket bra källor till rekommendationer för framtida roller som man kan komma att ha lediga. Därför bör man se det som en talangstrategi, inte bara som något trevligt att göra, utan som något man måste ha. Om man har många alumner som går ut och gör bra saker i världen känner de till många duktiga personer. Om de haft en bra erfarenhet av organisationen, även om den inte passade långsiktigt av någon anledning, kan de vara en bra källa till nya medarbetare.

Jag tycker att alumnistrategier inte används tillräckligt mycket. Det finns några organisationer som är kända för att göra detta mycket bra. McKinsey är en av dem. Deloitte är en annan. Det finns också ett företag som heter Genentech inom hälso- och sjukvårdsområdet.

Titta på vad de gör. De har ett mycket intressant alumniprogram och skapar verkligen en gemenskap för personer som varit en del av organisationen. Deras högsta ledning ser det som ett mervärde och som en stor del av strategin för humankapital. De är ytterligare ett företag som jag håller ögonen på och tänker: ”De gör faktiskt något riktigt bra.”

De ser det som en del av en större helhet, inte bara som: ”Okej, vi ses.” Där missar man väldigt många möjligheter.

David Rice: Ja. Om man avslutar anställningen på ett bra sätt kan man skapa stora möjligheter. Jag har sett ett företag låta tre tidigare medarbetare, som gått vidare till mycket stora företag och gjort stora saker, berätta om sin arbetslivserfarenhet och hur organisationen hjälpte dem tidigt i karriären. Det blir en möjlighet att bygga arbetsgivarvarumärket och visa att man förstår att företaget inte är deras slutdestination.

Jena Dunay: Ja, och det finns en äkthet i det. Enligt min mening bör sättet man skiljer sig från någon vara lika mycket en del av arbetsgivarvarumärket som de attraktiva förmånerna i strategin för att behålla medarbetare.

Det finns alltså stora möjligheter i alumnidelen för personer som tidigare varit en del av organisationen. Det kan hjälpa till att föra tillbaka människor till företaget, vilket vi vet kan sänka rekryteringskostnaden och ge en snabbare introduktion.

David Rice: Det leder perfekt vidare till nästa fråga. Vi ser många uppsägningar just nu där företag satsar för tidigt på viss teknik eller tror att tekniken kan göra saker som den kanske inte klarar. Sedan måste de ta tillbaka människor och skapar så kallade återvändande medarbetare.

Varför tror du att det har blivit en trend, och vad kommer att bryta den utvecklingen?

Jena Dunay: Jag tycker faktiskt om idén med återvändande medarbetare, inte bara för organisationer utan även för individer. När man tillbringar lite tid utanför organisationen får man ett annat perspektiv på vad man är intresserad av och vad man är riktigt bra på. För organisationen innebär det en snabbare introduktion och lägre kostnad för att få tillbaka personen. Personen behöver mindre utbildning eftersom den redan känner till kulturen och språket som används i organisationen.

Det jag skulle uppmana organisationer att tänka på när de överväger återvändande medarbetare är att verkligen förstå varför personen slutade och varför den kom tillbaka.

Om det handlar om en uppsägning är det uppenbart. Men om det var ett frivilligt avslut bör man fråga sig varför personen slutade och varför den vill komma tillbaka, så att det inte skapar stora störningar för dem som stannat kvar. Det kan uppstå viss friktion.

När det gäller varför återvändande medarbetare vill komma tillbaka beror det ofta på att organisationen gjorde ett bra jobb med avslutet och att inga broar brändes. Det blir en bra påfart för personen att komma tillbaka och känna sig bekväm snabbare. Det är nästan som skillnaden mellan djävulen man känner och djävulen man inte känner. Man vet vad man ger sig in på eftersom man varit där förut.

Kulturen kan naturligtvis ha förändrats när organisationen växt och utvecklats, men det kan vara en bra lösning för människor som söker jobb och har möjlighet att återvända till organisationen.

Det är en situation där båda vinner. Jag har lämnat organisationer tidigare och tänker positivt på alla de separationerna, även på dem där jag blev uppsagd. En grundare sa till mig: ”Om vi någon gång får en plats för dig i framtiden vill vi gärna anställa dig igen.” Det fick mig att känna att jag fick tillbaka min värdighet under uppsägningsprocessen.

