Det verkliga arbetet nu är att hantera energi, inte produktivitet

David Rice: Du arbetar hårdare än någonsin tidigare. Längre arbetsdagar, fler möten, förmodat bättre verktyg, och ändå får du på något sätt sämre resultat. För fem år sedan fungerade hårt arbete. Det var en konkurrensfördel. Ansträngning var lika med värde. Nu blir du bara mer utmattad ju mer du pressar dig, samtidigt som det faktiskt påverkar resultaten allt mindre. Det är inte utbrändhet. Det är en grundläggande förändring i vad som skapar värde på arbetet.

Dagens gäst är Lena Thompson. Hon är tidigare systemanalytiker och numera ledarskapskonsult, och hon kommer att berätta något som kanske gör dig lite obekväm: AI kan utföra logiskt tänkande snabbare än du någonsin kommer att kunna. All problemlösning och allt strategiskt tänkande som du arbetar dig igenom kommer att bli en handelsvara. Det AI inte kan göra är att hantera emotionell energi, och det är det verkliga arbetet nu.

Vad neurovetenskapen visar oss är att när du agerar utifrån frustration, känslan av att vara överväldigad eller rädsla – de typiska känslor som många ledare upplever varje dag – stänger hjärnan bokstavligen av de banor som ansvarar för kreativitet, innovation och långsiktigt tänkande. Du kan fortfarande få saker gjorda, men du är fast i ett tunnelseende. Du reagerar i stället för att agera proaktivt. Så i dag ska vi prata om varför emotionell energi är det tillstånd som vi skapar utifrån, inte produktivitet.

Det specifika verktyg som Lena lärde ut till ministrar i Zimbabwe och som sparar dem dagar, om inte veckor, av beslutsparalys. Hur obearbetade känslor skapar blockeringar som till slut visar sig som sammanbrott, samt en teknik för emotionell omformulering i situationer med höga insatser, som uppsägningar och organisationsförändringar. För människor lyssnar inte på dina ord – de reagerar på din energi.

Jag heter David Rice. Det här är People Managing People. Och om du har märkt att ansträngning någonstans på vägen slutade vara en konkurrensfördel och slutade fungera, förklarar det här samtalet exakt varför och vad du kan göra i stället. Då sätter vi igång.

Välkommen, Lena. Det är roligt att ha dig med i programmet.

Lena Thompson: Tack så mycket, David. Tack för att jag fick komma.

David Rice: Absolut. I dag pratar vi alltså om emotionell energi på arbetet, och när du sa ”det verkliga arbetet” under vårt samtal före inspelningen sa du att det verkliga arbetet, det du äter, andas och lär ut, är energi. Det är inte produktivitet, eller hur?

Det är inte resultat heller. Även emotionell energi. Kan du beskriva vad du ser när du tänker på det i ett arbetssammanhang? Jag tror att vissa får intrycket att känslor på arbetet är något negativt.

Lena Thompson: Det första man verkligen behöver förstå är vad en känsla är, eftersom man bokstavligen kan tänka på känslor som energi i rörelse.

Vissa av våra känslor bär på hög energi, som nyfikenhet, glädje, tacksamhet, medkänsla och empati. Andra känslor bär på låg energi, som bitterhet, ilska, frustration, rädsla och otålighet. När du upplever de här känslorna på låg nivå reagerar hjärnan och kroppen som om du är hotad.

Det aktiverar nervsystemet och kortisolet, och den del av hjärnan som ansvarar för kreativitet, effektivitet och långsiktig planering blir mindre effektiv. Med andra ord: när du känner de typiska känslorna vi upplever under arbetsdagen, när vi är frustrerade eller överväldigade, börjar kroppen prioritera trygghet och säkerhet framför kreativitet.

Vi kan fortfarande få saker gjorda, men det är som om vi låses fast i ett tunnelseende och blir mer reaktiva än proaktiva. När vi upplever känslor med hög energi breddar det faktiskt vår uppmärksamhet. Det aktiverar banor i hjärnan som ansvarar för kreativitet, innovation och problemlösning – nyfikenhet, glädje, tacksamhet och så vidare.

De vidgar vårt perspektiv så att vi blir öppna för möjligheter och chanser som vi inte kan se när vi sitter fast i känslor med lägre energi. I ett arbetssammanhang avgör den emotionella energi vi tar med oss bokstavligen kvaliteten på vårt tänkande, kvaliteten på våra relationer och samtal med andra, och även vår fysiska och mentala hälsa.

