Vad händer när anställda slutar säga vad de tycker

David Rice: När människor förblir tysta i din organisation förlorar ni inte bara deras bidrag, utan också idéerna, problemlösningen och marknadsinsikterna som aldrig kom in i rummet. Min gäst i dag kallar detta tystnadsskatten, och de flesta organisationer betalar den utan att veta om det. I dagens program talar jag med Seema Bhansali från evolvEQ Strategies om varför tystnad inte är ett individuellt självförtroendeproblem, utan ett systemproblem.

Vi har i åratal sagt åt människor att säga ifrån, ta plats och vara mer självsäkra. Det vi inte har gjort är att granska miljön som från början gjorde tystnad till det säkrare valet. Seema gick från offentlig verksamhet till näringslivet, och när hon gjorde det blev hon tyst i två veckor, trots att hon hade suttit i rum med USA:s presidenter.

Till slut frågade hon sig själv: "Varför anställde de mig om det inte var för att använda min röst?" Och det är också frågan som organisationer behöver ställa, eftersom rösten är en del av det ni anställde. Om ni inte får tillgång till den får ni inte heller det ni betalade för. Lösningen är inte att säga åt människor att vara modigare. Det handlar om att behandla kommunikation som en operativ förmåga, koppla mätetal till den, knyta den till prestation och göra den lika verklig för verksamheten som AI-användning eller försäljningssiffror.

I dag går vi igenom vad tystnadsskatten faktiskt kostar och hur man kan upptäcka den, varför rådet att säga ifrån har missat det verkliga problemet, hur man bygger en kultur där människor öppet uttrycker sig i stället för att bara be om en sådan kultur, och varför kommunikation behöver gå från att vara en mjuk färdighet till att bli en central ledarskapsförmåga.

Jag heter David Rice. Det här är People Managing People. Och om din organisation lämnar röster utanför rummet visar det här samtalet vad som går ut genom dörren tillsammans med dem. Nu sätter vi i gång.

Okej, Seema, välkommen till programmet. Det är roligt att ha dig här.

Seema Bhansali: Tack, David. Tack för att jag fick komma. Jag uppskattar det.

David Rice: Du har myntat uttrycket "tystnadsskatten", och jag tycker att det är ett kraftfullt sätt att rama in det här samtalet, eftersom vi vanligtvis tänker på människors tystnad som ett slags individuellt självförtroendeproblem, medan du menar att organisationerna faktiskt betalar ett pris för tystnaden.

Jag är nyfiken: Vad förlorar de som de ofta inte inser när människor inte känner sig uppmuntrade att säga vad de tycker?

Seema Bhansali: Jag tror att huvudproblemet är precis det du sa. Människor ser det som ett individuellt problem. Men när man tittar på hur organisationer fungerar finns möten av en anledning.

Samtal äger rum av en anledning. När ni lämnar röster utanför samtalet lämnar ni också ute idéer, problemlösning och förmågan att förutse marknadens behov. Ni tappar alltså innovation och marknadsandelar innan ni ens inser att de fanns där. Och jag tycker att det är ett stort problem för organisationer.

Det finns mycket forskning om detta och många berättelser som människor har delat. Jag kan berätta en historia för dig. När jag arbetade på Henry Schein hade vi ett nätverk för kvinnligt ledarskap, och vi intervjuade faktiskt några av våra kunder som var tandläkare och läkare. När vi pratade med dem sade en av dem: "Ni vet, handstyckena ni ger oss är verkligen tunga för mina händer."

De andra kvinnorna vid rundabordssamtalet, de andra kvinnliga tandläkarna, sade alla: "Ja." De höll med. Ingen hade någonsin uppmärksammat det tidigare. Den rösten hade helt enkelt inte funnits i rummet, så ingen hade tänkt på det. Sedan kunde vi ta tillbaka det till våra produktteam och säga: "Här är något vi behöver fundera på."

Det är sådana små ögonblick som visar vad som händer när man inte har rätt röster i rummet, när människor inte pratar. Då får man inte de innovativa idéerna. Man förstår inte vad som händer i delar av marknaden. Och därför går organisationer, särskilt nu när konkurrensen är så hård, verkligen miste om det som kunde ha varit nästa stora idé.

