Den hemliga koden för exceptionellt ledarskap (med Ian Mills från Transform Performance International)

Läs utskriften:

Vi provar att skriva ut våra poddavsnitt med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt 100 procent av tiden.

Ian Mills

Vi måste göra saker, men när du väl har tillgodosett de grundläggande behoven kommer din motivation från en annan plats. Och återigen tror jag att de allra bästa ledarna inser och förstår att team har olika behov och olika prioriteringar. Du kan aldrig påtvinga dem det du anser vara viktigt. Det kommer att fungera på kort sikt.

Timothy Reitsma

Välkommen till podden People Managing People. Vårt uppdrag är att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga och produktiva arbetsplatser. Jag heter Tim Reitsma och är din värd. I dagens program ska vi utforska den hemliga koden för att vara ledare. Ja, det finns en hemlig kod, och i dag är Ian Mills medförfattare till en bok om detta ämne – Den hemliga ledarskapskoden. Han är också vd för Transform Performance International.

Hej Ian och välkommen till podden People Managing People. Det är ett stort nöje att ha dig här!

Ian Mills

Tack så mycket, Tim. Det är ett nöje att vara här.

Timothy Reitsma

Jag vet att vi ansluter från olika delar av världen och olika tidszoner. Du nämnde att klockan är 18.00 hos dig och 10.00 här. Vi spelar alltså in detta precis före julledigheten, så jag vet att det är en hektisk tid på året. Tack igen för att du tar dig tid för oss här på People Managing People.

Ian Mills

Inga problem alls.

Timothy Reitsma

Innan vi börjar ska vi prata om din bok om en stund, Den hemliga ledarskapskoden, men berätta gärna lite för våra lyssnare och tittare om dig själv och vad du arbetar med.

Ian Mills

Jag har varit verksam i näringslivet i över 40 år. Jag fyller jämnt i januari och blir 60. Jag bor väster om London, där det är mycket kallt just nu. Temperaturen kommer att sjunka under nollstrecket i natt. För att fira min födelsedag åker jag till Mauritius i januari, så förhoppningsvis får jag lite solsken, om pandemin tillåter.

Jag började min karriär inom försäljning. Så småningom startade jag mitt eget företag, Transform Performance International. Jag har haft turen att få arbeta i omkring 60 länder för välkända organisationer som American Express och Deloitte, samt många andra. Det är ett privilegium att vara här och dela med mig av några av mina erfarenheter.

Timothy Reitsma

Det är fantastiskt. Tack för att du delar med dig. Jag vet att du också har varit medförfattare till ett par böcker, och boken vi ska prata om i dag handlar verkligen om Den hemliga ledarskapskoden. Innan vi går in på det vill jag ställa en fråga till dig.

Vad innebär det att vara ledare?

Ian Mills

Vad innebär det att vara ledare? Olika ledare skulle definiera det på olika sätt. Enligt min ödmjuka åsikt ligger skönheten i betraktarens öga.

Det jag menar är att vi alla har olika perspektiv. Vi har olika synsätt, bakgrunder och erfarenheter. Kanske ska jag omformulera frågan och fråga vad det innebär att vara en exceptionell ledare, en enastående ledare, en högpresterande ledare eller helt enkelt vad du vill kalla en ledare med hög prestationsförmåga.

Det är egentligen vad boken Den hemliga ledarskapskoden handlar om. Vi försöker reda ut vad som pågår i huvudet på en ledare och gör honom eller henne utmärkande, unik eller annorlunda jämfört med ledaren bredvid.

Många av er har säkert lagt märke till att det ofta är de saker man inte kan se som skiljer någon från mängden. Om du tänker på rekrytering av ledare i en organisation har de flesta sökt en högre chefsroll, en coachroll eller ett uppdrag. De är välklädda och ser ganska lika ut, men något skiljer de allra bästa ledarna från resten.

Det är därför knappast förvånande att den hemliga koden är den magiska ingrediens som skiljer de bästa från de allra bästa. Jag delar gärna med mig av vad vi kom fram till under vårt samtal.

Timothy Reitsma

Ja, låt oss gå in på det. Jag blev verkligen fascinerad av den hemliga koden och började fundera på om det verkligen är en hemlig kod.