Människor som verkligen förstår hur man hanterar, reglerar och arbetar med emotionell energi fattar konsekvent bättre beslut. De presterar bättre under press. Och uppenbarligen bidrar det också till hälsosammare arbetsmiljöer.

David Rice: Jag arbetade i en roll som liknar min nuvarande, som redaktör, och jag tänker alltid att energi är det tillstånd vi skapar utifrån.

Det är där slutprodukten kommer ifrån, eller hur? Produktivitet är på sätt och vis en följdeffekt av allt. Energin är orsaken, roten till flödet. Och om du befinner dig på en negativ plats spelar det ingen roll om du använder AI eller fortfarande skriver instruktioner till den – du har fortfarande kontrollen.

Om din energi är negativ blir resultatet ofta en undermålig produkt eller en produkt som du egentligen inte vill dela. Jag tror att ledare också måste komma ihåg det. Du kan rådgöra med tekniken, eller till och med använda den som assistent, men båda kommer att reagera på det du tar med dig in i situationen.

Kan du ge mig ett exempel på en ledare vars emotionella energi har förändrat hela dynamiken i en situation för teamet?

Lena Thompson: Ja. Jag höll faktiskt en workshop i Zimbabwe förra året, tror jag. Det var för Zimbabwe National Steel Association, så där fanns ministrar och yrkespersoner på mycket hög nivå.

Vi arbetade med hur man reglerar sina känslor och hur det leder till bättre beslutsfattande. Jag visade att ett sätt att fatta beslut är genom logik, vilket leder till ältande, överväldigande känslor och ångest, särskilt när det gäller ett mycket viktigt beslut. Ett annat sätt är att fatta beslut genom att reglera den emotionella energin.

Vi gjorde en liten övning och jag minns en av deltagarna. Han hade organiserat hela evenemanget och så fort mitt pass var slut sprang han bokstavligen ut därifrån, men på ett entusiastiskt sätt. Han sa att han skulle prata med mig senare. Senare, under ett annat evenemang, kom han fram till mig och sa att den enda lilla övningen hade sparat honom dagar, om inte veckor, av att fastna i huvudet och gå runt i olika idéer.

Genom att stanna upp och använda verktyget jag gav dem för att skifta från känslan av att vara överväldigad till ett annat känslomässigt tillstånd fick han klarhet. Du vet när du ibland fokuserar på ett problem, blir så frustrerad att du ger upp, går ut på en promenad och kanske dricker ett glas vin – och plötsligt säger du: ”Det är klart.”

Det kan du göra på begäran, helt enkelt genom att skifta din emotionella energi.

David Rice: Jag är glad att du nämnde den logiska delen, eftersom jag själv ofta fastnar i logiken. Det känns som om svaret finns där och att jag känner till det. Det är som en matematisk ekvation som jag kan lösa.

Men saker är inte alltid så enkla, och det känns som om många ledare fortfarande försöker bygga AI-framtiden med samma gamla regelbok: mer logik, mer hårt arbete, mer problemlösning. Men det fungerar inte riktigt längre. Jag skulle hävda att utvecklingen går mot större möjligheter att balansera livet och arbetet för människor.

Lena Thompson: Ja. Jag tror faktiskt att det var Einstein som sa att vansinne är att försöka lösa samma problem med samma medvetandenivå som skapade det. Det är i princip det vi gör, eftersom livet rör sig så mycket snabbare och blir allt mer komplext.

Vi lever i en annan tid, vare sig vi vill erkänna det eller inte. Saker som fungerade för bara fem år sedan fungerar helt enkelt inte längre. Och jag vet inte om du har upplevt det själv eller sett det hos människor du arbetar med, men ibland gäller att ju mer ansträngning man lägger på något, desto sämre fungerar det.

Det är som om ansträngning har slutat fungera. Ju mer vi pressar, kämpar och sliter, desto mer utmattade blir vi. För fem år sedan kanske det fungerade. Nu gör det inte det. Det som händer är inte någon slump. Livet ber oss bokstavligen att kliva fram.

Att leda utifrån självinsikt och emotionell intelligens, skapa utrymme för att återknyta till vilka vi är och skapa samma utrymme för andra. Det är uppenbarligen inte något AI kan göra åt oss. Jag älskar AI och har inget emot det. Jag använder det för mitt innehåll, för att skriva huvudanföranden och så vidare.