David Rice: Ja, som ledare kan man bara fatta beslut utifrån den information som finns vid bordet. Jag tror att vi tänker på tystnad som bristande bidrag, men egentligen handlar det om att man saknar information.

Det är det centrala här. Jag undrar om organisationer underskattar hur dyrt självcensur blir, särskilt nu när vi har de här verktygen och alla använder dem på olika sätt. Två personer i samma roll använder AI på helt olika sätt, och om de inte pratar med varandra och lär av varandra blir tystnaden ganska dyr.

Vi kanske skulle kunna automatisera något som sparar massor av tid och skapar utrymme för nya saker. Det är svårt att mäta exakt hur mycket den tystnaden kostar, men det är definitivt en gemensam kostnad.

Seema Bhansali: Ja, det är det. Det finns en anledning till att siffrorna för medarbetarengagemang är viktiga och att människor följer dem. När medarbetare är engagerade och kan kommunicera med varandra ökar vinsterna.

Det är ganska tydligt. Det är inte ens spekulation. Sambandet är mycket klart. Så jag tror att organisationer, som du säger, inte vet vad de inte vet. Därför missar de möjligheter att förstå vad människor gör, och det kostar dem.

David Rice: Det finns mycket forskning som säger att anställda vars åsikter räknas på arbetsplatsen är betydligt mer engagerade. När det inte sker leder det sedan till andra kulturella problem och problem med att behålla personal.

Det får mig att tänka på att organisationer har en talangpipeline, men också en idépipeline som uppstår genom detta. Om människor slutar bidra torkar den ut. Jag har varit i rum där vi står inför ett problem, har samlat en liten arbetsgrupp och alla tittar på varandra. Ingen känner sig uppmuntrad att vara den första som säger: "Jag tror så här." Vi sitter bara och stirrar på varandra.

Seema Bhansali: Ja, hundra procent. Alla är i rummet, men ingen vill vara först eftersom kulturen inte tillåter det. Den första som säger något kommer att råka ut för något. Man känner sig inte uppmuntrad att tala.

När jag gick från offentlig verksamhet till näringslivet var jag tyst under de första två veckorna. Jag hade suttit i rum med USA:s presidenter, så det var inte så att jag lätt blev skrämd. Men något med företagskulturen gjorde mig till en början tyst.

Sedan var jag tvungen att fråga mig själv: "Varför är jag här? Varför anställde de mig? Om jag inte använder min röst och bara är en funktionär, vad är då poängen med att jag är här?" Det var ögonblicket då jag förändrades. Men det tog tid innan jag insåg att min röst är en del av min produkt, och jag vet inte om organisationer verkligen förstår att det är en del av det de anställer när de anställer en person.

Man måste se till att använda och få tillgång till den.

David Rice: Det är intressant att du säger att du hade varit i de där andra rummen utan att känna dig skrämd. I åratal har rådet till kvinnor ofta varit någon variant av: säg ifrån, ta plats och var mer självsäker.

Det låter bra i teorin. Men i praktiken, när man befinner sig i stunden och omges av andra människor, är det annorlunda. Du har sagt att det här med att vara mer självsäker aldrig fullt ut förklarade det du såg. Varför tror du att vi har missförstått problemet så länge?

Seema Bhansali: När jag tänkte på det var jag tvungen att titta på individen kontra systemet. Jag hade arbetat så länge inom offentlig verksamhet att jag var van vid att granska system. Det finns ett juridiskt begrepp, res ipsa loquitur, som i princip betyder att om något inte hade gått fel skulle det här inte ha hänt. Något gick alltså fel, någon form av vårdslöshet eller annat, för att detta skulle kunna inträffa.

När jag tittar på kvinnor på arbetsplatsen borde de utgöra 50 procent av ledarskapet. De borde säga ifrån lika mycket som män. Om inget hade gått fel, om det inte fanns något problem, skulle man se det. Det kunde inte vara så att alla kvinnor gjorde fel. Det gick helt enkelt inte ihop för mig.

Sedan var jag på en vetenskapsmässa med mina barn. Min dotter formulerade svaren tyst för sig själv. Hon visste svaren men vägrade svara, och alla flickorna gjorde likadant. Det fanns inget straff för att svara fel.

