ADP:s guide till att behålla medarbetare och bygga förtroende 2025

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Ashley Avanzato: Ledare som bygger starka team, som kan skapa förtroende, som har dokumenterade framgångar när det gäller att skapa engagemang och utveckla sina medarbetare så att de kan gå vidare till större och bättre möjligheter, är de personer man vill ha i sin organisation.

David Rice: Välkommen till podcasten People Managing People. Vårt uppdrag är att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag är din värd, David Rice.

Min gäst i dag är Ashley Avanzato. Hon är personaldirektör för ADP:s globala företagsfunktioner. Vi ska prata om vad informationen i ADP:s senaste rapport om löneinsikter säger oss om arbetsmarknadens tillstånd och vad det innebär för att behålla medarbetare.

Ashley, välkommen!

Ashley Avanzato: Hej, David. Tack för att jag fick vara med.

David Rice: Ingen orsak.

Först måste jag, som en tidigare sportjournalist, fråga: Vad fick dig att lämna journalistiken och börja arbeta med personalfrågor? Och vem var den favoritidrottare du någonsin intervjuade?

Ashley Avanzato: Jag hade det stora nöjet att studera på universitetet. Jag fick faktiskt min praktikplats på WPRI FOX Providence. De placerade mig på redaktionen, där jag satt och lyssnade på polisradion. Du kan föreställa dig hur roligt det var. En dag kom sportchefen fram till skrivbordet och presenterade sig och frågade: Vad gör du här?

Jag sa: Jag är praktikanten. Och han sa: Jag har aldrig någon praktikant. Jag frågade: Vilken avdelning arbetar du på? Och han svarade: Sporten. Då sa jag: Jag älskar sport. Han frågade: Vill du komma och hjälpa mig? Och jag svarade: Visst. Som tur var tog han sig an mig. Jag gick aldrig tillbaka till nyhetsredaktionen, behövde inte lyssna på polisradion och arbetade med honom resten av året. Jag har alltid älskat sport och var tävlingsinriktad cheerleader.

Jag var alltså van vid att vara ute på planen. Jag blev i princip förälskad i att vara framför och bakom kameran, klippa inslagen till kvällsnyheterna och verkligen upptäcka kärleken till all slags sportrapportering och manusförfattande. Det var där jag fick min första introduktion, om man så vill, till intervjuer. Den person jag helst ville intervjua var samtidigt den som skrämde mig mest under studietiden: Rodney Harrison i New England Patriots.

Jag brukade stå där med mikrofonen tillsammans med min fotograf, och han tittade bara ner på mig och sa: Har du några frågor? Och jag skakade bara på huvudet. Inte i dag. Så höll jag på i ungefär två och en halv månad, tills jag en dag till slut samlade mod och kom på en riktigt bra fråga.

Fråga mig inte vad det var nu, för det var över 20 år sedan. Men jag ställde till slut en fråga och efter att jag hade ställt den och han hade svarat sa han: Tack för frågan. Jag trodde att det bara var en tidsfråga. Det gick alltså bra. Han var inte så skrämmande som jag trodde, men Rodney Harrison var definitivt den professionella idrottare jag helst av allt intervjuade.

Det var bara en fråga, men jag känner att jag sparade det bästa till sist. På den vägen var det verkligen svårt att ta sig in i sportrapporteringen. Det är på sätt och vis som att bli skådespelare. Folk säger: Du borde skaffa en agent och skicka ut din video till alla. Efter att ha skickat ut en miljon band fick jag några återbud.

Då hade jag redan hamnat inom chefsrekrytering, vilket var en överförbar kompetens. I stället för att intervjua idrottare intervjuade jag kandidater. Innan jag visste ordet av ledde det till mitt första företagsjobb inom personalområdet, och jag såg mig aldrig tillbaka. Så här är jag.

David Rice: Fantastiskt. Det var en häftig berättelse. Jag tycker alltid om att höra om människors karriärövergångar.

Vi går rakt in i ämnet. Jag tittade på den senaste rapporten om löneinsikter som ADP publicerar, och den här var från november. Jag tyckte att den var intressant. Vi har hört mycket om att löneökningarna minskar, men enligt de här uppgifterna har löneökningarna ökat för personer som stannar kvar på sina jobb.