Jag gillar det du sa om ledare och vad som gör en ledare exceptionell eller högpresterande. Det finns ledare överallt i arbetslivet och vi möter ledare hela tiden. Hur vet vi om någon är en högpresterande ledare?

I boken talar ni om ett trossystem. Låt oss gå in på det. Vilka är övertygelserna och hur kom ni fram till den här koden?

Ian Mills

En mycket kort psykologisk förklaring: det är egentligen ganska enkelt och de flesta förstår det. De övertygelser du har får dig att bete dig på det sätt du gör. Och det sätt du beter dig på leder till att du antingen blir framgångsrik eller inte.

Föreställ dig att du kör med familjen i ett stort stadsområde en helg och ska handla. Du kör in i ett parkeringshus. Om du tror att det kommer att finnas en plats för dig har du rätt. Om du tror att det inte kommer att finnas någon plats har du också rätt.

Det är trons kraft, eftersom ditt beteende följer efter. Om du tror att det finns en plats stannar du kanske kvar i tio eller femton minuter, och statistiskt sett blir en plats ledig.

Om du tror att det inte finns någon plats åker du därifrån och blir irriterad över att det aldrig finns någon plats i det parkeringshuset. Det är ett viktigt koncept att förstå, eftersom en sak leder till en annan. Här är en stark övertygelse som högpresterande människor har, oavsett vilket yrke de har:

Om någon annan kan göra det kan jag också göra det.

Om någon kan vara bäst på sitt företag, springa ett maraton eller skriva en bok kan jag också göra det. Jag kan inte reparera en strömbrytare och göra det i morgon, men om jag tror att jag också kan göra det kommer jag att lära mig, lyssna, utvecklas och läsa.

Jag kan bjuda en högpresterande person på kaffe och ta reda på vad hemligheten var och hur personen nådde dit. Om jag tror att jag inte kan göra det sätter jag mig i soffan, gör något helt annat och pratar om att det inte är min talang, min förmåga eller mitt område. Då kommer jag förmodligen aldrig att lyckas.

Minns du Rubiks kub? Många fick den i julklapp för flera år sedan. Många rörde aldrig ens presenten eftersom de trodde att de aldrig skulle klara det.

Andra barn fortsatte försöka, tog reda på hur man gjorde, tittade på andra och observerade hur de löste den. På ett magiskt sätt nådde de målet. Ur ett ledarskapsperspektiv är det exakt samma sak. Om du tycker att Steve Jobs, Richard Branson eller Winston Churchill var stora ledare och vill göra sådant som de kunde göra, kan du läsa om dem, studera dem och träffa människor som har träffat dem.

Du kan lära dig saker om vad de gjorde, hur de gjorde det och vilken inställning de hade, och sedan överföra det till din egen värld för att efterlikna det de var skickliga på.

Timothy Reitsma

Det väcker något hos mig när du säger att om man tror att man inte kan göra något kommer man inte att kunna göra det. Jag var ute och promenerade i morse och tänkte på en aspekt av ledarskap och varför jag har svårt med den. Då insåg jag att jag behövde hitta någon som kunde hjälpa mig inom det området.

Det är lätt att säga att det inte är min styrka och därför ignorera det, oavsett om det handlar om strategi, inflytande eller kommunikation. Det är en utmaning för oss ledare att förstå var vi behöver stöd, återupprätta grunden och söka den hjälp vi behöver.

När du arbetar med företag, vilken inställning till ledarskap möter du? Tänker människor att man antingen har det eller inte, eller arbetar de hårt för att bli högpresterande ledare?

Ian Mills

Jag ska ge dig ett engelskt perspektiv och beröra fotboll, eller soccer som ni kanske säger i Nordamerika.

Två av de mest kända fotbollsspelarna är Cristiano Ronaldo och Lionel Messi. Många frågar om stora fotbollsspelare föds eller skapas. Jag skulle säga att Cristiano Ronaldo har utvecklats till den han är och att Lionel Messi föddes briljant. Båda är exceptionellt talangfulla idrottare.