När jag själv har slutat frivilligt har de sagt: ”Vi skulle gärna anställa dig igen om du någon gång behöver ett jobb i framtiden. Vi vill gärna hålla kontakten.” Det gav mig också en positiv känsla för organisationen, även om jag slutade av goda skäl.

David Rice: Jag håller med. Jag har själv slutat frivilligt för att gå vidare till annat eller få en ny utmaning. De sa mycket fina saker på vägen ut och fick mig att känna att jag alltid skulle vara välkommen tillbaka om det någon gång fanns en möjlighet att hitta tillbaka till varandra.

Det lämnar en känsla av att det för en gångs skull inte blev några misstag.

Jena Dunay: Precis. Goda ord kostar inget. De kostar bara tid.

David Rice: Man har inga ånger. Man tänker att möjligheten fortfarande finns om man skulle hitta ett nytt tillfälle. Det är en fin känsla, eftersom det alltid är obekvämt att lämna ett jobb, oavsett om man själv valt det eller inte.

Jena Dunay: Det finns alltid en övergångsperiod för både organisationen och individen. Det är också normalt.

David Rice: Jag håller med. När företag vill återanställa någon som de sagt upp har du nämnt att den ursprungliga upplevelsen av avslutet påverkar personens vilja att återvända. Vilka råd skulle du ge kring hur man ska formulera idén om att personen kan komma tillbaka?

Jena Dunay: En del av det handlar återigen om att hålla kontakten med personer som har slutat och på något sätt behålla dem i sitt ekosystem. Det måste bli en normal del av arbetssättet. Man behöver ändra perspektivet från att se dessa personer som före detta medarbetare och nummer till att se dem som människor och alumner från organisationen som tar med sig det arbetsgivarvarumärke och den lojalitet till varumärket som man har byggt upp.

Det är ett förändrat tankesätt som organisationer behöver anta. Om man precis har sagt upp någon är det förmodligen inte klokt att säga: ”Vi anställer dig igen om tre månader.” Det är antagligen inte rätt väg.

Men om vi gör dessa saker medvetet, erbjuder resurser, skapar en plan och inte väntar till sista minuten med att tänka på avslut av anställningar, kan vi individualisera processen. Då är chansen mycket större att personen vill komma tillbaka än om man inte gjort något av detta.

Den individualiserade uppmärksamhet man kan ge är mycket viktig. Jag arbetade med omställning och pratade med en ledare som använde våra tjänster. Han frågade om han behövde avsätta hela dagen för att prata individuellt med personerna. Jag svarade ja. Han skulle avsätta hela dagen eftersom personerna förtjänade ett riktigt samtal, särskilt med tanke på organisationens storlek.

Det tar tid från de ledare som måste genomföra samtalen, men det mest mänskliga man kan göra är att ha ett riktigt mänskligt samtal. Man måste skala bort så mycket som möjligt och vara så individuell och mänsklig som möjligt.

David Rice: Absolut. Jag har en lite oväntad fråga. Jag håller på att bygga en kalkylator för uppsägningars påverkan. Den är tänkt som en tankeövning. Den tar naturligtvis hänsyn till den ekonomiska påverkan av en uppsägning, men försöker också beräkna påverkan på moralen och vissa operativa effekter.

När vi pratar om återvändande medarbetare och sannolikheten att de återvänder, finns det enligt dig något sätt att poängsätta det?

Jena Dunay: Menar du hur sannolikt det är att de återvänder?

David Rice: Ja.

Jena Dunay: Det skulle förmodligen gå under en uppsägningsprocess, men det skulle vara mycket svårt. Jag tror att man skulle behöva samla in mycket data som kanske inte går att få fram under avslutet.

David Rice: Okej.

Jena Dunay: Förstår du vad jag menar? Man skulle kunna fråga hur upplevelsen av att bli uppsagd var, men det är förmodligen inget man frågar personerna om just då. Det skulle hjälpa, men inte under själva processen. Det blir lite besvärligt.