Dataanalys och schemaläggning är fantastiskt, men det ersätter inte vår energi, vår inre energi, vårt omdöme eller vår emotionella intelligens. Därför är självkännedom och självledarskap så viktigt. Att förstå vem du är, varför du beter dig som du gör, varför du fattar vissa beslut och varför du reagerar på vissa människor.

När du leder från den platsen av medvetenhet blir AI ett verktyg som förstärker din potential i stället för att ersätta den. Men när du saknar den medvetenheten kan det verka som om AI har alla svar åt oss.

David Rice: Det är intressant. AI kan utföra logiskt tänkande så mycket snabbare än vi. På vissa sätt är det bra, eftersom det kan hjälpa oss bort från det logiska tänkandet ibland. Men jag oroar mig för att vi kanske förlorar den förmågan lite.

Logik och hårt arbete är som en valuta man kan använda i tider av knapphet. Det är begripligt när man behöver överleva, när ansträngning är lika med värde. Men i framtiden måste ansträngning komma mer i linje med det som verkligen betyder något. Anpassning och samstämmighet är det verkliga värdet.

När man tar bort en del av det logiska finns den emotionella och intuitiva nivån kvar: förmågan att improvisera, välja och få saker att fungera. Jag tror att det kommer att avgöra mycket av vår framgång framöver.

Lena Thompson: Ja, förmågan att ändra riktning, ta kalkylerade risker och lita på sina egna bedömningar. AI sparar uppenbarligen mycket tid, och det är fantastiskt.

Men utan intuition och självkännedom skulle vi bara fylla den lediga tiden med mer arbete. Vi skulle inte veta vad vi skulle göra med den. Kombinationen av självinsikt, som ger frihet, och AI, som ger kapacitet, förstärker verkligen vår påverkan.

Det finns fortfarande en plats för logik. Logik är utmärkt för vissa uppgifter. Men den bryr sig inte om nuet och har ingen verklig kunskap om framtiden. Den har bara våra tidigare erfarenheter. När du försöker skapa något nytt, något du aldrig har gjort förut, kan logiken inte expandera tillräckligt långt.

Där behöver vi använda vår inre vägledning. När vi försöker tänka oss fram genom allt bränner vi ut oss och tappar kontakten med oss själva. Ansträngningen kommer inte från samstämmighet utan från att kämpa, och det är en helt annan energi.

David Rice: Jag håller med. Det finns så mycket värde att upptäcka genom att inte basera allt på det förflutna, på det som redan har hänt eller det vi redan har gjort. Det kommer förmodligen att forma hur våra karriärer utvecklas framöver.

Du sa tidigare att vi ger AI för mycket makt eftersom vi har tappat kontakten med oss själva. Det är ett stort påstående, och jag tror att det stämmer. Men hur ser den frånkopplingen ut i verkligheten, i vardagligt beteende på arbetsplatsen?

Lena Thompson: Från unga år lär vi oss att prestera och leva upp till andras förväntningar, att prioritera deras behov och lycka framför våra egna. Vi lär oss att allt måste förtjänas. Vi lär oss att dölja våra drömmar, önskningar och mål. Vi nöjer oss, kompromissar och vill inte göra någon besviken.

Det kopplar bort oss från vår sanna natur. Skillnaden mellan vilka vi verkligen är och vilka vi visar upp skapar tvivel, frustration och utbrändhet. Det blir vårt normala sätt att fungera.

På arbetsplatsen kan det visa sig som ett överdrivet beroende av andra eller av AI, eftersom vi inte litar på vårt eget omdöme. Forskning om automatiseringsbias visar att när människor känner sig osäkra på sina egna bedömningar lutar de sig för mycket mot AI, även när de undermedvetet vet att de själva skulle kunna fatta bättre beslut.

När vi använder AI för kreativa uppgifter eller uppgifter som kräver kreativt tänkande blir tänkandet bokstavligen smalare. Problemlösningen och kreativiteten försämras. När vi kopplar bort oss från våra värderingar, drömmar, mål och vår passion blir AI en krycka i stället för ett verktyg.

Arbetet kan fortfarande bli gjort, men vi växer inte och utvecklas inte som människor. Tillväxt kan inte ske i det kända och trygga. Den kan bara ske när vi tar risker, gör misstag, misslyckas, tar ansvar och lär oss.

David Rice: Jag tror att vi ser människor be AI att fatta beslut som tidigare krävde mycket självrannsakan. Att lämna över sin intuition eftersom det är obekvämt att sitta med osäkerhet och behöva fatta beslut. Det är en del av ledarskapet.

