Varför rapporter om AI-användning inte betyder särskilt mycket

David Rice: En chef med hög AI-användning som inte utvecklar sina medarbetare ökar utbrändheten med tjugosex procent i hela organisationen. De är mer dysfunktionella än en chef som helt enkelt är frånvarande. Meagan Bond är grundare och vd för The Human Method, och hon arbetar med organisationer kring AI-transformation.

I dagens program ska hon och jag reda ut varför de flesta utrullningar misslyckas. Det beror inte på tekniken. Det beror på att organisationer lägger AI ovanpå trasiga system. I det här programmet pratar vi mycket om beredskap – verktyg, färdigheter och infrastruktur – men Meagan fokuserar på psykologisk beredskap.

Känner människor sig trygga med att experimentera, misslyckas och arbeta under osäkerhet? Om den grunden inte finns kommer er transformation att stanna av. AI synliggör bara det som har varit trasigt hela tiden. Kultur är inte tapeter som man sätter upp efter utrullningen. Kultur är infrastruktur. Och en organisation med tiotusen anställda förlorar över fyrahundratrettio miljoner dollar per år på grund av en dysfunktionell kultur.

Lägg sedan en avstannad AI-användning ovanpå det. Inte bra. Därför går vi idag igenom varför psykologisk beredskap är viktigare än teknisk beredskap, chefens paradox – hög AI-användning plus ingen utveckling leder till mer dysfunktion – varför kultur är infrastruktur och inte en eftertanke, samt den faktiska kostnaden i pengar för att hoppa över kulturarbetet.

Jag heter David Rice. Det här är People Managing People, och om ni har behandlat kultur som något som ska hanteras efter AI-utrullningen visar det här samtalet varför den strategin kostar er miljoner. Då sätter vi igång.

Okej. Meagan, välkommen till programmet. Det är roligt att ha dig här.

Meagan Bond: Tack, David. Det är roligt att vara här.

David Rice: Absolut. Vi pratade lite före programmet, och jag vill börja här. Vi pratar mycket om beredskap när det gäller verktyg, färdigheter och sådant som infrastruktur, men du gör en särskild åtskillnad kring psykologisk beredskap. Och uppenbarligen hanterar vi alla till viss del en psykologisk utmaning när det gäller AI.

Vad tycker du att organisationer missar när de fokuserar för mycket på den tekniska sidan och inte tillräckligt på det som människor faktiskt hanterar?

Meagan Bond: När vi tittar på beredskap – när vi säger psykologisk beredskap pratar vi inte om Jung, Erikson eller Freud.

Vi försöker inte bli överdrivet tekniska kring människans psyke. Det vi egentligen tittar på är förmågan att ta till sig, upprätthålla och utvecklas genom alla typer av förändringar. Psykologisk beredskap handlar därför egentligen om att fråga: känner sig människor trygga? Och med trygga menar jag: känner de sig trygga med att experimentera?

Känner de sig trygga med att visa nyfikenhet? Känner de sig trygga med att prova något och misslyckas? För det är precis vad som krävs för att verkligen knyta människor till ett nytt verktyg, ett nytt system eller en ny process. Förmågan att göra misstag, experimentera och verka under osäkerhet – med vetskapen om att det finns en trygg grund under osäkerheten.

Jag ser det som infrastrukturen. Om den inte finns kommer er transformation, utrullning eller ert nya verktyg, vad det än är, i slutändan att misslyckas och i bästa fall ge er en liten del av den utlovade vinsten.

David Rice: Ja. Det känns som att vi överinvesterar i idén om kapacitet, men aldrig frågar om människor faktiskt är redo att försöka utveckla den kapaciteten.

Bara för att de kan göra något betyder det inte att de är redo att ta till sig det eller ens vill göra det. Den luckan visar sig som motstånd och ser ut som inkompetens, även om det inte är det. Och det får en pågående effekt på de AI-transformationsinsatser som vi hela tiden ser stanna av.

Meagan Bond: Ja.