Ser vi kanske en trend där man värderar personer som stannar kvar högre, tror du?

Ashley Avanzato: Jag vet inte om det kommer att vara en trend i fråga om vad vi kommer att se framöver. Jag vill inte spekulera kring uppgifterna. En sak som jag tror att jag kan dela med mig av, och som vi har sett sedan rapporten börjar beskriva situationen redan från 2020, när många lämnade under mycket osäkra tider, är att när fler stannar kvar ser man vanligtvis högre produktivitet. Jag tror inte att någon missar det faktum att jag har en mycket senior kund som skämtsamt säger att man under sitt första år försöker hitta kafeterian och toaletterna.

Under det andra året lär man sig verkligen vad man gör, och under det tredje året börjar man faktiskt tillföra värde och visa bättre produktivitet. Så jag tror att allt detta innebär att om människor stannar längre på sina jobb, så blir de mer produktiva och det bidrar till att de antingen får befordringar, eventuellt går vidare till andra roller och får en löneökning eller någon annan form av justering av lönen.

Jag tror alltså att uppgifterna sannolikt stöder det faktum att människor säger att de får möjligheter inom företag och att de som stannar kvar på jobbet kan få lite större ökningar. Men återigen kan jag inte spekulera om framtida trender eller vad det kommer att innebära framöver.

David Rice: Under de senaste fyra eller fem åren skulle jag säga att jobbyten har varit ganska vanliga, generellt sett. Den genomsnittliga anställningstiden i de flesta roller har varit ungefär två år, och nu ser vi lite mindre rörlighet och fler som stannar kvar. Det verkar uppenbarligen vara ett mycket bra tillfälle att fokusera på att behålla medarbetare, så jag är nyfiken på hur du ser företag ändra sitt fokus när det gäller att behålla medarbetare och hur de som ett resultat belönar personer som investerar längre tid i företaget.

Ashley Avanzato: Ja, jag tror att det hänger ihop med en av de saker jag nyss nämnde, nämligen att om människor stannar längre hoppas vi verkligen kunna få ut mer produktivitet av dem. När de stannar kvar i företagen och på sina jobb bör de kunna förstå hur saker fungerar och arbeta mer effektivt.

Jag tror alltså att själva värdet av att stanna längre i sin roll borde innebära att man blir mer produktiv. Utöver det, ur ett engagemangsperspektiv, tror jag att arbetsgivare och företag måste fokusera på att se till att människor inte blir stagnerade i sina roller. Även om personalomsättningen uppenbarligen har minskat och det inte sker lika mycket rörelse i systemet finns det saker som företag bör fokusera på, om de inte redan gör det, för att se till att människor fortfarande är hungriga och utmanade – särskilt i dagens arbetsliv där förändring är oundviklig.

Några av de saker jag har sett och läst om, och som arbetsgivare bör fokusera på, handlar verkligen om kunskapsdelning. Det kan ske på olika sätt. Personalavdelningen kan hjälpa till att dela institutionell kunskap mellan olika verksamhetsområden. Det kan också handla om möjligheter att byta jobb internt.

Man kan hitta två personer med likvärdig kompetens som kanske har haft samma roll länge, och då kan det vara en bra möjlighet att säga: Du passar bättre här och du passar bättre där. På så sätt gör man genomtänkta byten av personal eftersom man tror att det ger dem en ny blick på verksamheten och ett nytt perspektiv på det de gör.

Jag tycker också att mentorprogram är fantastiska. Många vill höra från mer seniora personer eller andra som har flyttat runt inom ett företag och få veta hur de tänker kring sina karriärer. Vad borde jag tänka på? Jag har haft min roll i ett visst antal år och har fokuserat på det här.

Hur gjorde du när du bytte? Vad var viktigt för dig? Vad missar jag att tänka på? Den typen av program blir enligt min mening verkligen viktiga för organisationer som vill behålla sina talanger och samtidigt hålla dem utvecklingsinriktade. Det finns också andra saker som jag tycker att företag bör överväga.