Vi talar om AI-anpassning, men emotionell anpassning är minst lika viktig. Om jag är i obalans internt lutar jag mig för tungt mot externa verktyg. Jag kan inte ens tolka det jag får tillbaka på det sätt jag behöver. Tror du att den här frånkopplingen är ny? Blottlade AI något som redan fanns där?

Lena Thompson: Jag tror inte att den är ny. Tidigare letade vi fortfarande efter svar utanför oss själva, kanske genom andra människor. Som människor är vi programmerade att söka svar och lösningar utanför oss själva, trots att de flesta svar redan finns inom oss.

Det betyder inte att vi aldrig behöver hjälp. Ibland behöver vi prata om saker, eller skriva ner dem för att få klarhet. Men i slutändan är det vi själva som kan avgöra om något är rätt för oss. Den urskiljningsförmågan kan inte läggas ut på någon annan.

David Rice: Du har pratat med mig om vikten av att medvetet inte göra någonting, vilket går emot allt vi lär oss om effektivitet på arbetsplatsen. Varför känns det särskilt hotfullt för personer i ledarroller, och hur kan de sänka garden?

Lena Thompson: Jag brukar säga att när du saktar ner fysiskt ökar du hastigheten energetiskt. Din energi är din högsta valuta och nyckeln till livet. När du har mer energi får du mer klarhet och medvetenhet.

Livet reagerar inte på hur upptagna vi är eller hur mycket vi anstränger oss. Det reagerar på vår energi och kvaliteten på den energi och medvetenhet vi tar med oss in i en situation. När vi saktar ner fysiskt börjar vi skapa mer inre energi och medvetenheten växer.

Neurovetenskapen visar att ett långsammare tempo aktiverar de delar av hjärnan som ansvarar för kreativitet, innovation och emotionell reglering. Tänk dig att du går in i en tio våningar hög byggnad. Från första våningen ser du bara lekplatsen, bilarna och soporna. När du kommer till femte våningen vidgas horisonten och du ser floden, parken och kanske en kyrka.

Det är likadant med vår medvetenhet. När den vidgas börjar vi se möjligheter och kreativa idéer som vi tidigare inte kunde se. Det är vad det innebär att sakta ner.

När vi alltid är upptagna och springer omkring upprepar vi samma beslut, reaktioner och mönster. Vi rör oss, men vi utvecklas inte. Det känns hotfullt eftersom det är ovant. Hjärnans främsta funktion är att hålla oss säkra, så allt nytt flaggas som en fara.

Vi måste luta oss in i obehaget för att öka vår kapacitet att bära mer: mer press, mer framgång, mer kärlek och mer av allt. Den kapaciteten kan inte växa utan obehag.

David Rice: Idén om att medvetet inte göra någonting är lite som att rensa datorns cacheminne. Man måste göra det ibland för att allt ska fungera smidigt. Som ledare fastnar man lätt i tanken att stillhet är lika med lathet, men det stämmer inte.

Många genombrott inom konst och vetenskap har kommit genom en paus eller genom att ge något utrymme. Att inte göra någonting är ibland det svåraste man kan göra. Vi tränas i att alltid vara på, så vi måste återställa nervsystemet då och då.

Vilken är den första lilla övningen för någon som får panik av tanken på att sakta ner?

Lena Thompson: Jag var själv en person som fyllde varje minut av dagen. Jag arbetade tidigare på ett företag, gick upp klockan sex, sprang, gjorde barnen redo för skolan, åkte till kontoret, arbetade och kom hem till barnen. Det tog aldrig slut.

När jag började omvärdera hela mitt liv var jag tvungen att medvetet sätta mig ner. Jag tillbringade nästan ett år i en soffa eftersom jag inte visste vart jag var på väg eller vad jag verkligen ville.

Med tiden började idéer och ny information dyka upp i mitt medvetande. Jag skrev ner dem och de ledde mig i en riktning jag aldrig hade kunnat föreställa mig.

Det är en omprogrammering av hela nervsystemet. Börja med små rutiner. På morgonen kan du i stället för att ta telefonen, sätta på nyheterna eller läsa e-post ägna fem minuter åt att medvetet skapa din dag.

Hur vill du känna dig? Hur vill du agera? Vad vill du uppleva? Där din uppmärksamhet går, flödar din energi.

På kvällen brukar vi älta allt som gick fel, vem som gjorde oss arga och vad vi misslyckades med. Börja i stället träna hjärnan att fokusera på det som gick rätt. Kanske reagerade du mindre starkt på någon, eller så öppnade någon dörren för dig.