Pojkarna tryckte hårt på knapparna och svarade på alla frågor. De agerade helt utan hämningar. Min son svarade på en fråga om oceaner med ordet Jupiter, och jag tänkte: "Det här är inte ens i närheten av möjligt." Men han gjorde det ändå.

Eftersom det inte fanns något straff sprang pojkarna ifrån de andra. De fortsatte bara, medan flickorna inte tryckte på knappen om de inte var hundra procent säkra på att de hade rätt svar. Jag såg dem. Jag såg hur de sade svaren tyst för sig själva och skrev ner dem.

De hade svaren. Det fick mig att tänka att något var större än den enskilda flickan eller kvinnan. Något större pågick. Ur ett systemperspektiv tänkte jag: "Okej, det här handlar inte om individuellt självförtroende."

David Rice: När man har arbetat inom områden där kvinnor är i majoritet ser man hur mycket miljön påverkar och vad den lär oss. Det är en helt annan ledarskapsfråga när man ser det på det sättet. Forskning har visat att självförtroende och kompetens ofta blandas ihop när ledarskap utvärderas.

Kvinnor får ofta annan återkoppling än män för liknande beteenden. Jag har sett det i praktiken. Saker som jag belönades för fick de inte samma belöning för. Det känns som om vi i åratal har coachat individer att överleva i de miljöer och system som finns, i stället för att tänka om kring själva systemet eller miljön, eftersom det är mycket svårare.

Seema Bhansali: Ja, det är mycket svårare att tänka om och utforma ett system på nytt. Men den där HBR-artikeln och det du har sett empiriskt stämmer verkligen. Det här är neurovetenskapsdelen: hjärnan är mycket bra på överlevnad. Det är dess huvudsakliga uppgift.

Om hjärnan vet att man kommer att straffas för något, till exempel för att vara den första som säger något på ett möte, eller om kvinnor kommer att stämplas på ett visst sätt, kommer den att kämpa emot. Det handlar inte om självförtroende. Hjärnan har kopplat ihop handlingen med konsekvenserna och kommer inte att låta dig ta den risken.

Man måste förändra det för sin egen del och förändra systemen som säger till kvinnor: "Om du säger ifrån får du problem" eller "Om du är först med att säga något kommer människor att säga saker om dig." Det är en viktig faktor. Självförtroendeträning räcker inte, eftersom man inte bara måste hjälpa kvinnor utan också förändra miljön så att kvinnor inte längre får de budskapen.

Flickor formulerar inte längre svar tyst för sig själva eftersom de inte känner att det finns ett straff för att svara fel.

David Rice: Det kan också kännas som en uppförsbacke eftersom man kämpar mot samhället. Man tänker att det här är världen.

Men man kan skapa mikromiljöer där detta blir möjligt, och jag tror att den största effekten finns på teamnivå. Ta ett stormöte som exempel. Hur mycket av det som sägs av någon annan än vd:n blir egentligen ihågkommet eller får verklig betydelse?

Om vi ska vara ärliga, inte särskilt mycket. Många sådana saker blir nästan bara uppvisning. Men på teamnivå påverkar det vår roll och vår möjlighet att göra skillnad på arbetsplatsen. Om man kan skapa det där kan man börja se det på andra platser också, och det kan sprida sig.

Det är där grogrunden måste finnas.

Seema Bhansali: Ja, chefer har ett enormt inflytande, även om de kanske inte alltid känner så. Särskilt chefer i mitten får instruktioner från ledningen och frågor från teamet.

Men de har ett enormt inflytande över organisationens kultur. Den byggs en person i taget. Därför kan man känna: "Om jag gör det här spelar det ingen roll." Men det gör det. Jag brukar be chefer att titta på kulturen kring hur teamet uttrycker sig.

Hur ser det ut i just ditt team? Hur har du utformat mötena? Är det samma personer som pratar om och om igen utan att nya röster får plats? Det händer. Vi orienterar oss mot människor som låter eller ser ut som vi själva. Det är mänsklig natur. Men man kan utforma detta på ett sätt som skapar en mycket öppnare kultur där människor får uttrycka sig.

Man kan också granska mönstret i den egna organisationens samtalskultur. Vems citat använder du om och om igen? Det är en enkel och liten sak. Jag glömmer aldrig när jag presenterade mångfald och inkludering för styrelsen, någon gång under 2019.

