Från värderingar till beteenden: Så bygger du en kultur av öppenhet

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 % av tiden.

Valentina Gissin: En av de saker som mitt team gör, och som är lite mer radikal när vi har feedback från kollegor och uppåt i organisationen, är att vi publicerar den för alla så att vi kan visa att öppenhet är en stor del av vår kultur.

David Rice: Välkomna till podden People Managing People. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är din värd.

Min gäst i dag är Valentina Gissin. Hon är personalchef på Garner Health. Vi ska prata om kulturer präglade av öppenhet och om hur man bygger in beteenden i kulturella kompetenser.

Valentina, välkommen!

Valentina Gissin: Hej! Vad roligt att vara här.

David Rice: När vi pratade före programmet nämnde du att du skulle tala om hur man institutionaliserar kultur i stor skala. Jag är nyfiken: Hur ser det egentligen ut i en snabbväxande startup inom hälso- och sjukvård? Vad får det att hålla över tid?

Valentina Gissin: Det är inte lätt. Jag börjar med vad det inte är.

Det handlar inte bara om att skriva ner sina värderingar, sätta upp dem på väggen på sitt coola kontor och använda dem för hyllningar på stormöten varannan vecka. Det kräver mycket mer arbete än så, och man måste vara medveten, särskilt när man växer snabbt, som du sa. Dessutom arbetar vi till stor del på distans, vilket är vår situation.

Det följer därför ett par väldigt viktiga spår. Det första spåret är allt som personalteamet gör, och egentligen allt som berör alla i företaget. Kulturen måste vara en ledstjärna, och man måste vara mycket uppmärksam på att det man bygger också förkroppsligar kulturen ytterligare och inte urvattnar den.

Det är den första vägen. Den andra är att kulturen alltid är perfekt i början, eller hur? När det finns en grundare och 31 medarbetare känner sig alla som grundare eftersom allt kommer från grundaren och alla bara suger åt sig det. Det finns en lärlingsmodell.

Okej, hur skalar man det? Det är egentligen den andra vägen: att lista ut hur vi tar den sortens ledare som lär upp andra ledare och verkligen institutionaliserar och upprätthåller det. Det är de två viktigaste sakerna vi tänker på. Det finns många olika mekanismer för att göra det, men om vi tar den första vägen som exempel – saker som personalteamet gör.

En av de saker som mitt team gör, och som är lite mer radikal och som vi kan prata om senare när det gäller att institutionaliserar kulturen, är att vi publicerar feedback från kollegor och uppåt i organisationen för alla. På så sätt kan vi visa att öppenhet är en mycket stor del av vår kultur. Den mekanismen är mer kraftfull när det gäller att institutionaliserar kulturen än att jag pratar om öppenhet i timmar efter timmar, kanske under en kurs.

När det gäller lärlingssidan satsar vi mycket på våra ledare, både uppifrån och ner och på ett skalbart sätt genom chefsutbildning, för att säkerställa att de verkligen är kulturambassadörer till sin egen och andras utveckling och tar varje tillfälle att hjälpa andra att bli bättre.

David Rice: Ja. Du nämnde publiceringen av 360-feedback, och jag tycker att det är riktigt häftigt. Det verkar kanske vara ett lite radikalt sätt att förstärka öppenheten, så jag är nyfiken på vilken kritik, om någon, du har mött från ledningen eller medarbetarna och hur du hanterar den.

Valentina Gissin: Vi får definitivt kritik, och den typ av kritik vi får är: Varför skulle ni göra det här? Då måste vi hjälpa människor att zooma ut och förklara målen, och det kan jag göra på en minut.

Vi får också mycket kommentarer som: Jag började precis och skrev mina 360-omdömen. Vänta lite, säger du att ni ska publicera dem? Stopp, öppna mina – jag måste gå tillbaka och redigera allihop. Jag skulle säga att det är de två stora typerna av kritik jag får. Jag kan berätta hur vi hanterar båda.

Anledningen är verkligen att det är ett otroligt kraftfullt verktyg för att normalisera och lära ut feedback. Sättet det normaliserar feedback på är att alla måste ge både konstruktiv och positiv feedback, eftersom vi vill att människor ska arbeta med att utveckla sina styrkor och samtidigt hålla uppsikt över och kanske utveckla sina förbättringsområden.

