Läs transkriptet:
Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett datorprogram. Ha överseende med eventuella stavfel eftersom boten inte har rätt 100 procent av gångerna.
Becca Banyard: I samtal om AI och den nya stjärnan på arbetsmarknaden, ChatGPT, har fokus ofta legat på risken att människor ska ersättas. Men finns det en värld där AI-verktyg kan användas för att bygga relationer?
Välkommen till podden People Managing People. Vårt uppdrag är att skapa en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa lyckliga, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter Becca Banyard och är din programledare!
I dag har jag sällskap av CT Leong. Han är medgrundare till EngageRocket, en plattform för engagemangsprogramvara som hjälper medelstora företag att utveckla självständiga ledare, engagerade team och framstående organisationer. CT ska berätta för oss hur ChatGPT kan hjälpa HR, chefer och ledare att skapa bättre mänskliga relationer på jobbet. Så häng kvar!
Hej CT och välkommen till programmet!
CT Leong: Tack för att jag fick komma, Becca.
Becca Banyard: Det är verkligen roligt att ha dig här i dag. Innan vi börjar prata om ChatGPT och hur det kan hjälpa chefer att bli bättre ledare vill jag gärna veta lite mer om din bakgrund fram till att du var med och grundade EngageRocket, vad du gör nu och vad du brinner för.
CT Leong: Absolut. Jag är faktiskt utbildad ekonom. Jag är alltså en riktig siffernörd och tycker om att arbeta med data. Jag tog min kandidatexamen i Storbritannien vid University of Cambridge. Därefter började jag läsa statsvetenskap vid Columbia University i New York och tjänstgjorde sedan i ungefär sex år som stridsofficer i flottan innan jag gick vidare till en regional direktörsroll på Gallup.
Jag arbetade ungefär fem år på Gallup, där jag faktiskt samarbetade med min medgrundare på EngageRocket och arbetade med Fortune 500-företags problem kring medarbetarengagemang. Vi hjälpte dem att genomföra organisationsanalyser. Jag tror att min medgrundare och jag då kunde se båda sidorna av saken.
Vi såg hur företag inte riktigt kunde lösa sina engagemangsproblem med enkäter en gång om året. Leverantörerna var inte heller tillräckligt väl rustade för att hjälpa dem med problemen som uppstod mellan de stora enkätundersökningarna. Därför lämnade vi Gallup och startade EngageRocket 2016. Sedan dess har vi utvecklat företaget och expanderat globalt.
När det gäller vad jag brinner för är jag väldigt entusiastisk över den riktning vi rör oss mot, där vi i allt högre grad integrerar teknik i arbetet. Jag tycker att arbetet tar upp så stor del av vår vakna tid. Länge lät vi det bara fortsätta av sig självt. Jag tror att det är först under de senaste åren som vi har börjat använda ett betydligt mer vetenskapligt förhållningssätt för att förbättra människors arbetsliv.
Och därigenom även deras liv i stort. Det gör mig väldigt entusiastisk, och möjligheten att använda teknik inom detta område ger mig stor tillfredsställelse.
Becca Banyard: Ja, det är fantastiskt. Här på People Managing People handlar allt om framtidens arbete och hur vi kan göra arbetsplatsen bättre för alla. Jag vill därför gärna fördjupa mig i ChatGPT och teknik och prata om hur vi, som du sa, kan integrera teknik i arbetet för att förbättra arbetslivet och därigenom även livet i stort.
Vilken roll tror du att ny teknik som ChatGPT kommer att spela när det gäller att stärka chefer?
CT Leong: Jag älskar den frågan, Becca. När jag tänker på detta och på hur vi vill skapa stärkta chefer är det en central del av vårt uppdrag på EngageRocket. Vi var verkligen tvungna att ta ett steg tillbaka och fundera på varför chefer kanske inte känner sig stärkta i organisationer.
När vi gjorde det började vi försöka förstå hur det kommer sig att människor blir chefer från första början. Väldigt få blir chefer för att de redan från början var fantastiska chefer. Ingen är chef förrän man blir chef. Så hur blir man chef?
Du är en duktig säljare, kundtjänstmedarbetare eller ingenjör, eller något annat. Sedan blir du befordrad till chef. Plötsligt har du på magiskt vis superkrafter, eller förväntas ha det. Du får mer ansvar och måste hantera fler intressenter.