Jag hade ett bildspel och använde ett citat, tror jag från Aristoteles. Efteråt kom en styrelsemedlem fram och sade: "Det var en bra presentation, men jag undrar varför du använde Aristoteles i en presentation om mångfald och inkludering. Hade du inga andra kvinnor? Inga färgade personer? Fanns det ingen annan du kunde ha använt?"

Det blev en bra lärdom för mig. Jag tänkte: "Herregud." Jag hade inte ens reflekterat över det. När jag senare skrev och gjorde presentationer för vår vd eller satte upp citat för mitt eget team började jag fundera på vilka röster jag inte hade lyft fram.

Vem använde jag som inspiration, och vilka andra röster kunde tala till olika delar av teamet? Det hade jag inte tänkt på tidigare. Det var ett viktigt ögonblick för mig. Pinsamt, men viktigt. Jag tror att teamledare kan göra samma sak.

David Rice: Något jag tycker är fascinerande med ditt sätt att arbeta är att du utgår från neurovetenskap snarare än personlighet. Det som ser ut som tvekan är ofta inlärda reaktioner på upplevd social risk. Hur förändrar den förståelsen sättet som chefer bör agera när de ser detta?

Seema Bhansali: De bör fundera på vilken social risk de skapar inom sin del av organisationen. Hur reagerar de på människors röster? Hör de vissa mer än andra? Avbryter de människor? Vilken återkoppling ger de?

Ger du vissa personer som säger ifrån återkopplingen: "Bravo, det gjorde du bra", medan du säger till andra: "Du tar över samtalet"? Hur talar du om kommunikation? Till vem säger du det? Det här är viktiga sätt att följa vilken kultur du skapar inom din del av organisationen.

Om du bedömer risken med att säga ifrån, för dig själv eller i teamet, blir det lättare att se vad medarbetarna tar med sig från ditt sätt att arbeta. Sedan kan du utforma kulturen mer medvetet. Ofta sker det inte medvetet.

Det är inte som att människor avsiktligt gör detta. Jag vill vara tydlig med att jag inte tror att något av detta är avsiktligt. Det är mer ett undermedvetet: "Så här har det alltid varit, så vi fortsätter väl. Jag har en miljon saker att tänka på och följer inte riktigt upp detta."

Men om du verkligen vill ha en öppen samtalskultur måste du medvetet skapa den. Att förstå vilken kultur du har nu är en av sakerna du kan göra. Du kan till och med fråga teamet. Jag tycker också mycket om anonyma teamundersökningar. Känner du dig trygg med att säga ifrån?

Trygghet kan vara ett svårt ord, så man kan i stället fråga vilka de största utmaningarna med att säga ifrån är. Det kan vara ett bättre sätt. Fråga teamet direkt vad de känner, vad de uppfattar och hur de hanterar det.

David Rice: Du bryr dig om ditt team, men att bry sig och faktiskt veta hur de mår är två olika saker. De flesta chefer upptäcker att någon är utbränd eller har slutat engagera sig först när det redan är för sent. Samtalet som kunde ha förändrat saker ägde aldrig rum. Team Pulse ger ledare en enkel veckovis avstämning som tar mindre än fem minuter och synliggör det som teamet ännu inte säger högt. Inga gissningar, inga överraskningar, bara verkliga insikter varje vecka. Prova kostnadsfritt i 30 dagar på teampulse.us.

Det är naturligt. Om du känner att det kommer att få sociala konsekvenser börjar du självcensurera. Det är överlevnad.

Seema Bhansali: Du sluter dig, ja.

David Rice: Det finns årtionden av forskning om psykologisk trygghet som visar att människor säger ifrån oftare när de tror att misstag och avvikande åsikter inte kommer att bestraffas.

Det har på många sätt inget med självförtroende att göra. Jag tror att vi måste omformulera mod. Det är modigt att säga ifrån, men jag har också träffat människor som aldrig är rädda för att prata men som ändå inte säger något av värde.

Seema Bhansali: Det där är så bra. Ja.