När man ser att alla i hela företaget får denna mycket genomtänkta och konstruktiva feedback minst en gång om året, normaliserar det att alla, inklusive våra allra högsta chefer, får konstruktiv feedback. Det lär också ut hur man ger feedback på ett bra sätt, eftersom några av våra bästa feedbackgivare finns där och ger feedback.

Det gör det också mycket svårare att i en sådan miljö rättfärdiga att man sitter på feedback resten av året. Det är därför det är en så kraftfull mekanism, eller hur? Det är därför dessa mekanismer och handlingar fungerar bättre än ord och undervisning: Jag måste ge den här feedbacken två gånger om året i utvecklingssamtal. Hur ska jag kunna hålla inne med den resten av året? Den här personen kommer att veta att jag hade den.

David Rice: Jag gillar det. En strategi i realtid. Jag tycker att det är häftigt. Ni har också byggt ett system där ni i princip har översatt kultur till kompetenser, och det är inbyggt i saker som prestationsbedömningar.

Kan du berätta lite om hur ni översätter värderingar, som ibland kan kännas lite abstrakta för människor, till konkreta kompetenser som de kan använda?

Valentina Gissin: Ja, absolut. För mig handlar utvecklingskedjan och idéprocessen verkligen om: Vad är ert uppdrag? När ni väl har fastställt det, vilka är då värderingarna?

Jag tänker verkligen på värderingar. Jag tycker att de är mer användbara för medarbetarna än för någon annan, och därför skriver jag dem vanligtvis med fokus på hur de ska vara användbara för medarbetarna. Era värderingar, era verksamhetsprinciper – hur ni än har formulerat er kultur – bör egentligen skrivas som de beteenden som driver just det uppdraget framåt.

På ett sätt som är relativt skräddarsytt, även om jag börjar tro att det finns vissa universella kulturella inslag. Därifrån blir ni alltmer konkreta när det gäller vad som krävs för att uppnå uppdraget. Och om era värderingar är välformulerade bör de åtminstone skapa ett skelett till en beteendekod som hjälper medarbetarna att lyckas i företaget.

En av våra värderingar är till exempel integritet. Vi har aldrig två olika berättelser om vad som pågår på Garner. Hur tar man något så övergripande och bryter ner det? Vi tänker verkligen på vilka beteenden som exemplifierar den värderingen på daglig nivå.

När man börjar på vd-nivå är det kanske lite tydligare, men vad betyder det för en arbetsledare? Vi identifierade verkligen det och tänkte igenom det ur ett beteendeperspektiv: Hur tar vi detta beteendeskelett och skapar en karta över vad kulturell framgång ser ut som på varje nivå?

David Rice: Jag är nyfiken på hur ni identifierar när människor tror att de är i linje med kulturen, men deras beteenden tyder på motsatsen. Vad gör ni då?

Valentina Gissin: Sådana saker kommer till oss från ett par olika håll. Ett är att chefer kommer till oss och säger: Hej, vi har anställt någon, vi har fått en kulturell matchning – vad gör jag nu?

Det de oftast upptäcker först är att någon inte är särskilt bra på att ta emot feedback. Det är vanligtvis den första signalen: hur höga deras krav är och hur genomtänkta de är när de ger feedback. Sådant brukar visa sig senare, liksom hur stödjande och empatiska de är.

Men en persons förmåga att faktiskt ta emot genomtänkt och återkommande feedback brukar visa sig relativt snabbt. Det är ofta det första vi hör om. Antingen kommer chefen till oss, eller så får vi bokstavligen ett meddelande: Hej, den här personen är aggressiv eller defensiv som svar på feedback.

Vanligtvis tar vi då in chefen och säger: Det är ditt ansvar att introducera dina medarbetare till företaget, inklusive kulturen. Och nej, ingen kommer in här perfekt. Vår kultur är ovanlig. Ja, vi på personalteamet ansvarar absolut för en del av den kulturella introduktionen, men vi ger också chefer en bredare introduktionsvägledning som säger att de har en skyldighet att lära människor hur man lyckas i Garners kultur. Här är lite vägledning som vi ger dem när de börjar.