Detsamma gäller tennis, basket och alla andra sporter, och återigen gäller det ledarskap. Vissa människor känner sig naturligt bekväma med sådant som andra tycker är svårt.

Andra utvecklar förmågan och färdigheterna att göra samma saker. Det finns många exempel inom ledarskap på människor som förvirrar andra, eftersom det man ser är resultatet av timmar och åter timmar av intensiv träning.

Steve Jobs är ett exempel. När jag frågar vem människor beundrar som presentatör nämner de ofta Steve Jobs, någon som kan gå upp på scenen och inspirera en publik.

Vad de flesta inte inser är att deras 15 minuter på scenen kan ha föregåtts av en veckas övning. Orden och manuset finns då i det undermedvetna så att de kan koncentrera sig på publiken.

De ser ut som magiker. Därför tycker jag att den som vill lära sig att göra något exceptionellt bör försöka förstå andra människor – inte bara vad de gör, hur de gör det och vilken teknik de använder, utan varför de gör det och vad som får dem att utmärka sig.

Jag ska berätta en kort historia. Det handlar om en välkänd brittisk cyklist. Som ung byggde han sin cykel av reservdelar från en tvättmaskin för att kunna fly från mobbarna på det tuffa bostadsområde där han bodde. Han är bipolär, en film har gjorts om honom och han har vunnit en olympisk medalj.

Han bor i Skottland, som är kallare än England. När han tränade inför OS berättade han en gång att han alltid tittade på väderprognosen när han kom hem för att se om han borde ha gått ut.

Det är en mycket kraftfull hanteringsstrategi. När det snöar, är halt eller riskabelt fortsätter han träna. Andra tittar kanske på väderprognosen innan de går ut och tänker att det snöar och är halt, och att de inte kan delta i OS om de bryter fotleden. Därför stannar de hemma.

Det är en liten strategi som kan vara den avgörande skillnaden. Gör den dig till en toppledare över en natt? Absolut inte. Men om du tänker på summan av marginella förbättringar och gör tio eller femton små saker annorlunda än dina konkurrenter kan det flytta dig från brons till guld i OS.

Det kan också flytta dig från att vara en högre chef till att bli företagsledare eller från en ledningsgrupp till vd. Det är ofta de små sakerna som tar dig dit du vill komma.

Timothy Reitsma

Jag har ofta hört och tänkt att det är de stora sakerna som driver oss framåt. Men jag gillar det du säger om de små sakerna. Vilka få saker kan du förändra i din vardag eller från år till år som ledare och använda som en katalysator för att förändra dig själv och sticka ut bland konkurrenterna?

Det finns många ledare på marknaden, så ledarskap är verkligen ett konkurrensutsatt område.

Ian Mills

Ja, det är det. Innan vi skrev och gjorde researchen till Den hemliga ledarskapskoden läste vi en bok som heter Försäljarens hemliga kod. Inom försäljning är det lättare att mäta framgång, exempelvis genom resultat i förhållande till budget.

Skillnaden mellan de bästa och de svagaste säljarna är enorm. Ur ett ledarskapsperspektiv är skillnaden mindre, eftersom de flesta som blir ledare har genomgått någon form av bedömning, är relativt erfarna och därför ligger närmare varandra.

Det finns alltså många mycket skickliga ledare. Om du konkurrerar om en befordran eller något annat måste du ha något som ger dig ett försprång och gör dig särskiljande. Det är sällan den stora saken.

Timothy Reitsma

Olika ledarstilar fungerar olika bra i olika företag och branscher. Därför är det viktigt att som ledare förstå hur du visar upp dig varje dag och hur du vill leda dina team.

Ian Mills

Det märks också i entreprenöriella företag. Det finns en skillnad mellan en entreprenör och en serieentreprenör. Vissa entreprenörer befann sig på rätt plats vid rätt tidpunkt, och de såg dessutom till att det hände. Andra kan göra det om och om igen.

Det är exceptionellt, eftersom det kan handla om en annan marknad, en annan kultur eller en annan ekonomisk miljö.