David Rice: Det finns ett upplevt värde i den personen, men jag tänker: han bidrar faktiskt inte med något av verkligt värde. Varför räknas det som värde? Det är bara fåfänga. Jag tycker inte att mod ska reduceras till en personlighetsdragen egenskap. Det är något man måste uppmuntra eller undertrycka hos alla, oavsett personlighet. Hur de väljer att kommunicera och vilka egenskaper de har kommer då i sig att skapa värde, eftersom de bidrar med ett annat perspektiv och ett annat sätt att uttrycka det.

Seema Bhansali: Jag tycker att mod är lite överskattat här. En del av anledningen är att detta handlar om neurovetenskap. Det finns inget mod som övervinner neurovetenskap. Så fungerar det inte. Man måste utforma systemen.

Du har rätt i att vissa människor säger ifrån, belönas för det och ändå aldrig bidrar med något meningsfullt.

Här vill jag särskilt lyfta fram introverta personer. Det finns många introverta som har mycket att säga och viktiga idéer, men man hör dem inte eftersom man har skapat en kultur där den som talar snabbast och mest vinner. Det leder inte till de bästa resultaten.

Det är ett enkelt standardsystem, men det leder inte till de bästa resultaten. Därför spelar utformningen så stor roll. Man kan få tillgång till människor genom att säga: "Jag är naturligt extrovert och hade introverta personer i mitt team. En gång sade jag till en av dem: Varför presenterar du inte det här klockan två i dag?"

Jag trodde att jag gjorde henne en stor tjänst eftersom jag tänkte att hon skulle synas och att jag gav en yngre teammedlem exponering. Hon svarade: "Klockan två i dag? Klockan är elva. Jag är inte redo för det här." Hon fick nästan panik och sade: "Det är inte så här introverta säger ifrån."

Jag svarade: "Det visste jag inte." Det blev en viktig lärdom för mig. Om jag verkligen ville ge henne synlighet behövde jag ge henne mer tid och placera henne i ett sammanhang där hon var redo, förberedd och kunde svara på frågorna. Det var ett viktigt ögonblick då jag insåg att min instinkt och min systemutformning inte var inkluderande för alla.

Jag tror att många av oss gör så utan att inse det.

David Rice: När organisationer investerar mer i AI hör vi ständigt att mänskligt omdöme, kreativitet och olika perspektiv blir allt mer värdefulla. Om det stämmer måste det finnas en kostnad när de perspektiven inte kommer in i rummet från början.

Vad händer när vissa perspektiv aldrig når rummet?

Seema Bhansali: AI är ett mycket intressant ämne när det gäller röster. Jag oroar mig för att en studie från World Economic Forum visade att omkring 9,6 procent av kvinnors arbeten kommer att försvinna på grund av AI. Det som oroade mig mest var att det var tre gånger mer än för män.

På papperet tittar man på kvinnornas roller och säger: "AI kan göra det här." Men man har ingen aning om vad som händer bakom kulisserna. Kvinnorna vars roller kan försvinna kanske har förändrat en process eller pratat med en kund på ett sätt som ledde till något nytt. Eftersom kvinnors röster ofta inte hörs kan man, när man inte känner till sådana saker, avskaffa mycket mer än rollen på papperet utan att ens förstå det.

En annan del är att människor kan veta hur man implementerar AI på ett sätt som fungerar, som blir accepterat och som är meningsfullt för kunden och teamet. Om du inte pratar med dem går du miste om en stor mängd information och kunskap om hur man gör detta på ett fungerande sätt.

Jag oroar mig alltid för att vi rör oss så snabbt att vi glömmer att ta med människorna. Och det är människorna som betyder något i samtalet. Jag ser AI som en möjlighet att tänka på utformning och på hur man ska arbeta med teamet för att skapa en annorlunda kultur.

David Rice: Vi befinner oss i en tid där alla har lämnat DEI bakom sig, men jag tycker att detta visar varför det behövs ännu mer. Vad lär sig AI av? Av de data vi skapar. Därför understryker AI faktiskt behovet av att lyssna bättre och hitta röster från människor som systemet ännu inte har lärt sig av, så att vi får en mer komplett bild av hur man gör saker, hur team arbetar och när vi fungerar som bäst.

Seema Bhansali: Det är något som oroar mig med AI. Du har rätt: den har tränats på röster. Men vilka röster har den tagit in? Jag minns att jag en gång diskuterade något med ChatGPT och frågade: "Har du övervägt de här källorna?" Svaret var ungefär: "Jag är tränad på de här källorna, och jag hade inte övervägt dem. Det stämmer att jag är tränad på en viss typ av röst och inte andra."