Det handlar alltså verkligen om att få cheferna att bli utmärkta på att identifiera och introducera människor som kommer att fungera bra i kulturen, och sedan se skillnaden mellan personer som verkligen är felrekryteringar och personer som med rätt stöd skulle kunna trivas i vår kultur. Vad gör vi då?

David Rice: Jag föreställer mig att det måste vara en omställningsperiod och en inlärningskurva för chefer som kanske kom från något väldigt annorlunda.

Valentina Gissin: Det är det. Ja. Och vi stöttar dem. Vi har en ganska omfattande chefsutbildning som vi kräver att de går som en del av introduktionen, och sedan ger mitt team dem också ett nära samarbete längs vägen.

David Rice: Kulturell passform är en av de saker som ofta testas vid rekrytering, men ni har valt något slags motsats till ett traditionellt test, eller hur? Hur ser det ut i praktiken, och vad har ni lärt er sedan ni införde det?

Valentina Gissin: Jag tror att det viktigaste är att vi inte har löst det här perfekt. Jag tror inte att någon har löst intervjuer till hundra procent, även om jag tycker att vi gör det bättre än när vi arbetade med beteendebaserade intervjuer.

När det gäller kultur handlar testfrågorna egentligen om att vi ger kandidaten en upplagd möjlighet som egentligen är motsatsen till en enkel fråga. Det är mycket lätt att ge ett ytligt svar och mycket lätt för intervjuaren att sedan säga att det var ett väldigt ytligt svar och faktiskt ge den intervjuade djup feedback under intervjun.

Jag vill inte avslöja exakt vilka frågor vi använder, men vår intervju innebär i grunden att skapa en möjlighet för intervjuaren att ge djup och konstruktiv feedback i intervjusituationen på ett empatiskt och stödjande sätt. Jag försöker hjälpa dig att se det i den här intervjun, men du gav ett svar som inte var särskilt bra av de här anledningarna. Jag behöver att du går djupare här och där.

Det är en viktig del av det vi ändrade, och det gjorde det svårt för människor att dyka upp och säga: Den här feedbackkulturen överraskar mig, eftersom den redan fanns i intervjuprocessen. Vi har haft personer som tackat nej efter den intervjun, och det är till viss del målet, eller hur?

Om man inte vill vara i en kultur där man kan få feedback under en intervju vill man förmodligen inte vara i vår kultur.

David Rice: Ja, det är rimligt. Det är verkligen intressant. Jag kan tänka mig att reaktionerna överraskar en hel del människor.

Valentina Gissin: Reaktionerna spänner över hela skalan. Många tycker verkligen om det och säger: Tack, det här är så uppfriskande och ärligt. Sedan finns det personer som är mycket erfarna – vi har personer med 25 år i branschen – som intervjuas av vår vd:s tidigare stabschef. Hon är mycket senior på Garner, men verkar kanske inte senior inom hälso- och sjukvårdsbranschen.

Hon utmanar dem och borrar i deras tankar och feedback, och de reagerar: Oj, vad händer här?

David Rice: Jag älskar det, eftersom man alltför ofta går igenom jobbsökarprocessen och intervjuer och får höra att man måste gå igenom många intervjuer och lära sig.

Men vad lär man sig? Oftast lär man sig, helt ärligt, att prata sig igenom saker. Jag tycker att det här är ett riktigt bra sätt att ge människor något konkret att ta med sig och säga: Vänta, jag lärde mig faktiskt något av det där. Precis. Det ger mer värde åt intervjun för personen som blir intervjuad. Jag gillar det.

Valentina Gissin: Jag tycker det också. Det är inte riktigt lika hårt som när jag brukade göra kulturintervjuer under min tid på Bridgewater. Efteråt brukade människor säga: Vad är jag skyldig dig för terapitillfället? Eller: Jag vill aldrig träffa de här människorna igen.

David Rice: Ja. Men när människor nu kommer in genom dörren känner de redan till kulturen, eftersom de mött den under intervjun. Som du sa betonar det feedback och öppenhet, särskilt om de kommer från mer traditionella miljöer. Jag föreställer mig att det ändå tar lite tid att anpassa sig.

Hur stöttar ni dem genom det?

Valentina Gissin: Det finns sådant som mitt team gör, och sedan arbetar vi allt mer med att göra cheferna bättre och bättre på att introducera människor till vår kultur, som vi pratade om. En sak vi gör är att vi har en djupare kulturell utbildning än jag tror att många företag i vår storlek har.