Om resurserna är begränsade eller om människor kanske inte flyttar på sig av rädsla – kanske är de inte redo att gå in i en ny roll eftersom de är rädda att de inte kommer att vara bra på den, eller för att det inte är rätt tid för dem att ta sig an en ny roll – kan man skapa tillfälliga uppdrag eller projekt. Låt oss inse det: Det råder ingen brist på arbete i någon organisation. Jag känner inte till någon organisation som säger: Vi är klara nu. Vi har inga projekt. Allt är bra.

Jag tror därför att man kan ge människor en känsla för vad de potentiellt skulle kunna vara intresserade av genom att ge dem särskilda uppdrag eller skapa projektarbete som ger dem en liten inblick i vad de skulle kunna göra härnäst.

För det första får de erfarenhet. För det andra kan de börja arbeta med olika intressenter. Man skapar fler ambassadörer och fler personer som lär känna deras arbete. Innan man vet ordet av kanske de säger: Du vet vad, det där var verkligen intressant. Jag vill gå över dit. Nu är jag faktiskt redo att byta roll, eftersom det arbetet var så intressant.

Jag tycker alltså att man skapar utvecklingsmöjligheter bara genom att ge människor en inblick i olika typer av arbete. Den andra stora saken är att vidareutveckla kompetens i stället för att köpa in den. Jag tror att företag måste tänka noga kring vad de fokuserar på. De behöver utgå från sina strategiska prioriteringar. Så länge man har en strategisk vision, har man då också den kompetens som krävs för den strategiska visionen?

Ofta skriver vi ner strategin, men vi anpassar inte alltid den kompetens som behövs för strategin i framtiden. Därför tror jag att personalavdelningar, strateger och företagsledare måste kunna sätta sig ner och säga: Det här är en riktigt bra strategi. Vi känner oss mycket trygga med vårt uppdrag och med vart vi vill ta oss.

Men har vi faktiskt den kompetens som krävs för att ta oss dit? Det enda sättet att lösa det är att vidareutveckla de talanger man redan har. Jag tror att det också skapar ett nytt perspektiv och hjälper människor att stanna kvar i sina roller i den här miljön. Tekniken förändras trots allt varje dag, och ofta kan vi inte förutse vad den kommer att göra.

Det råder ingen brist på företag som behöver starka människor som är intresserade av att göra nya saker.

David Rice: Absolut. Det finns en risk att arbetsgivare inte lyckas med nästa fas, eller hur? Människor lämnar kanske inte nödvändigtvis, men tänk om vi ser att trenden med tyst uppsägning blir mer av det normala.

Jag är därför nyfiken på vilka viktiga engagemangsmål företag behöver följa i år. Och hur behöver de förändra sitt sätt att tänka kring engagemang? Ibland känns det som att vissa tycker att det är ett luddigt begrepp.

Vd:ar tenderar att se på det med lite sammanbitna ögon, som om det handlar om att dalta med människor eller fokusera på sådant som inte har stor påverkan på verksamheten. Vilka mål behöver HR verkligen fokusera på?

Ashley Avanzato: Jag har hört samma sak. Jag har själv haft ledare som sagt saker som: Pizzafesten kommer inte att lösa mina engagemangsproblem.

Men jag försöker påminna dem om att engagemang handlar om mer än pizzafesten. Jag vill dela med mig av två saker. Man kan läsa om dem. Vår egen forskningsgrupp på ADP publicerade faktiskt en artikel om sambandet mellan förtroende och en starkt motiverad och engagerad arbetsstyrka.

Vi har gjort egen forskning om detta. Jag skulle säga att de två områden som företag och deras ledare inte fokuserar tillräckligt mycket på är ledare som visar empati och ledare som bygger förtroende. Mitt budskap till företag skulle därför vara: Sluta rekrytera ledare enbart på grund av deras kompetenser på meritförteckningen och börja rekrytera ledare som vet hur man leder. Ledare som bygger starka team, som kan skapa förtroende, som har dokumenterade framgångar när det gäller att skapa engagemang och utveckla sina medarbetare så att de kan gå vidare till större och bättre möjligheter, är de personer man vill ha i sin organisation.