Det mesta som systemet tränas på är det som finns där ute, men allt där ute speglar inte alla. Det kommer att bli en stor del av AI-samtalet. Om inkludering görs rätt handlar det om alla röster. Det handlar inte om att hylla en röst framför en annan eller lyfta en grupp genom att förminska en annan. Det handlar om alla röster, så att man verkligen förstår vad som händer i organisationen och på marknaden och vad man behöver göra åt det.

David Rice: Jag sade till en familjemedlem som aldrig hade använt AI: "Låt den inte leva ett privilegierat liv. Säg till den att den har fel hela tiden."

Seema Bhansali: Det älskar jag.

David Rice: Låt den inte leva ett liv i privilegium. Man kan inte bara ta den på orden och sedan berömma den eller tro att den är fantastisk. Man bör utmana den och göra livet svårt för den, eftersom det är så den lär sig.

Seema Bhansali: Det intressanta är att man behöver någon på andra sidan som kontrollerar. Det är en kontroll och balans med AI. Precis som med en person behöver man på sätt och vis den kontrollen. Om man tystar alla i rummet som skulle kunna göra det, vad händer då?

Man kommer bara att köra på en algoritm som kanske är korrekt och kanske inte. Ingen kontrollerade den. Människor kontrolleras hela tiden. Det är en del av den mänskliga erfarenheten. Jag älskar uttrycket: låt den inte leva ett privilegierat liv.

David Rice: Det är lockande att behandla allt detta som något som enskilda medarbetare måste lösa. Chefer har stort inflytande över hur det utvecklas. Vad gör ledare oavsiktligt just nu som förstärker tystnad i stället för delaktighet?

Seema Bhansali: Jag tror att vi gör flera saker som förstärker tystnad. Vi tänker inte riktigt på tystnaden. Vi tänker på att få jobbet gjort. Under covid såg jag särskilt att vi ibland inte ville ha röster i rummet, eftersom det blev svårare när människor pratade och tog upp saker.

Men slutprodukten blir mycket bättre. Organisationer som lyssnade på många människor under covid och tog de svåra samtalen gjorde enligt min mening bättre ifrån sig än de som tystade alla röster och sade: "Vi går i en riktning och det är allt. Ingen behöver säga något."

Man måste vara eftertänksam. Särskilt kring AI finns en verklig rädsla för att medarbetarnas frågor ska skapa mer rädsla i organisationen. Man tänker att man inte kan prata med teamet om AI eftersom de då bara kommer att oroa sig för sina jobb.

Det är inte osant, men man får värdefulla insikter när man pratar med dem. Man förstår hur förändringen kan genomföras utan att skrämma eller tysta teamet. När människor ser tillbaka på den här tiden kommer de att fråga sig om de genomförde förändringen på bästa sätt eller om de sprang rädda och sade: "Jag kan inte lyssna på teamet just nu eftersom jag inte vet vad de kommer att ta upp."

Det kommer att visa vilka som lyckades i AI-samtalet och vilka som inte gjorde det. Om man har de samtalen tidigt och ofta kan man genomföra förändringen samtidigt.

Jag förstår pressen på kvartalsresultat. Jag har arbetat på vd-kontoret och vet vad styrelsen säger. Men det går att ha samtalen från början och verkligen prata med teamet. Jag har en akronym för detta som heter CARE.

Den första delen handlar om samtal med teamet. När man försöker införa AI-modeller ska man börja där. Lyssna på vilka roller som finns, vad människor oroar sig för och vad de tror krävs för att genomföra förändringen. När människor blir delaktiga tidigt vill de vara med och genomföra förändringen, eftersom de själva bidrar till hur den ska göras.

David Rice: Jag håller helt med. Samtalet om vad tekniken är och vad vi ska använda den till består av små interaktioner, men de blir tillsammans mycket mer. Chefer formar till exempel möteskulturen mer än någon policy någonsin kan göra.

Forskning visar att chefer står för sjuttio procent av variationen i medarbetarengagemang på teamnivå.

Seema Bhansali: Ja.