Då lär du hjärnan att fokusera på lösningar och möjligheter i stället för problem. De här små övningarna börjar utöka din förmåga att lita mer på ditt eget inre omdöme.

David Rice: Jag tror också att vi behöver lägga undan telefonen innan vi går och lägger oss. Det är en dålig vana att ta in negativ information precis före sömnen. Jag vill gå över till handelshögskolor. De har lärt många ledare att lita mer på data än på magkänslan och mer på kontroll än på en känsla.

Hur lär man faktiskt någon att någonting annat?

Lena Thompson: Personen måste först vara villig att gå bortom det logiska sinnet. Om någon sitter fast i logiken och tycker att det räcker, är det förstås inte rätt för den personen.

Men vi har alla erfarenhet av vad som händer när vi lämnar logiken: när vi slappnar av, diskar och plötsligt får en insikt. Jag var programmerare och kunde fastna i kod som hamnade i en oändlig loop. Efter några timmar utomhus eller med ett glas vin fick jag svaret.

Det är värt att bli nyfiken på var svaret kommer ifrån. Kanske kan du lita på att du får bättre lösningar när du slappnar av. Det viktigaste är att lära sig att sitta med sig själv med avsikt.

Det är som att träna en valp. Kroppen vill resa sig, skicka ett mejl, reagera eller göra kaffe, men du sitter kvar i tio minuter. Även när tankarna blir vilda flyttar du dig inte. Det är som att träna en muskel.

Sinnet är den största muskeln som vi inte tränar. När vi stärker vår inre kapacitet påverkar det allt, även vår fysiska hälsa.

David Rice: Det är svårt. Jag arbetade nyligen med utvecklingen av en ny produkt. En yngre kollega ville se data som visade att det var rätt väg, men vi hade aldrig gjort något liknande. Det fanns ingen bra data, eftersom data visar vad som har hänt. Magkänslan visar vad som är möjligt.

Det vi kallar magkänsla kan låta mystiskt, men det handlar egentligen om mönsterigenkänning djupt i hjärnan. Det är praktiskt – något du redan vet men inte kan bevisa.

Hur skiljer man intuition från fördomar eller ångest?

Lena Thompson: Det kan vara förvirrande. Hjärnan behöver ofta bevis innan den helt kan lämna logiken. Därför kan det hjälpa att ge den något konkret, till exempel tidigare erfarenheter eller siffror, så att det logiska sinnet lugnar sig.

Sedan kan du öva på att lyssna. När jag själv gick från företagsvärlden till att driva eget satt jag med avsikt och bad om klarhet kring nästa steg. De platser och beslut som det ledde mig till överraskade mig.

Det kräver tålamod. Svaren kommer i stillhet, inte när du försöker pressa fram dem genom logik. Ge sinnet något konkret, men släpp aldrig uppmärksamheten på det som verkligen känns sant för dig.

Fråga dig: vad känns spännande i kroppen? Vad känns expansivt? Kroppen kan dra ihop sig när något inte är rätt, även om andra säger att det är det logiska valet. Det som fungerade för dem behöver inte fungera för dig.

Börja med små saker, som vad du vill äta till middag, och bygg därifrån. Det handlar om att lyssna, lita på och agera.

David Rice: Organisationer investerar miljontals kronor i professionell utveckling, men nästan ingenting i människors personliga utveckling. Vad missar vi när vi ignorerar vårt inre utrymme?

Lena Thompson: Vi får mer av det vi redan har: utbrändhet, stress och ångest. Trots investeringar i träning, mindfulness och hälsosam kost fortsätter problemen att öka.

Det beror inte nödvändigtvis på att vi gör för lite fysiskt, utan på att det kräver så mycket energi att vara någon vi inte är. Vi försöker leva upp till förväntningar, säger ja när det känns som nej och agerar i strid med våra styrkor och behov.

Det är det som orsakar utbrändhet, stress och överväldigande känslor. Jag talar av erfarenhet. Jag älskar att träna och var tidigare elitidrottare. Jag sprang maraton och ultramaraton och åt mycket hälsosamt, men jag blev emotionellt utbränd.

Jag trodde att jag hade en medelålderskris när jag lämnade min välbetalda karriär. Senare fick jag en omfattande fysisk utbrändhet och kunde knappt arbeta vid en bärbar dator. Jag åt hälsosamt, tränade och mediterade, men gick ändå sönder.