Du måste samordna resurser från flera olika avdelningar. De flesta chefer måste lära sig detta på jobbet, samtidigt som de hanterar en mängd dolda ansvarsområden. Saker som enskilda samtal – hur ska jag ha det samtalet med mitt team? Att anställa och introducera nya teammedlemmar, genomföra prestationsbedömningar, ge konstruktiv feedback, hantera medarbetarnas nöjdhetsresultat, coachning och karriärplanering. Det är överväldigande.
Det finns mycket få organisationer, bortsett från kanske de allra största Fortune 500-företagen, som investerar tillräckligt mycket i ledarskaps- och chefsutveckling för att kunna hjälpa till inom alla dessa områden. I en omröstning på LinkedIn nyligen svarade över 13 000 personer på frågan om chefer får tillräcklig utbildning och tillräckligt stöd för att kommunicera med och leda sina team effektivt.
91 procent svarade ”nej, det får de inte”. Det är här jag vill återgå till frågan om vilken roll tekniken faktiskt spelar för att stärka dessa chefer, som nästan är dömda att misslyckas redan från början. De går in i jobbet att leda ett team utan nödvändig utrustning, kunskap eller verktyg för att kunna lyckas.
Om vi bryter ner det finns det två huvuddelar i att vara en bra personalchef, eller hur? Den ena är den mänskliga sidan, och det är den del som tekniken aldrig kan ersätta. Att bygga en miljö präglad av tillit, psykologisk trygghet, att umgås med teamet, skapa kontakt utanför arbetet, tydliggöra förväntningar, lösa konflikter mellan teammedlemmar och få någon att känna sig välkommen när personen börjar i teamet.
Det här är sådant du måste göra som människa. Du lär dig det genom utbildning och genom att se andra vara förebilder. Men var kommer tekniken in? Tekniken kommer in i chefsprocesserna. Det finns många dolda delar av chefsarbetet som sällan diskuteras. Det handlar till exempel om rekrytering, introduktion, avslut av anställningar, behörighetstilldelning, välkomstmeddelanden, avskedsmeddelanden samt att hålla reda på intervjufeedback och referenser från kandidater.
Det handlar om prestationscoachning, att kunna schemalägga enskilda samtal, hålla reda på agendor, mål och framsteg, dokumentera feedback som människor ger och svaren på den feedbacken samt följa upp om den faktiskt gör skillnad för personens utveckling och teamets engagemang. Det handlar om att analysera viktiga problem och till och med utforma enkla workshoppar för att diskutera vad vi kan göra åt att vi inte är nöjda med något.
Sedan finns de små sakerna, som påminnelser. Det handlar inte bara om någons anställningsjubileum, som: ”Becca, i dag har du varit hos oss i ett år. Grattis och tack för att du är en del av vårt team.” I dag är allt detta en del av chefsprocessen. Där kan tekniken faktiskt hjälpa till eller nästan fungera som en andrepilot för chefer som inte är rustade för att lyckas från början.
För det andra har även de bästa cheferna mängder av andra saker på sitt bord utöver personalledning. Hur gör vi det möjligt för och stödjer dessa chefer så att de också kan utföra sitt arbete som personalchefer?
Becca Banyard: Jag blir nyfiken på vad du skulle rekommendera till en organisation som vill stärka sina chefer och ge dem möjlighet att förbättra sina processer. Vilka nästa steg bör de ta för att införa eller bygga in teknik, ChatGPT eller andra typer av AI i sina processer?
CT Leong: Det är en bra fråga. Jag tror att den enklaste möjligheten med AI ofta är automatisering. Det finns redan många manuella processer. Man kan börja med att granska dem och försöka se var man använder många Excel-filer.
Var skickar vi mängder av e-post för samordning? Var lägger vi mycket tid på att gå fram och tillbaka kring något som egentligen hade kunnat göras automatiskt? Det är de enklaste vinsterna. När det gäller generativ AI, som ChatGPT, skulle jag nästan börja med att fråga var vi försöker bearbeta mycket information och sammanfatta något av värde.
På EngageRocket såg vi till exempel att många chefer lade mycket tid före prestationsbedömningar på att aktivt samla in feedback från personer som teamet hade arbetat med. De kunde lätt lägga åtta till tio timmar per medarbetare på att skicka e-post till kollegor och arbetskamrater för att få feedback. Därefter sammanfattade de feedbacken i ett format som passade prestationsbedömningsformuläret och skrev sedan in uppgifterna i formuläret.
Åtta till tio timmar per medarbetare, vid varje bedömningscykel. Där är ett område där teknik som ChatGPT är stark. Den kan bearbeta stora mängder data och automatisera uppgifter. Att kunna sammanfatta feedbacken var därför ett viktigt tillskott.