Vem som helst kan utföra en uppgift. Vi kan lära människor att utföra en uppgift, men det är mycket svårare att utbilda någon till en empatisk ledare som kan bygga och odla förtroende. En av uppgifterna i den här ADP-forskningsartikeln var att förtroende mellan kollegor innebär att medarbetare som litar på sina kollegor löper 16 gånger större sannolikhet att vara mycket motiverade och engagerade jämfört med dem som inte gör det. Medarbetare som litar på sina chefer eller arbetsledare löper 26 gånger större sannolikhet att vara motiverade.

Förtroendet för seniora ledare var över 41 gånger högre, vilket visar att om man är transparent, empatisk och delar organisationens uppdrag, värderingar och strategier, om man möter sina medarbetare på frontlinjen och bryr sig om dem samt skapar en känsla av att de är värdefulla, sedda, hörda och tillhör organisationen, då kommer medarbetare att känna att de har en plats att gå till. Jag tror därför att de här två sakerna – empati och att bygga ett mycket starkt förtroende i organisationen och dela den information människor behöver – är centrala. Jag menar, vi anställer vuxna människor.

Jag känner ingen som inte anställer vuxna människor för att de ska göra ett bra jobb. Jag tycker att organisationer måste behandla människor som vuxna och fortsätta att förmedla ett budskap om ansvarsfull transparens kring strategin. De måste också se till att de stämmer av med sina medarbetare för att bygga det förtroendet.

Jag tror att det är där engagemang i slutändan kommer ifrån. Det handlar inte om pizzafester, även om sådant ibland kan hjälpa, utan om hur man känner inför att vara en del av sitt team, hur man känner inför sina ledare, sina kollegor och sin högsta ledning. Det handlar om att känna tillhörighet eftersom man vet att man är värdefull, sedd och hörd.

David Rice: För dem som stannar kvar och nu investerar i ett långsiktigt perspektiv kan den nuvarande miljön vara ganska utmattande, skulle jag säga. Det sker uppsägningar i många branscher, människor är stressade över ekonomin, sin pension och sina investeringar, eller hur?

Kompetenser behöver förändras. Roller förändras. Det känns som ett recept på utbrändhet. Jag är därför nyfiken på vilka som är de viktigaste nycklarna för att upprätthålla produktiviteten under det kommande året för organisationer och branscher som är särskilt volatila, där förändring som du nämnde tidigare är konstant.

Vad tror du är viktigast för de människorna?

Ashley Avanzato: För det första har jag stor respekt för de organisationerna. Jag har arbetat i några sådana organisationer, och låt oss säga att det inte är lätt. Dessutom kräver det stor motståndskraft, både från arbetsgivarens och arbetstagarens sida och på det mänskliga planet, eller hur?

Vi går alla hem på kvällen. Vi är alla människor när dagen är slut. Så jag tror att det krävs mycket motståndskraft för att vara en del av en organisation som går igenom något sådant. Men förändring är i slutändan oundviklig. Ena minuten kan man befinna sig i en riktigt bra situation på ett riktigt bra företag. Sedan förändras något.

Jag skulle därför säga – och eftersom jag naturligtvis talar som HR-person vore det fel av mig att inte nämna det – att man måste ha en bra plan för förändringsledning. Företag behöver vara transparenta med sin strategiska vision och med vart företaget är på väg. Jag sa ju det nyss: Det bygger förtroende.

Jag tror att människor kan ställa sig bakom ett uppdrag och en förändring så länge företaget har varit någorlunda transparent med vad som händer. På så sätt bygger man återigen förtroende. Jag skulle också säga att man måste hitta sätt att få människor att bli en del av uppdraget. Förändring kan ske och den kanske inte fungerar för alla.

Om man involverar människor i uppdraget i stället för att få dem att frukta att de ska bli offer för det, hjälper det också. Människor blir ofta rädda, utbrända och tveksamma inför det okända eftersom de inte vet vad de inte vet. Därför blir transparens och kommunikation oerhört viktigt när ett företag går igenom volatilitet, marknadsförändringar eller ekonomiska förändringar – vad man än vill kalla det, när det sker mycket förändring.