Samma sak gäller stora företag. USA har en kultur, varje delstat har en annan kultur och varje organisation har en annan kultur. Om du går till Kalifornien och besöker Googles kontor och sedan HP:s kontor kommer du att märka en annan kultur så snart du går in i lobbyn. På varje avdelning hittar du sedan en annan kultur igen.

Att kunna bemästra detta och skapa kontakt med olika människor i olika miljöer är en fantastisk färdighet. Enligt min åsikt kan de bästa ledarna navigera effektivt genom detta.

Timothy Reitsma

Låt oss prata om den hemliga koden och ge våra lyssnare lite bakgrund till forskningen. Jag började läsa boken och blev imponerad av att du, ditt team och ett program gick igenom över 700 000 texter om ledarskap. Varför började ni där och vad gjorde ni med resultaten?

Ian Mills

Försäljningsboken var på sätt och vis vårt övningsområde, men den krävde faktiskt mer arbete än ledarskapsboken. Vi gjorde nästan tusen intervjuer till försäljningsboken, de flesta mellan en och en och en halv timme långa. Att skriva ut allt det materialet var ett enormt arbete.

I Den hemliga ledarskapskoden gjorde vi mer av arbetet digitalt, vilket innebar att vi kunde genomföra forskningen på mindre än ett år. Den blev också mer exakt eftersom vi inte behövde skriva ut intervjuer på samma sätt.

Våra akademiska rådgivare sa att vi behövde mindre än en tiondel så mycket data för att bevisa vår poäng. Vi samlade ändå in så mycket data eftersom det gav oss större trovärdighet i vår verksamhet och gjorde våra kunder mer bekväma med forskningens bredd och djup.

Bakgrunden går flera år tillbaka. Jag ingick i en elitgrupp av entreprenörer och blev inspirerad av deras berättelser. Jag ville förstå inte bara vilka beteenden jag kunde observera eller vilka färdigheter de uppenbarligen hade, utan vad som pågick i deras huvuden och gjorde att de klarade sådant som andra inte klarade och lyckades när andra inte lyckades.

Den första boken skulle egentligen heta Entreprenörens hemliga kod, men det blev tydligt att vi borde fokusera på försäljning. En viktig punkt är att vi tror att alla säljer. En förälder som övertalar sina barn att äta grönsaker eller gå och lägga sig i tid säljer. En ekonomichef som försöker få in kapital säljer. En vd som försöker inspirera människor säljer. Det handlar egentligen om inflytande.

Utmaningen med ledarskapsboken var att jag trodde att det fanns en hemlig kod och visste vad den var, men våra akademiska rådgivare sa att vi måste göra forskningen. Det fanns en risk att forskningen inte skulle hitta något svar.

Men det fanns absolut ett gemensamt tankesätt bland de främsta högpresterarna som påtagligt liknade varandra och skilde dem från andra. Därför kunde vi kalla det en hemlig kod. Koden finns i boken och vi håller den inte hemlig. Den är tillgänglig för alla som vill ta till sig den och använda den.

Timothy Reitsma

Jag var nyfiken på om pandemin och covid-19 hade förändrat den. Vi har fått nya begränsningar och företag har flera gånger trott att de ska återvända till kontoret, för att sedan inse att de inte gör det. Har den hemliga ledarskapskoden förändrats?

Ian Mills

Vi tror inte det. Koden har inte förändrats, även om vissa beteenden kan ha förändrats. Många ledare säger att de har svårt att leda sina team i en virtuell eller hybrid miljö. Ibland uttrycker de en begränsande övertygelse som skapar ett hinder som egentligen inte finns.

Det har placerat människor i miljöer de inte känner sig bekväma med, vilket får dem att tvivla på sin förmåga att prestera på högsta nivå. Det är mer en beteendefråga, men den påverkar personens underliggande tankesätt och trossystem.

Självutvecklingen eller stödet från kollegor, coacher och andra kan därför behöva ett annat fokus för att bygga upp självförtroendet och inställningen till vad personen faktiskt klarar av.

Samtidigt ser vi att högpresterare fortsätter prestera på högsta möjliga nivå, vilket återigen drivs av det underliggande trossystemet. Ett klassiskt exempel är balansen mellan att arbeta hårt och att arbeta smart.