Man börjar dag ett, får den vanliga introduktionen och en övergripande genomgång av kulturen. Sedan får man inom de första 30 dagarna ytterligare en inblick i vår kultur och hur vi använder den för att tänka kring prestation, våra kompetenser och våra kulturella kompetenser samt hur vår process för talanghantering fungerar.

Vi har också en fallstudiesession om kultur, som i grunden är 90 minuter och leds av mitt team. Den bygger på verkliga scenarier som är tillräckligt svåra för att personer utifrån ska behöva fundera: Okej, exakt hur fungerar Garners kultur i den här situationen? Om man har varit insatt i den i två år tänker man: Det här är självklart. Det är den här principen eller den här kulturella kompetensen.

Men situationerna är tillräckligt komplexa för att våra nyanställda verkligen måste brottas med dem. Jag tycker att det är ett mycket bättre sätt att lära sig en skräddarsydd kultur än att någon bara föreläser om den eller visar exempel på hur något bra ser ut. Vi vill ge exempel på allt och låta människor själva avgöra vad som är bra och dåligt.

Det gör vi, och just nu arbetar vi på en version 2.0 som skulle ligga närmare tre till fyra månader efter anställningen, när man är mer insatt. Då har man både svårare fallstudier och vi samlar in mer djupgående feedback.

David Rice: Jag är nyfiken, för det här är uppenbarligen väldigt intressant och verkar intensivt. Hur mäter ni effekten och effektiviteten av det på den nyanställda?

Valentina Gissin: En av sakerna vi gör är att följa det mycket noggrant. Även om vi har ett icke-traditionellt personalteam tycker jag fortfarande ganska mycket om traditionella pulsmätningar. Jag gillar att fråga direkt. De behöver inte vara baserade på engagemang; i vissa fall kan de vara mer inriktade på prestation. Men ur mitt perspektiv fungerar de när man verkligen vill förstå en medarbetares uppfattning, även om frågan man ställer inte är den direkta frågan.

Vi mäter alltså både övergripande om människor arbetar enligt vår kultur genom att fråga dem direkt och genom att ställa några kulturella frågor som inte är fällor, utan mer av typen: Arbetar du enligt vår kultur? Om du ser andra som inte arbetar enligt vår kultur, ger du dem alltid feedback om det? Och några andra relaterade frågor.

Om människor svarar: Ja, jag tycker att Garner arbetar enligt sin kultur och jag arbetar enligt vår kultur, men nej, jag ger inte människor feedback när jag inte ser dem arbeta enligt vår kultur. Och nej, jag ger inte människor feedback när jag ser en arbetsprodukt som ligger under ribban på tre nivåer över mig – och andra saker av det slaget – då säger vi: Okej, du har inte förstått det ännu. Det finns mer arbete för oss att göra.

David Rice: Vi pratade före programmet, och du nämnde Bridgewater tidigare. Du berättade hur du tog med dig delar av företagets kultur, men med viktiga ändringar, och jag tyckte att det var ett intressant sätt att uttrycka det.

Jag är nyfiken: Vilka delar lämnade du bakom dig och varför?

Valentina Gissin: Många delar. Ja, det var en fantastisk erfarenhet, och för dem som det fungerade för fungerade det verkligen – och det fungerade för mig. Jag är inte stolt över allt som hände när jag var där, men jag lärde mig enormt mycket.

Jag tror att man lämnar den kulturen som en kulturstudent om man är eftertänksam och intresserad av kultur, och man brottas oundvikligen med frågan: Vad vill jag ta med mig och vad vill jag lämna?

Det intressanta för mig är att Bridgewater beskrevs i boken The Fearless Organization som en av de mest psykologiskt trygga arbetsplatserna, eftersom det fanns en otrolig miljö med öppenhet, fri diskussion och sanning uppåt i organisationen. Samtidigt var det för vissa människor otroligt psykologiskt otryggt att vara där.

Det var verkligen kärnan i frågan för mig: Hur får jag ihop det här? Hur tar jag ut de goda delarna av den psykologiska tryggheten och de saker som gjorde kulturen så framgångsrik, och lämnar det som faktiskt motverkade den avsedda riktningen?