David Rice: När vi talar om kultur pratar vi ofta om visioner och värderingar, men kulturen byggs genom de små interaktionerna. Du kanske glömmer vem som blev avbruten, vem som bjöds in i diskussionen och vem som fick bekräftelse, men det minns de. De små ögonblicken byggs på över tid.

Seema Bhansali: Jag har aldrig sett att det lett till de bästa resultaten att tysta människor. Det har aldrig varit rätt sätt att göra något. Ledningen måste först ge cheferna mandat att ha samtalen med teamet. Därefter måste cheferna känna att de både bör och kan göra det och att det kommer att göra skillnad.

Det gör skillnad för teamet när ledningen engagerar dem i genomtänkta samtal om vad som händer. Jag minns rundabordssamtal efter George Floyd. Principerna är desamma: när något i organisationen är känsligt kan man antingen ignorera det och hoppas att det försvinner, eller säga: "Okej, vad händer och vad kan vi som organisation göra bättre?"

Det är tydligt vem som vinner när man gör det. Alla vinner när man har samtalet. Ha enskilda samtal. Gör rundabordssamtal. Ta reda på vad som händer. Teamet är förmodligen rädd och redo samtidigt. De kan vara rädda för sina roller men samtidigt ha mycket innovation att bidra med kring AI som du ännu inte hör.

David Rice: Det jag gillar med ditt arbete är att du inte stannar vid att identifiera problemet. Du har nämnt CARE-modellen som ett sätt att hjälpa ledare att hantera förändring, särskilt kring AI, på ett sätt som bjuder in människor till samtalet. Kan du gå igenom modellen och varför varje steg är viktigt?

Seema Bhansali: Den börjar med Conversations, alltså samtal. Låt oss prata med teamet och engagera dem tidigt. Det är viktigt eftersom de blir delaktiga. De känner sig hörda och får en viss trygghet. De är en del av organisationen och förändringen överlämnas inte bara till dem.

A står för Articulate the strategy, att formulera strategin. Företag har ofta varit ovilliga att tydliggöra det strategiska behovet bakom AI. Varför inför vi det? Var ska vi använda det? Vad planerar vi att göra med det? Om du berättar det kan jag ställa mig bakom det. Om jag inte vet vad du vill uppnå känns det som något som bara överlämnas till mig, och jag är mindre benägen att engagera mig i något jag är rädd för.

Därefter kommer R: Reveal the consequences, att tydliggöra konsekvenserna. Det är förmodligen det svåraste steget. Var ärlig mot teamet. Vad kommer detta att innebära för dem? Ryktena i organisationen är ofta mycket värre än det du faktiskt kommer att säga. Därför måste man dämpa bruset och ge människor det verkliga beskedet så att de kan gå vidare.

Man behöver göra det på rätt sätt tillsammans med HR, men ärlighet hjälper teamet att förstå läget i stället för att fastna i alla sidodiskussioner som redan pågår.

E står för Evolve the team, att utveckla teamet. Hjälp dem att vidareutbilda sig inom AI eller omskola sig om deras roller förändras. Utveckla teamet så att det förstår AI och kan använda det som ett av sina verktyg.

I stället för att se AI som en fiende ska man se det som något som kan förbättra arbetsupplevelsen och hjälpa verksamheten. När man använder varje steg skapar man psykologisk trygghet, innovation och förändringsacceptans. Det hjälper AI att bli en del av vardagen.

David Rice: Det största problemet under de senaste två åren är att för många organisationer har börjat med implementeringen. Det var deras första steg.

Man tillkännager en förändring innan människor har hunnit förstå den, och sedan måste de leva med den. Medarbetare anpassar sig till förändring när de förstår affärsnyttan och den personliga påverkan. Det är de två saker människor naturligt vill förstå: kommer den här platsen att finnas kvar, och vad betyder det för mig?

Människor motsätter sig inte förändring bara för att den är ny. De motsätter sig osäkerhet eftersom de inte vet vad den betyder för dem.

Seema Bhansali: En del av mitt arbete handlar om utbildning i förändringsledning. Det finns en neurovetenskap bakom förändring. Förändring destabiliserar oss lite och aktiverar amygdalan, alltså överlevnadssystemet. Vi hamnar i kamp eller flykt.