När du möter en utmaning, till exempel inom hotell- och restaurangbranschen under covid-19, kan du antingen arbeta hårdare eller hitta nya idéer, lösningar och kreativa sätt att arbeta. De som både är beredda att lägga in en större arbetsinsats och ägna mer energi åt att vara kreativa, innovativa och arbeta smart kommer att ta sig över hindret.

Timothy Reitsma

Du nämnde tidigare begränsande övertygelser. I min egen ledarskapsresa har sådana övertygelser ofta stått i vägen för framtiden. I boken har ni sju kärnövertygelser: uppfyllelse, strategi, kommunikation, inflytande, kontroll, motståndskraft och egenmakt.

Finns det en övertygelse som särskilt sticker ut och som visar var en blivande eller nuvarande ledare bör börja?

Ian Mills

Vi hade egentligen 14 mått som parades ihop för att skapa balans. Jag brukar jämföra det med receptet på Coca-Cola. Du kan läsa ingredienserna, men frågan är vilken optimal blandning som ger rätt smak.

Samma sak gäller ledarskap. Alla uppvisar alla 14 egenskaper, men vilka behöver du förstärka och vilka behöver du dämpa för att det ska fungera bättre för människorna som arbetar för dig?

Det handlar ofta om små saker eller små justeringar. Tänk på rattarna på en radio som du ställer in tills ljudet blir perfekt.

När det gäller kommunikation kan många ledare behöva förstärka sin vilja och förmåga att vara mer känslomässiga, dela mer av sig själva och visa större empati. De kanske redan gör det, men inte tillräckligt. Att gå från att vara saklig, logisk och intellektuell till att vara lite mer känslomässig kan vara den förändring som gör hela skillnaden.

Timothy Reitsma

Det handlar om att vara autentisk. Det kan kännas sårbart och skrämmande att dela lite mer som ledare, men tänk om du sa till teamet att du har svårt med något i dag och därför kanske svarar lite långsammare.

Ian Mills

Precis. För att göra boken mer intressant intervjuade vi personer som vi kallade ikoniska ledare. Det var personer som gjorde något exceptionellt men aldrig skulle kalla sig perfekta.

Vi intervjuade människor från olika sektorer: en europeisk vice vd på Twitter, en styrelseledamot från Jaguar, en ballerina, en militär ledare och en kock med Michelinstjärna.

Den militära ledaren var major James Knight från Royal Marines, den brittiska elitmilitära funktionen. Han har dessutom fått Military Cross, en utmärkelse för extrem tapperhet.

Jag trodde att militären skulle vara mycket kontrollerande, auktoritär och präglad av order och kontroll. James var inte alls sådan. Han hade en fantastisk formulering: var intresserad, inte intressant. Var intresserad, inte intressant.

Det är en övertygelse. Jag behöver ställa frågor, vara nyfiken och visa genuin nyfikenhet på vem du är, varför du gör det du gör, vad din familj betyder för dig, vad som motiverar dig och vad som får dig att stiga upp på morgonen.

Det handlar inte om mig som ledare, utan om dig. Det tyckte jag var en fantastisk lärdom. Det överraskade mig också att han hade den inställningen i en värld som jag trodde handlade om order och kontroll.

Han kunde leda unga män som kanske skulle dö samma dag, men han var också rädd. Hur leder man då med öppenhet, transparens och sårbarhet när man själv har det svårt?

Det finns inget linjärt eller svartvitt svar. Du måste känna din publik och dina människor, bygga förtroende och visa empati. I rätt ögonblick måste du visa sårbarhet.

Det är som golf. Ingen har någonsin fulländat golf och ingen har någonsin fulländat ledarskap. Du kan bli en mycket skicklig golfspelare och en exceptionell ledare, men du kommer fortfarande att ha dåliga dagar och göra fel. Frågan är hur du får det rätt oftare än du får det fel.

Timothy Reitsma

Det är ett fantastiskt råd: var intresserad, inte intressant. Vi är inte perfekta och kommer att göra misstag.

Ian Mills

Det är det som gör ledarskap så intressant. Om man kunde köpa en handbok och göra rätt varje dag, hur tråkigt skulle inte det vara?