Jag tror att det återigen handlar om bra kommunikation kring förändringsledning. Jag nämnde också tidigare var de kan spela en roll när det gäller att hålla människor motiverade, till exempel genom att tänka igenom utvecklande uppdrag. Förändring innebär mycket arbete. Var kan man involvera människor i uppdraget? Var kan man skapa utmanande uppdrag eller projekt där man faktiskt ber människor att följa med på resan?

Hjälp oss, eller hur? Det håller dem motiverade och ger dem samtidigt flexibilitet att utvecklas och vara en del av meningsfullheten i den förändring de går igenom. Det hjälper dem att bli en del av uppdraget. Det finns alltså några enkla sätt att få människor involverade. Jag tror inte att det är omvälvande, men det är ibland märkligt.

När man går igenom något sådant tenderar man att dra sig undan. Man tenderar att inte ge information. Ibland tror vi faktiskt att vi skadar oss själva genom att göra det. Jag tror egentligen att det bästa företag kan göra är att ge mer information och låta människor göra vad de vill med den informationen.

Och HR-organisationer, om jag ska vara helt ärlig, människor kommer att fatta rätt beslut för sig själva så länge de har informationen nära till hands.

David Rice: Jag älskar att du tog upp hela frågan om förtroende, eftersom det är något vi fortsätter att höra om, särskilt under det senaste året. Alla dessa uppsägningar och AI gör vissa människor rädda, eller hur?

Det finns alla möjliga saker som urholkas när ledare inte i grunden säger vad deras plan är. Det lämnar mycket åt fantasin och urholkar förtroendet. Det är något vi ständigt får frågor om på våra evenemang och liknande: hur man bygger upp förtroendet igen efter stora händelser. Det här stämmer verkligen överens med det vi har hört.

Som vi har nämnt handlar mycket av detta om utveckling, att hjälpa människor att hitta möjligheter och resurser för att utvecklas. En av de bästa resurserna man kan ha är, som du sa tidigare, att dela kunskap mellan medarbetarna.

Var tycker du att organisationer brister när det gäller att skapa mekanismer och system som underlättar kunskapsdelning? Och vad borde vara standard 2025, men är det inte på arbetsplatser i dag?

Ashley Avanzato: Jag vet inte om jag har den gyllene lösningen eller ett svar som passar alla företag, eftersom de alla är olika stora.

Jag är säker på att de har sina egna tillvägagångssätt, men jag är en person som gärna går tillbaka till grunderna. Jag vet inte. Jag kan väl prata om saker som jag har sett fungera och som är enkla. För det första: Om ledare inte vidarebefordrar budskap när vd:n, någon i ledningsgruppen eller HR:s affärspartners säger att budskapet ska föras vidare, då måste man helt enkelt följa instruktionerna och föra budskapet vidare. Det hjälper.

Men på allvar: Sådant som jag har sett fungera är riktigt bra stormöten. Det är inte konstigt att samla människor och prata om strategiska budskap, nya framsteg och förändrade prioriteringar. Dela information.

Jag tror att människor vill höra mer. Vi behöver sprida information, och ett mycket brett sätt att göra det är genom globala stormöten. Det verkar enkelt, men du skulle bli förvånad över hur många organisationer som inte gör det. Sedan finns det ytterligare ett lager. Om man tänker på makronivå är ett globalt stormöte makronivån.

Sedan har man alla dessa olika affärsenheter och funktioner inom en organisation, och de kanske inte nödvändigtvis anordnar egna stormöten. Hur sprider de information inom gruppen? Jag tycker därför att stormöten är ett utmärkt sätt att få ut strategiska budskap, prata om verksamhetsområden – både internt inom verksamheten och externt om verksamheten – men inom företaget.

Som jag nämnde tidigare tycker jag också att mentorprogram, där medarbetare kan få vägledning från personer med institutionell kunskap om hur de utvecklade sina karriärer och var de kan nätverka, är avgörande. Ofta beror det på att nätverkande hjälper alla att tänka på vart de kan nå och också var de har varit.

Någons resa från där de befann sig för tio år sedan kan vara nästa steg för någon annan. Jag tror därför återigen att det är ett bra sätt att koppla samman människor och skapa möjligheter för dem att mötas. När det gäller en ren mekanism för att få ut mer information till organisationer är det ett bra sätt att dela kunskap. Och helt ärligt är det här en stor fråga för mig som HR-partner.