För mig handlade det om några saker. För det första: Ja, du kunde tala sanning till makten hela dagen, men ibland gav makten dig feedback på din sanning. Du kunde ge feedback på ett möte till cheferna för informationsavdelningen, men de kunde vända sig om och säga: Här är de 90 sätt på vilka din logik är felaktig när det gäller den feedback du ger mig.

Sedan kunde de ge dig feedback i systemet om dåligt konceptuellt tänkande och bristande logik, och därefter var du en idiot i systemet för all framtid. En av de stora sakerna jag tog med mig var därför: Kvaliteten på rösten spelar ingen roll. Man måste belöna själva rösten. Det var en viktig del.

En annan stor sak som gjorde det så problematiskt för människor var att om någon skrev: Valentina har bristande logiskt tänkande, kunde jag vara en idiot i systemet för all framtid.

Målet var bokstavligen att bedöma människor och måla upp en bild av dem över tid, inte nödvändigtvis att avgöra vilka saker de skulle vara bäst på att utvecklas inom. På det stora hela hade Bridgewater egentligen ett utvecklingsinriktat synsätt, men bedömningsmetoden var inriktad på ett statiskt synsätt.

Låt mig förstå hur bra du är på konceptuellt tänkande. Det är inte något du kommer att förbättra, men det är viktigt för mig att förstå din konceptuella kapacitet så att jag vet vilka jobb jag ska placera dig i och vilka jag inte ska placera dig i. Den idén om fasta egenskaper och att använda dem för bedömning, i stället för att använda kontinuerlig feedback som grund för utveckling, är en viktig skillnad.

David Rice: Fantastiskt. Det här har varit ett fantastiskt samtal.

Innan vi avslutar vill jag ge dig chansen att berätta för alla hur de kan få kontakt med dig och ta reda på mer om vad du arbetar med. Om du vill göra reklam för något du håller på med får du gärna göra det.

Valentina Gissin: Ja, absolut. Till alla mina lyssnare där ute: Ni borde definitivt kolla in Garner. Det kan spara er mycket pengar på förmåner och är en av de mest fantastiska och snabbväxande förmånstjänsterna som finns. Ni kan alltid hitta mig på LinkedIn och se vad jag håller på med, och det var allt.

David Rice: Den andra saken vi gör här i podden – eller den sista saken, ska jag säga – är att vi har en liten tradition där du får ställa en fråga till mig. Så jag lämnar över till dig. Du kan fråga mig vad du vill.

Valentina Gissin: Ja. Vilken är din favoritfråga vid en intervju och varför?

David Rice: Åh gud. Jag skrattar alltid åt de där riktigt abstrakta frågorna där man till exempel ska svara: Vilken rymdvarelse skulle du vara? Jag tänker: Oj, jag gillar egentligen bara frågor där någon har tagit sig tid att förstå vad jag har gjort tidigare.

De frågar till exempel: Hur fick du X från det här? Då får man verkligen gå in på sitt strategiska tänkande, eftersom det nu finns ett konkret exempel som vi båda har en gemensam kontext kring. Det får mig att känna mig väldigt bekväm som intervjuad om intervjuaren har gjort det.

Men ja, jag skulle säga att min favorit är när vi går in på detaljerna och man får prata fritt. Jag tenderar att sväva ut lite om det inte är fokuserat. Det håller mig borta från att sväva ut och håller mig till de viktiga punkterna. Och det får mig att känna: Det där svaret blev bra. Du vet vad jag menar? Ja, det är sådana frågor.

Valentina Gissin: Sådana där människor får komma in i ditt tänkande och inte bara i…

David Rice: Ja, men inte frågor om rymdvarelser eller hur jag skulle hantera att befinna mig i en undervattensfarkost när syret håller på att ta slut. Jag vet inte. Jag vill inte veta. Jag får aldrig reda på hur jag skulle klara mig i den situationen.

Valentina, det har varit fantastiskt. Tack för att du var med i programmet, så hörs vi definitivt framöver.

Valentina Gissin: Tack. Det här har varit fantastiskt.

David Rice: Okej, lyssnare. Om ni inte redan har gjort det, gå över till peoplemanagingpeople.com/subscribe och prenumerera på nyhetsbrevet.

Och tills nästa gång: Tänk på en kultur av öppenhet.