David Rice: Du nämnde när vi pratade tidigare att organisationer lägger AI ovanpå trasiga system. Det är något vi ser ofta. Det finns mycket som inte fungerade innan AI, och nu försöker vi bara få AI att passa in i det. Vilka är de vanligaste sprickorna som AI börjar synliggöra enligt din erfarenhet?

Meagan Bond: Absolut. Det finns så många. Sprickorna är ... Låt mig backa lite. Jag tror att AI i princip har riktat ljuset mot det som inte har fungerat hela tiden. För mig är AI helt enkelt nästa sak. När man har en dysfunktionell kultur och tar in något så kraftfullt och banbrytande som AI – något som kan förändra hur en organisation samspelar och hur människor arbetar tillsammans – kommer AI eller det nya verktyget att synliggöra allt som varit trasigt när infrastrukturen, grunden eller kulturen inte är rätt.

Några vanliga saker är brist på tillit, brist på sårbarhet och brist på ledarskap. En av de mest intressanta sakerna vi ser när vi arbetar med organisationer och verkligen går på djupet i datan är att cheferna med högst användning i en användningsrapport faktiskt är mer dysfunktionella i organisationen än en chef som är frånvarande – om de inte samtidigt utvecklar sina medarbetare.

En chef som är mycket intresserad av AI och bara använder AI och pressar det på sina medarbetare utan att utveckla dem eller kompetensutveckla dem ökar utbrändheten med tjugosex procent i hela organisationen och skadar företaget mer än en chef som helt enkelt är frånvarande.

Det är sådana saker som blir synliga och som är så stora och avgörande för idén att vi måste stanna upp, ta ett andetag och gå tillbaka till kulturen först. Vi måste se hur vi kan bygga upp de delar av kulturen som är trasiga, så att vi kan ta in nya verktyg.

David Rice: Ja, jag tänker på chefers beredskap. Man blir inte längre en positiv förändringskraft, utan snarare ett hinder. Om man gör allt det här utan att ta med sig sina medarbetare måste man bygga det på tillit, skapa samsyn och kommunicera på rätt sätt. Det här är avgörande delar, annars blir man det lager som tas bort – vilket är en stor rädsla för många chefer just nu.

Hur tycker du att chefer ligger till när det gäller beredskap inför den utmaningen?

Meagan Bond: Det finns några svar på det. Jag skulle säga att det första är att chefer inte är särskilt väl förberedda om förutsättningarna inte är rätt. Det spelar ingen roll om du av naturen är mycket nyfiken, en född ledare, bra på att ställa frågor, bra på att lyssna och utveckla människor och dessutom fantastisk på AI-användning i allmänhet.

Du kan vara allt det där. Om du placeras i fel miljö eller en dysfunktionell miljö kommer dessa egenskaper inte att synas som ett tydligt ledarskap. Du kommer att framstå som någon som inte är nyfiken, inte är en stark ledare och inte tar med sig andra.

Det handlar inte om hur bra eller stark någon är som individ. När man ser till helheten och hur företaget stödjer förändring och sin kultur genom AI, måste infrastrukturen – och jag vet att jag använder det ordet mycket, men jag kommer att använda det ännu mer – vara på plats. Det är det jag kallar kulturinfrastruktur.

Om infrastrukturen inte gör det möjligt för någon att vara nyfiken, leda effektivt och ta med sig sina medarbetare kommer det inte att hända, oavsett hur bra den individen är.

Och den andra saken är att min grupp och jag nyligen har gjort många studier om att använda AI för att automatisera arbeten. I samtal med ledare hör vi ofta frågan: hur många uppsägningar kan vi göra om vi tar in det här verktyget? Hur ser automatiseringen ut och hur snabbt kan vi göra oss av med människor och spara pengar?

Det fascinerande är att man kan automatisera, säga upp och spara pengar – eller automatisera, förstärka, kompetensutveckla och förändra. Ett företag med tiotusen anställda som minskar arbetsstyrkan med tio procent och där varje person tjänar åttiotusen dollar om året kan verka spara åttio miljoner dollar. Men när man räknar med avgångsvederlag, produktionsbortfall, låg moral, att vissa personer måste ersättas och förlorad kunskap förlorar man i slutändan omkring 130 till 250 miljoner dollar.