Det som förändrar det är att aktivera den prefrontala hjärnbarken. Det enda som gör det är information. När man får information att tänka igenom, bearbeta och samtala om går man från kamp eller flykt till reflektion. Det är där man vill att människor ska vara.

Om man håller dem kvar i kamp eller flykt blir de utbrända och tar inte till sig förändringen på det sätt man önskar. Ge dem informationen som hjälper dem att inte bli utbrända och att faktiskt ta till sig förändringen.

David Rice: Detsamma gäller dig som ledare. Om du inte är engagerad i reflektion utan befinner dig i kamp eller flykt på grund av styrelsens press, dåliga reaktioner från medarbetarna eller försämrade resultat, har du samma problem. Allt detta kunde ha undvikits genom att samlas, samtala och tänka igenom situationen tillsammans.

Seema Bhansali: Ledare blir också utbrända. Vi måste sluta vara rädda för teammedlemmarna och för teamets reaktioner och börja integrera dem. Skam lever i skuggorna, så ta fram den i ljuset. Prata öppet om den, för då blir den mycket lättare att hantera.

Även om det känns lite obekvämt bör man ta upp det och ha samtalet. Det blir bättre än att sopa allt under mattan och fortsätta.

David Rice: Om du blickar fem år framåt, vilken föreställning om ledarskap eller kommunikation tror du att organisationer i dag har men då kommer att inse höll dem tillbaka hela tiden?

Seema Bhansali: Föreställningen att allt handlar om naturlig förmåga. Vi tror att ledarskap och röster handlar om medfödd förmåga, men det handlar om miljön man skapar och hur man utvecklar sitt ledarskap.

När människor får möjlighet att säga ifrån utvecklar de den färdigheten. Att tro att människor är färdiga från början är ett misstag. Det handlar om naturlig förmåga som möter möjlighet och förberedelse. Alla de sakerna kan vi utveckla hos människor.

Jag tror att ledare inom lärande och utveckling som lyssnar på detta tänker: "Ja, precis." Det handlar inte bara om naturlig förmåga utan om de miljöer vi skapar.

David Rice: Jag tänkte på ledare som beskrivs som karismatiska. Är inte det också något man lär sig? De har fått vara sig själva i olika miljöer, lärt sig vad som fungerar och vad som inte fungerar och gått igenom smärtsamma erfarenheter.

Det är som en bra komiker. Man måste testa vad som får människor att skratta och när tajmingen fungerar. Man måste pröva idéer. Det som verkar komma naturligt för vissa kanske faktiskt kommer från den miljö de befunnit sig i och hur den har hjälpt dem att finslipa sina färdigheter.

Kan vi göra kommunikation lite mindre av en mjuk färdighet och mer av en operativ förmåga för alla?

Seema Bhansali: För det första måste man värdera den. Kommunikation är inte en mjuk färdighet. Den är tydligt kopplad till vinster och resultat. Mjuka färdigheter är förstås också verkliga färdigheter, men man bör sätta mätetal på kommunikationen och göra den till ett mål och en del av organisationens centrala ledarskapsförmågor.

När man kopplar dem till faktisk prestation händer två saker. För det första blir man medveten om att detta är något man behöver utveckla. För det andra måste organisationen hjälpa en att utveckla det eftersom den säger att det är en värdefull färdighet.

Organisationen bör förvänta sig en tydlig avkastning på investeringen och fokusera på den. När man ger kommunikationen ett konkret mätetal engagerar sig människor i den, precis som de engagerar sig i försäljningssiffror. Om det är viktigt för organisationen måste man göra det viktigt i organisationen.

David Rice: Man måste göra det verkligt för verksamheten för att det ska synas i verksamheten.

Seema Bhansali: Ja.

David Rice: Seema, tack för att du kom till programmet i dag. Det var ett mycket bra samtal.

Seema Bhansali: Jag tyckte mycket om det. Tack för att jag fick komma.

David Rice: Lyssnare, fram till nästa gång kan ni gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och anmäla er till nyhetsbrevet. Ni får den här podden och mycket mer direkt i inkorgen.

Ta också en titt på våra AI Signal-briefingar. Det är en sammanfattning för chefer varje vecka med det senaste ni behöver känna till om AI och vad ni behöver tänka på.

Fram till nästa gång: var inte rädda för att ta samtalen.