Det är som att sätta ett plåster på ett brutet ben och hoppas att det ska läka. Vi försöker bara hantera symtomen på ytan.

David Rice: Jag håller helt med. Jag hade en liknande erfarenhet för några år sedan. Jag tog hand om mig själv och arbetade med personlig utveckling, men var så olycklig yrkesmässigt att det begränsade allt annat.

Vi utbildar ledare i strategi men inte i självinsikt. När vi ser självinsikt som grunden för varje strategiskt beslut, var finns då det största gapet mellan hur ledare tror att de uppträder och hur de faktiskt uppträder?

Lena Thompson: Det handlar om den emotionella börda vi bär med oss. Vi har lärt oss att inte uttrycka känslor. Vi lär oss att alla andra måste vara lyckliga och att våra egna behov är för mycket.

Det gör att vi trycker undan känslorna. Sedan glömmer vi hur man känner och försöker bedöva allt som inte känns bra. Obearbetade känslor försvinner inte. De lagras i nervsystemet och skapar blockeringar.

De kommer tillbaka som frustration, ilska eller sorg. Om vi inte bearbetar dem försöker vi dämpa dem med alkohol, ett nytt jobb eller en ny relation. Men känslorna återkommer och bygger upp volym tills de måste ta vägen någonstans.

Sammanbrott, depression och psykiska kriser uppstår ofta eftersom vi inte bearbetar våra känslor.

David Rice: Låt oss bli konkreta. När en ledare befinner sig i en situation med höga insatser, till exempel uppsägningar eller större organisationsförändringar, vilket verktyg för emotionell reglering bör de använda?

Lena Thompson: Andningen är alltid bra. Den återställer nervsystemet. Även om du bara har ett par minuter kan du andas in på fyra och ut på sex. Det lugnar nervsystemet direkt.

Ett annat verktyg är emotionell omformulering. Börja med att namnge känslan. Säg inte ”jag är så frustrerad”, utan ”jag känner frustration” eller ”jag känner ilska”. Då erkänner du känslan och tar ansvar för den.

Sluta lägga skulden på andra. När du skyller på någon annan ger du bort din energi. Säg exempelvis: ”Det där mejlet från chefen fick mig att känna mig osedd. Jag känner mig arg.” Låt dig känna ilskan en stund.

Sedan omformulerar du betydelsen. Vi reagerar inte på själva upplevelsen utan på den betydelse vi kopplar till den. Kanske tänker du först: ”Chefen respekterar mig inte” eller ”Jag är inte uppskattad.” Du kan i stället tänka att chefen är stressad och därför reagerar så.

Du kan också fråga dig själv: Var uppträder jag på det här sättet? Världen fungerar som en spegel. Om du känner dig respektlöst behandlad, var respekterar du inte dig själv? Var värderar du inte dig själv eller någon annan?

Viktigast av allt: var ger du inte dig själv det du söker genom chefen, kollegorna eller partnern? När du är förankrad i vem du är, dina värderingar och ditt syfte skakar inte ens en förlust av arbetet dig lika mycket. Du vet att du kan hantera det som händer.

David Rice: Jag kan inte nog understryka det du sa om andningen. Under de senaste åren har jag själv börjat arbeta mycket med andningen, och skillnaden i förmågan att reglera sig i avgörande ögonblick är enorm.

När insatserna är höga och situationen spänd lyssnar människor inte riktigt på orden. De reagerar på dig och på hur du känner dig. Du kan skriva vilket budskap som helst, men kroppen måste leverera det. Emotionell reglering och förmågan att vara på rätt plats internt kan vara skillnaden mellan samstämmighet och kaos.

Lena Thompson: Jag brukar säga att det inte är vad du säger, utan hur du säger det. Du kan säga samma sak, men energin och avsikten avgör effekten. Du kan framföra ett abrupt budskap och få människor att vakna – eller få dem att tycka att du är en fullständig idiot. Det handlar om hur det kommer ut.

David Rice: Absolut. Det var allt vi hann med i dag, men Lena, tack för att du kom. Det var ett fantastiskt samtal.

Lena Thompson: Tack så mycket för att jag fick komma igen, David.

David Rice: Utmärkt. Kära lyssnare, om ni inte redan har gjort det, se till att ta del av allt som händer hos People Managing People. Prenumerera på nyhetsbrevet, kolla in vår AI Transformation Explorer och våra kommande evenemang.

Och tills nästa gång: se till att ta dig tid att inte göra någonting. Hitta tid att återställa dig.