När vi i stället tar oss tid att kompetensutveckla människor och är genomtänkta i arbetet tittar vi under det tredje året av den ackumulerade effekten av att ta hand om och utveckla människor på besparingar på nästan 100 miljoner dollar.

Det är häpnadsväckande att se skillnaden mellan att använda AI för att göra sig av med människor och att använda AI för att stödja arbetet. En stark ledare i den här miljön frågar: Var återinvesterar vi vår tid med det här verktyget? Hur kompetensutvecklar vi våra medarbetare? Hur automatiserar vi mer monotont arbete så att människor kan arbeta mer strategiskt? Och hur ger vi dem förmågan att vara mer strategiska? Allt måste hänga ihop, och det är där man ser den största avkastningen på investeringen.

David Rice: Ja. Det är intressant att du ser på det ur ett sifferperspektiv, eftersom avvägningarna är svåra att beräkna. Vi vet att kortsiktigt tänkande skiljer sig från långsiktigt tänkande, men det är ofta svårt att sätta en siffra på det.

Du nämnde också infrastrukturen. Jag pratar med många ledare som säger att de vill uppmuntra medarbetare att experimentera och prova nya saker med tekniken. Då frågar jag: gjorde ni det tidigare? Om ni aldrig gjorde det kommer det kulturellt inte att fungera. De kommer inte plötsligt att börja göra det och känna att de kan driva arbetet vidare. Dessutom har ni inte infrastrukturen för att stödja människor när de experimenterar, belöna lyckade experiment eller hjälpa dem att lära sig av sina misslyckanden.

Meagan Bond: Vi lär människor hur de ska bete sig genom vår kultur. Dysfunktionen består av de outtalade normerna, sådant vi snappar upp längs vägen och bristen på ledarskap som säger en sak men faktiskt agerar på ett annat sätt.

Ledare visar inte de beteenden de ber sina team att visa eller säger att de själva står bakom. Det kan vara en person som får mod att säga något intressant och annorlunda på ett möte och sedan blir tillrättavisad av sin chef eller ledare.

I många av våra företagsorganisationer säger man: vi vill att ni ska vara kreativa, prova och misslyckas, leka med teknik, ha roligt och lära er av den. Men vi har aldrig skapat förutsättningarna för att stödja något av de beteendena. Därför känner människor sig inte trygga med att helt förändra hur de har lärt sig att uppträda på jobbet.

David Rice: Nej, precis. Det man traditionellt har belönat är det man fortsätter att söka sig till, eftersom det är det man känner till. Många ledare upplever att de genomför förändring på rätt sätt eftersom de har följt en process, kommunikationsplaner och olika ramverk. Men det skapar ofta inte verklig samsyn. Var går ledare och ledningsgrupper fel?

Meagan Bond: Det här är mitt favoritämne. När vi fäster oss vid en process eller en metod för förändringsledning behandlar vi kultur som en förrätt, trots att den egentligen är hela måltiden.

Vi tittar på en liten del: vi ska rulla ut ett nytt verktyg, så vi lägger på en förändringsledningsprocess för att få användning och sedan är vi klara. Det avgörande felet är att vi inte ser alla de små delar som tillsammans skapar kulturen och infrastrukturen som ska stödja den isolerade upplevelsen.

Därför genomför vi förändringsledning som en övning där man bockar av rutor. Vi har skapat kommunikationen. Klart. Vår ekonomichef har pratat om detta tre gånger på ett allmöte. Klart. Vi har skapat en brinnande plattform. Jag vet inte ens vad det betyder. När det sedan inte fungerar – eftersom 70 till 88 procent av alla sådana förändringsinitiativ misslyckas – skyller vi på verktyget, ett tekniskt problem eller en individ.