När vi tänker på kunskapsdelning behöver ledare sluta stå i vägen för sig själva. Jag ska förklara vad jag menar. Ledare måste ibland inse att talangen inte är deras. Den är inte talangen på deras avdelning eller i deras organisation. Det är företagets talang. Målet för alla ledare bör därför vara att behålla talangerna internt och inte låta konkurrenterna få dem.

Med det i åtanke bör de uppmuntra talangerna, utveckla dem, ta hand om dem, vidareutbilda dem och sedan dela dem med resten av organisationen. Det är det bästa sättet att dela kunskap, eller hur? När man som ledare faktiskt kan säga: Jag anställde den här personen, jag odlade talangen och jag utvecklade talangen.

Sedan kunde jag hjälpa personen att nå dit de ville i sin karriär. Nu delar de med sig av all sin erfarenhet till ett nytt område. Tänk på en växt. Den kan bara växa med rätt mängd ljus, näring, jord och vatten. Ibland behöver man också flytta växten.

Man måste fysiskt lyfta upp den och flytta den till en annan plats så att den kan blomstra i en ny miljö. Jag skulle därför säga att en av de bästa sakerna organisationer kan göra är att hitta ett sätt att utveckla sina talanger, påskynda deras utveckling och sedan föra över dem till andra delar av verksamheten för att dela kunskap.

Håll inte fast vid dem. Se till att de går vidare till större och bättre saker. Det skulle vara min största önskan för alla företag 2025: att fortsätta rotera och utveckla sina talanger.

David Rice: Utmärkt. Det här har varit ett mycket givande samtal. Jag tycker alltid om att prata om sådana här saker. Jag uppskattar verkligen att du ville vara med i programmet.

Innan vi avslutar är det ett par saker vi behöver göra. Först vill jag ge dig möjlighet att berätta mer om var människor kan få kontakt med dig och läsa mer om vad ni på ADP har på gång.

Ashley Avanzato: Jag finns på LinkedIn. Sök på Ashley Avanzato på LinkedIn om du vill hitta mig. Men det är faktiskt en sak jag gärna vill lyfta fram: Om någon är intresserad har ADP precis släppt rapporten HR Trends for 2025. Det är en mycket bra rapport som hjälper arbetsgivare att navigera bland föränderliga prioriteringar i affärslandskapet.

Den tar upp allt från hur man implementerar eller överväger att skapa ett mer inkluderande arbetsliv till att utveckla medarbetarnas kompetens. Jag vill därför be om att vi lyfter fram den och uppmanar människor att ta en titt.

David Rice: Utmärkt. Den andra saken är att vi har en liten tradition som vi startade här i podcasten, där du får ställa en fråga till mig. Så jag lämnar över till dig. Du kan fråga mig vad som helst. Det kan handla om ämnet eller om vad du vill. Det behöver inte vara relaterat.

Ashley Avanzato: David, med tanke på högtiden: Har du någon favoritdrink under julen?

David Rice: Jag gjorde faktiskt en till Thanksgiving. Den kallades höstlig äppel-spritz och var utsökt.

Det var två uns äppelcider, ett uns Aperol, två uns Prosecco, lite kanel, en äppelskiva och en skvätt sodavatten. Den var utsökt. Jag bjöd på den under Thanksgiving. Den blev väldigt bra.

Ashley Avanzato: Den måste jag prova på julafton. Det kanske blir min nya favorit när vi firar julafton hemma hos mig i år. Det låter utsökt.

David Rice: Ja. Den var verkligen god. Jag hittade den på någon av de där bloggarna, men den blev väldigt lyckad och jag var nöjd med den.

Okej. Tack för att du ville vara med i programmet i dag. Jag uppskattar verkligen att du tog dig tid.

Ashley Avanzato: Tack så mycket för att jag fick vara med. Det var väldigt roligt och jag kommer gärna tillbaka när som helst.

David Rice: Utmärkt.

Okej, lyssnare, om ni inte redan har gjort det kan ni gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och registrera er för nyhetsbrevet. Och tills nästa gång: besök ett museum, gå till ert lokala zoo och låt inte vintermörkret hålla er nere.