Timothy Reitsma

Alla skulle göra samma sak och det skulle bli tråkigt. Det som gör ledarskap intressant är att vi får leda människor, och människor är intressanta, dynamiska och föränderliga.

Ian Mills

För många är det utmaningen och det okända som får dem att stiga upp på morgonen. Olika människor drivs av olika saker. Som yngre ledare fokuserar många på ekonomiska belöningar eftersom de behöver köpa bostad och utbilda barn.

När de grundläggande behoven är tillgodosedda kommer motivationen från en annan plats. De allra bästa ledarna inser att team har olika behov och prioriteringar. Du kan aldrig påtvinga andra det du själv anser vara viktigt.

Timothy Reitsma

Vi har alla olika trossystem, och som ledare bör du lyssna mer än du talar. Lyssna på teamet, organisationen och kunderna, ta in informationen och ställ bra frågor.

Ian Mills

Jag håller med. Du måste nästan lyssna bortom orden. Tänk på din magkänsla, din intuition, kroppsspråket och känslorna. Vilka reaktioner märker du när du berör vissa teman eller ämnen?

Det handlar om att lyssna på stämningen och känslorna, inte bara skriva ner orden. Det är mycket kraftfullt och enligt min åsikt en av de viktigaste ingredienserna hos de bästa ledarna.

Timothy Reitsma

När vårt samtal börjar närma sig slutet, vilket enda råd kan du ge en blivande ledare utifrån den hemliga koden eller din egen erfarenhet?

Ian Mills

Jag måste ge dig två råd. Det första är att vara omättligt nyfiken. Börja tro att förståelse för människor, vad de gör, hur de gör det och varför de gör det kan vara den skillnad som gör hela skillnaden.

Det andra är att förebilda människor som gör exceptionella saker. Läs inte bara en bok. Ring dem, bjud dem på kaffe eller ta en virtuell whisky med dem för att förstå hur de gör det de gör och sedan kunna efterlikna det.

Gör lärandet till en lagom stor del. Om du beundrar hur Steve Jobs går fram och tillbaka på scenen utan att titta på anteckningar, lär dig just den delen. Hitta det du vill lära dig och bli världsklass på det.

Timothy Reitsma

Det är fantastiskt: omättlig nyfikenhet och förebildande. Hitta någon du beundrar och gå längre än att bara läsa en bok. Köp en virtuell kopp kaffe eller träffa personen i verkligheten.

Välj något du vill lära dig. Jag tänker på någon som ofta talar om optimism i sociala medier och i sin organisation. Jag ska ge mig själv i uppgift att kontakta den personen.

Ian Mills

Berätta hur det går. De ikoniska personer vi intervjuade kontaktade vi på samma sätt. Vi skickade ett meddelande eller ringde och sa att vi uppskattade hur de gjorde något och frågade om vi kunde prata.

Man tänker ofta att de är berömda, upptagna eller mycket seniora och därför inte har tid. Men de har tid. De bästa människorna delar vanligtvis gärna med sig av sin visdom. Jag uppmuntrar alla att försöka. Om du får nej från en person, försök med en annan.

Timothy Reitsma

Det är en bra utmaning för våra lyssnare. Hitta en ledare och lägg den begränsande övertygelsen åt sidan att personen inte kommer att ha tid. Ring, använd LinkedIn eller skicka ett meddelande. Du kanske inte får något svar, men du kan också få någon som erbjuder 15–20 minuter.

Var specifik med vad du hoppas lära dig och hur du vill utvecklas som ledare.

Tack så mycket, Ian, för att du var med. Det här har varit ett mycket givande samtal med många bra resurser, både i podden och i din bok.

Till er som lyssnar tar vi gärna emot er feedback. Vi lägger Ians kontaktuppgifter i programanteckningarna tillsammans med en länk till hans bok. Jag rekommenderar varmt att ni läser den. Gilla och prenumerera på vår podd och besök peoplemanagingpeople.com.

Prenumerera på vårt nyhetsbrev, där vi också kommer att sammanfatta poddavsnittet. Ian, tack igen för att du var med och jag önskar dig allt gott.