Vi ser inte att vi inte har hanterat de djupa nyanserna i kulturen som inte stödde förändringen. Jag tror inte att man behöver förändringsledning eller en viss process för att något ska hända. Det handlar mer om att se företaget som ett hus. Kulturen är husets grund. Man kan anlita dyra konsulter för att renovera köket eller bygga en andra våning, men om grunden är trasig eller svag kommer satsningarna att misslyckas.

När grunden väl är på plats kan man göra vad man vill. Då behöver man inte lägga stora summor på att driva användning, eftersom man har de grundläggande förutsättningarna för förändring och nya saker. Därefter handlar det mer om att utbilda människor och visa dem hur arbetet ska göras än om att övertyga dem om arbetet.

David Rice: Ja, det är bra poänger. En annan vanlig fälla är att ledare blandar ihop aktivitet med framsteg. Man gör något, inför förändringsledning och ser insatserna växa tills de blir stora och okontrollerbara. Men förändrar man faktiskt någons beteende?

Meagan Bond: Det är ungefär det vi talade om tidigare. Att titta på en användningsrapport för att avgöra framgången med införandet – alltså att vi använder verktyget – är enligt mig absurt. Det finns så många andra saker vi skulle kunna titta på, men vi gör inte det eftersom de är svårare eller mer komplexa.

Jag tycker att data om prestationsledning är mycket intressant. Man kan gå tillbaka fem år och se vilka medarbetare med medelprestation som blivit högpresterande, vilka högpresterande som lämnat företaget och vilka medelpresterande som blivit lågpresterande.

Då tittar vi på människornas kvalitet, hur de uppträder och hur kulturen formar dem över tid – i stället för att bara se att ett verktyg används. Genom att mäta fel saker förstärker vi dysfunktionen och tittar på sådant som inte är hållbart och inte leder till högre avkastning.

David Rice: Jag håller med om användningssiffror. Användning kan betyda vad som helst. Jag vet inte vad den faktiskt säger om det du gör. Jag skulle hellre titta på nya sätt som du utmanar dig själv på. Du gjorde något du aldrig gjort tidigare – hur stödde AI dig?

Det kan bli en del av samtalet om prestation. Om någon använder AI i sitt arbete på ett engagerat, meningsfullt och avsiktligt sätt kan de göra saker de inte gjorde tidigare eller få tid till sådant de inte hann med tidigare. Men användning i sig säger inte mycket.

Meagan Bond: Användning i sig placerar också människor i ett fack. Det säger att du inte är något mer än din förmåga att använda – att skriva instruktioner till – det här verktyget. Du är inget mer än en instruktion, och det är där det blir farligt att använda teknik som herre i stället för tjänare. Vi låter tekniken leda oss och formar våra medarbetare och team efter den i stället för att använda tekniken för att stödja gott arbete.

David Rice: Precis. Vi kan använda det här till vad vi vill. Allt med tekniken är ett val. Vi väljer vad vi ska göra och hur vi ska göra det. Den bestämmer egentligen ingenting. Men AI tvingar människor att tänka om kring vilka de är yrkesmässigt. Tror du att ledare underskattar den känslomässiga förändringen och identitetsförändringen? Beror det på att de inte är rustade för den, eller är det bara obekvämt att prata om?

Meagan Bond: Jag tror att ledare är medvetna om det. Utmaningen är att det finns så många motstridiga prioriteringar. Styrelsen eller någon över vd:n säger kanske att vi behöver ett visst antal nya AI-initiativ före årets slut och måste se effekten av AI före årets slut.

Vi har skapat företagsmiljöer som inte stödjer människor i att vara sitt bästa jag, och vi stödjer inte heller våra ledningsgrupper i att vara det. Många ledare har dessutom lärt sig att de måste bete sig på ett visst sätt, svara på ett visst sätt och härda sig för att kunna navigera bland människor.

De vet, och många vill göra något åt det. Utmaningen är att sålla bland alla delar och fokusera på vad som är vår prioritet och hur vi kan satsa på något som inte är normen. Det kan vara skrämmande.