Man skulle däremot kunna titta på vilka resurser man erbjuder och bedöma sannolikheten för att personen återvänder. Det går säkert att göra vissa beräkningar kring det, men det skulle förmodligen inte bli exakt vetenskapligt.

David Rice: Nej. Mycket av det här är inte konkret. Man kan fylla i siffror kring exempelvis rollens kritiska betydelse, men det kan vara subjektivt. Mycket av det blir faktiskt subjektivt när man går till botten med det.

Jena Dunay: Jag tror att det skulle vara intressant att utvidga modellen från att bara handla om uppsägningar till att omfatta avslut av anställningar i allmänhet.

Många tänker att avslut av anställningar bara handlar om uppsägningar eller personalminskningar. Men det kan vara frivilligt. Det kan vara prestationsrelaterat, vilket är en separat del. Det kan handla om successionsplanering, där personen internt flyttas till en annan del av företaget, eller om pensionering. Det finns alltså olika sätt att se på avslut av anställningar.

Det handlar inte bara om att låta människor gå. Det finns ungefär fem situationer som en organisation verkligen behöver vara uppmärksam på och förstå hur de kan påverka resultatet.

David Rice: Jag är glad att du nämnde pensionering och förändrade livsomständigheter. Man kanske får barn eller vill starta ett företag. Oavsett vad det handlar om är det mycket viktigt att lämna dörren öppen.

Jena Dunay: Ja, absolut.

David Rice: Tack för att du kom och delade med dig av allt detta om avslut av anställningar. Jag uppskattar verkligen samtalet.

Innan vi avslutar finns det alltid ett par saker vi brukar göra i podden. Först får du berätta för lyssnarna var de kan läsa mer om dig, få kontakt med dig och se vad du arbetar med.

Jena Dunay: De två platserna är vår webbplats, recruittheemployer.com. Vi hjälper HR-team när de går igenom stora förändringar bland medarbetarna, från introduktion till avslut av anställningar, och vi specialiserar oss särskilt på den senare delen.

Om du upplever eller funderar på att förbättra din strategi för avslut av anställningar så att ni, när tiden kommer, är bättre förberedda och kan bevara både medarbetarna och arbetsgivarvarumärket, får du gärna höra av dig.

Jag är också mycket aktiv på LinkedIn. Om du vill få kontakt med mig där heter jag Jena Dunay. Jag publicerar förmodligen för mycket på LinkedIn, skulle min man säga. Jag skriver också om podden Culture Uncovered, där vi går bakom kulisserna hos riktigt intressanta företag att arbeta för, i olika storlekar och branscher.

Vi hoppas få se dig där.

David Rice: Fantastiskt. Det spelar ingen roll vad han tycker. Det viktiga är vad algoritmen tycker.

Jena Dunay: Algoritmen gillar mig inte just nu, det måste jag säga. Den är inte min vän.

David Rice: Oroa dig inte. Den ogillar oss alla just nu.

Jena Dunay: Vad är det som händer?

David Rice: Ingen av oss vet vad som händer. Om det inte är en personlig åsikt eller bilder på hunden är det ingen som kommer att se inlägget.

Jena Dunay: Mina barn får alltid ett fantastiskt gensvar. Allt som handlar om tankeledarskap försvinner bara.

David Rice: Mina husdjur lyckas alltid. Mina faktiska tankar och min professionella åsikt är värdelösa.

Jena Dunay: Så bra.

David Rice: Den sista saken vi gör i varje avsnitt är en liten tradition. Du får ställa en fråga till mig, så jag lämnar över till dig. Fråga vad du vill.

Jena Dunay: Det här blir en bra övergång till något jag faktiskt tänkte fråga dig om LinkedIn. Jag vill höra din åsikt om vart LinkedIn är på väg, särskilt för oss som arbetar med talang och människor.

Vi lever en stor del av våra liv på LinkedIn. Vart tror du att LinkedIn är på väg? Tror du att det kommer att bli en plattform för påverkare?

David Rice: Ja, det tror jag. Om jag ska vara ärlig tycker jag redan att plattformen i princip har gått åt det hållet. Vi börjar se mindre och mindre fokus på människors betydelse i arbetet.