Men organisationer som ska bestå över tid behöver bygga in kultur i framtiden. Att bara bygga in AI och användningsrapporter är att bygga för nuet. En långsiktig investering i kulturtransformation och kompetensutveckling ger en exponentiellt större avkastning, men det kräver tid och uppmärksamhet.

David Rice: Kultur speglas och etableras i grunden av ledarskapets beteende. Man kan skriva allt i handböcker och sätta upp det på väggarna, men människor kommer att se hur du beter dig och följa dina signaler. Om du inte själv experimenterar, försöker förstå hur tekniken kan hjälpa dig och är öppen med det skapar du problem och mer förvirring.

Meagan Bond: Ett mycket klokt första steg för en vd är att samarbeta tätt med sin HR-chef. De företag som lyckas har inte nödvändigtvis högst AI-användning eller de häftigaste verktygen. De har fått människor och AI-verktyg att arbeta tillsammans på ett sätt som ger mycket bra resultat tidigt.

När vd:n samarbetar med HR-chefen, som har utbildning, bakgrund och djup kompetens inom de områden vi pratar om, kan HR-chefen stödja och vägleda processen. Att ge HR mandat, bjuda in dem innan beslut fattas och använda HR-teamet för att stödja arbetet på kreativa och innovativa sätt är ett mycket bra första steg.

David Rice: I stora organisationer finns ofta subkulturer. Vissa team satsar, andra gör motstånd. Hur påverkar den fragmenteringen transformationen och hur får man förhoppningsvis alla på samma sida?

Meagan Bond: Alla organisationer har subkulturer. Vi arbetar med många finansföretag som går igenom fusioner, där subkulturerna blir extra tydliga. Varje företag har sin egen identitet inom den större koncern det har gått samman med.

Vi vill ha en gemensam ledstjärna och en riktning som alla i företaget rör sig mot. Vd:n och ledningen ska kommunicera detta och leda arbetet. Samtidigt måste vi skydda subkulturerna till viss del, eftersom de är organisationens unika identitet.

Vi måste förstå subkulturerna, se vad som fungerar och avgöra vad som kan spridas i hela företaget och vad som är unikt för en viss grupp. Vi måste också identifiera det som är giftigt, till exempel ett vi-och-dom-tänkande. Det är viktigt att låta subkulturer utvecklas positivt och förstå vad som gör dem framgångsrika, i stället för att se dem som ett hinder.

David Rice: Jag håller med. Det är normalt att alla inte är överens samtidigt. Förändring rör sig inte jämnt. Man får områden med framåtrörelse och områden med motstånd. När fördelarna blir tydligare kan fler grupper anpassa sig. Det är svårt att navigera i det nu eftersom berättelsen handlar så mycket om brådska, men det handlar fortfarande om val. Man kan sakta ner eller öka takten på ett sätt som passar verksamheten.

Meagan Bond: Jag håller helt med. Det handlar också om kompetensutveckling. När vi vill ha resultat omedelbart är det därför 70 till 88 procent av alla transformationer och initiativ misslyckas. Strukturerad utbildning ger sex gånger så hög avkastning på investeringen, medan kostnaden för personalomsättning kan motsvara ytterligare 200 procent av den första personens lön.

Vi sparar 36 000 dollar för varje anställd som vi behåller och kompetensutvecklar i stället för att göra oss av med personen. Siffrorna är häpnadsväckande och stöder allt vi talar om.

David Rice: Vi pratade lite om att omformulera berättelsen som en startpunkt. Var går ledare fel när de försöker berätta en bättre historia om förändring?

Meagan Bond: När det blir teater i stället för något äkta. De flesta ledare förstår att vi måste berätta en historia, ta med människor, kommunicera, utbilda och kompetensutveckla. Problemet uppstår när vi blir fixerade vid att bocka av punkter och teman. Vi har berättat historien på ett allmöte och skickat ett massutskick, så vi är klara. Sedan undrar vi varför människor inte ansluter sig.

Det är enklare att skylla på medarbetarna än att faktiskt möta verkligheten. Först måste vi förstå nuläget – inte det nuläge vi önskar att vi befann oss i, utan vad som faktiskt händer i kulturen. Vi måste också skapa samsyn i ledningen. Ledningsgrupper är ofta oeniga och har motstridiga prioriteringar. Den spänningen skapar friktion genom hela organisationen. Därför måste vi reda ut dessa delar innan vi börjar berätta historien. Annars blir den oärlig.

David Rice: Jag gillar att du började med sanningen. Berättande utan sanning känns inte relevant. Om man förskönar varför ett beslut fattades eller vilka resultaten var vet alla i rummet det. Man måste börja med det som faktiskt händer och hur man vill att framtiden ska se ut.

Om en organisation inser att den inte är psykologiskt eller kulturellt redo för det AI kräver, var börjar man då?

Meagan Bond: Det första steget måste vara en temperaturmätning av vad som faktiskt händer. Sedan kan man bedöma vad som är trasigt och om vissa delar kan repareras samtidigt som man tar in ett nytt verktyg. I andra fall måste man stanna upp eftersom det finns så mycket kulturarbete att göra innan man ens kan ta in ett AI-verktyg.

Man kan göra en nulägesbedömning genom lyssnarturer och samtal med människor. Jag uppmuntrar ledare att vara mycket nyfikna. Kraften ligger i frågorna man ställer, inte bara i besluten man fattar. Genom att bli bra på att ställa frågor, visa intresse och sakta ner börjar man med grundläggande mänskliga färdigheter som vi ofta skyndar förbi.

Kultur är inte tapeter. Det är inte något man gör efteråt eller reparerar efter den häftiga tekniska satsningen. Kultur är infrastrukturen. Om vi vill att saker ska vara hållbara måste vi fixa kulturen innan vi gör dem.

David Rice: Jag håller helt med. Många upplever att kulturarbete innebär att man måste gå bakåt för att laga något, samtidigt som man inte har tid. Men om man hoppar över stegen saktar man ändå ner allt. Om man först åtgärdar den grundläggande delen kan man gå framåt mycket snabbare.

Meagan Bond: Att bara reparera kulturen, även utan att rulla ut något nytt, ökar produktiviteten med trettio till femtio procent. Kulturtransformation i sig är en fantastisk idé och den snabbaste direkta effekten på resultatet. Därefter kan man lägga på teknik och verktyg och kompetensutveckla människor så att de kan stödja tekniken.

En organisation med tiotusen anställda kan investera fem till tio miljoner dollar i en kulturtransformation eller fortsätta förlora över 430 miljoner dollar år efter år på en dysfunktionell kultur. Med avstannad teknikanvändning och nya verktyg som inte ger den förväntade avkastningen handlar det om hundratals miljoner och ibland miljarder dollar.

Ett företag med 50 000 anställda eller fler förlorar minst två miljarder dollar om året på dysfunktionell kultur. Det handlar inte bara om att det känns bra eller att HR tycker om människor. Det är ett ekonomiskt spel. De företag som klarar sig genom den här perioden kommer att fokusera på kultur, eftersom deras konkurrenter kommer att förbruka talanger under de kommande fem åren. Vår konkurrensfördel kommer att vara kultur, inte teknik. Teknik kan kopieras, men en kultur där människor stannar, arbetar hårdare, tar till sig och välkomnar ny teknik är en verklig förändringskraft.

David Rice: Meagan, tack för att du var med i programmet idag. Jag uppskattar verkligen din tid. Det här var ett fantastiskt samtal.

Meagan Bond: Tack. Det var roligt att prata med dig, David.

David Rice: Lyssnare, om ni inte redan har gjort det, gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och anmäl er till nyhetsbrevet. Ni får de senaste artiklarna, poddarna och allt annat vi skapar direkt i inkorgen.

Tills nästa gång: det enda kulturkrig ni behöver bry er om är det som pågår innanför väggarna i er organisation.