Om vi faktiskt går mot kompetensbaserad rekrytering och kompetensbaserat arbete blir LinkedIn dessutom en ganska dålig plats att leta på. Plattformen är byggd för att fånga en persons arbetshistorik och kompetens på ett mycket traditionellt och nästan CV-fokuserat sätt.

Den är inte byggd som en digital portfölj eller en plats där man kan visa interaktiva saker man skapat. Om jag arbetar kreativt kan jag inte visa upp det på LinkedIn. Jag kan bara ge dig en länk och be dig titta på den.

Jag tror därför att plattformen är begränsad när det gäller hur människor kommer att rekrytera i framtiden. En expert jag pratade med diskuterade hur webben kan utvecklas framöver, och jag förstod ärligt talat inte riktigt vad hon menade. Men när vi går in i framtiden tror jag att LinkedIn kan bli något från det förflutna när det gäller hur man hittar kompetens, såvida det inte handlar om ledande befattningar.

Jena Dunay: Det är rimligt. Jag tycker att det stämmer.

David Rice: Jag tror att ledande kompetens fortfarande kommer att ha en plats där, eftersom hur rekryterar man egentligen en chef? Man behöver inte nödvändigtvis en portfölj. Man behöver veta vad personen tänker, hur den tänker och hur den uttrycker sig. Allt det visas tydligt på LinkedIn.

Jena Dunay: Det stämmer. När vi arbetar med personer som går igenom en övergång pratar vi om hur det egna tankeledarskapet kan fungera som ett rekryteringsverktyg på ledningsnivå.

Ibland gäller det även personer på junior nivå, beroende på var de befinner sig. För att vara konkurrenskraftig i framtidens landskap måste man bygga och visa sitt tankeledarskap. Det var intressant att höra din åsikt. Jag tycker om att fråga människor om sådant.

David Rice: Jag tror att det även kommer att gälla mellanchefer.

De kommer att börja titta på vad personerna publicerar, vilka åsikter de har och vad de säger i andras inlägg. Det berättar något både om vilka de är och hur de kommunicerar, när de tycker att något är värt att kommentera och när de inte gör det.

Jag tror alltså att allt detta kommer att spela större roll. Samtidigt håller LinkedIn på att förvandlas till något av en påverkarkanal och jag dras själv in i det hela tiden. Du ser sakerna jag publicerar: videor, korta klipp och allt möjligt. Det är roligt, men efter att ha varit på LinkedIn i ett decennium eller mer tittar man på det och tänker: Vad gör vi? Vad är det här egentligen? Plattformen har inte längre samma syfte. Syftet har utvecklats till något annat. Och nu måste jag ta en selfie. Men le inte.

Jena Dunay: Le inte. Jag klarar inte av selfies där jag försöker sälja något. Du kommer aldrig att se mig ta en sådan selfie. Om du gör det är det för att jag känner mig obekväm.

David Rice: Du kommer förmodligen inte att se en selfie på mig där jag bara står i ett rum eller på en parkeringsplats. Jag kommer att stå på toppen av ett berg eller ha något intressant i bakgrunden, eller så är mina husdjur med. Men det kommer inte bara att vara mitt ansikte med suddig bakgrund.

Jena Dunay: Jag håller med. Det känns oäkta och jag har svårt för det.

David Rice: Jena, tack för att du var med i dag. Jag tyckte verkligen om frågan.

Jena Dunay: Tack själv.

David Rice: Det var trevligt att ha dig här.

Jena Dunay: Tack för att jag fick komma. Jag är väldigt glad att vi fick dela med oss av några tankar om avslut av anställningar, eftersom människor inte pratar tillräckligt om det. Tack för att jag fick vara med.

David Rice: Kära lyssnare, om du inte redan har gjort det kan du gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe. Anmäl dig till nyhetsbrevet så får du de senaste poddarna och nyheter om våra kommande evenemang direkt i inkorgen. Se till att registrera dig.

Tills nästa gång: ta bra, äkta selfies.

Jena Dunay: Ja, ta bra, äkta selfies.

David Rice: Och lägg upp dem på LinkedIn, för det är framtiden.