Den kan även hjälpa till att skapa feedbacken från början. De personer vi har pratat med behövde ofta själva lägga tid när de fick en begäran om feedback från exempelvis en chef. Det kunde handla om 30 minuter, 45 minuter eller till och med en timme för att försöka minnas vad som hade hänt, skriva ner det och skicka tillbaka det till chefen.
Allt detta kan också tas över av ChatGPT. Man kan till exempel skriva ner tre viktiga saker som personen har hjälpt till med. Därefter kan GPT:s motor skapa en ganska gedigen feedbacktext som man kan redigera och skicka till chefen. Vi har automatiserat delar av detta i EngageRockets produkt.
Det är bara ett mycket smalt användningsområde. Det finns många fler. För HR-partners kan man helt enkelt gå till cheferna och fråga: ”Om jag är HR-partner och du är chef, vad brukar du vilja slippa att jag stör dig med?”
HR-partners ber chefer om så många saker. De flesta är säkert artiga och gör det som krävs, men det är frustrerande och ligger utanför arbetsflödet. Det är därför en mycket bra plats att börja på.
Becca Banyard: Vi har haft AI-teknik ett tag nu, men när ChatGPT släpptes blev det ett ganska stort avbrott i arbetslivet. Jag tror att människor verkligen fick upp ögonen för hur dramatiskt arbetsvärlden kan förändras under de kommande åren. Ur ditt perspektiv, hur tror du att innovation inom teknik och AI kommer att påverka chefsarbete under de kommande åren?
CT Leong: Jag tror att den största effekten blir att kvaliteten på personalledningen höjs över hela linjen.
Det kommer alltid att finnas personer som är fantastiska chefer. Gallups forskning visar att ungefär en av tio personer helt enkelt är en riktigt bra chef. De är skapta för det. Jag tror inte att tekniken kommer att påverka den gruppen särskilt mycket, eftersom de redan är bra. Jag tror att det är vi andra som påverkas. Vi har potential att bli bra, men vi snubblar på olika saker.
Här kan tekniken ironiskt nog hjälpa oss att bli mer mänskliga genom att ta bort många processdelar av chefsarbetet och låta oss fokusera mer på den mänskliga aspekten. Sammantaget kommer den att göra det möjligt att individualisera personalledningen och anpassa chefsstilen till olika personer i teamet utifrån hur de lär sig, utvecklas och vilka personliga och yrkesmässiga mål de har.
Chefer kommer att vara bättre rustade att möta dessa behov och koppla dem till verksamhetens mål och organisationens krav. Alla dessa verktyg kommer att göra chefsprocesserna mindre lik alkemi och mer lika vetenskap.
Becca Banyard: När förändringen kommer och hårda färdigheter kanske blir mindre relevanta för chefer som använder mer teknik för att hantera vissa processer som de tidigare behövde utföra, vilka mjuka färdigheter tror du blir avgörande för att chefer ska sticka ut och lyckas?
CT Leong: Det finns många. Det är en mycket intressant dynamik. När man går från att vara individuell medarbetare till att bli chef är den största förändringen att ens produktivitet inte längre handlar om vad man själv kan göra. Produktiviteten handlar nu om vad hela teamet bidrar med till företaget. Förmågan att samla teamet, engagera det och få det att arbeta mot verksamhetens mål blir avgörande.
Strategiskt tänkande kommer därför aldrig att försvinna. Man måste kunna förstå företagets riktning och översätta den till sin funktion, oavsett om det gäller internrevision, ekonomi eller HR. Vi måste kunna översätta vad företaget försöker göra till frågan om vilket värde vår funktion kan bidra med.
Det kommer aldrig att försvinna. En annan sak som aldrig försvinner är förmågan att ha viktiga samtal, till exempel svåra samtal med människor för att lösa sådant som är svårt att lösa. Man måste kunna förhandla väl och se till att människor faktiskt förstår det man säger.
Ibland kan det vara en utmaning för vissa människor, inklusive mig själv. Sedan finns förmågan att vara coach, vilket omfattar många delkompetenser: att kunna observera beteenden, dra slutsatser om färdigheter utifrån vissa beteenden, korrigera beteenden när det behövs och ge uppmuntran när någon behöver det.
Jag skulle samla allt detta under coachningsfärdigheter. Alla dessa mjuka färdigheter kommer att bli mycket viktigare. Jag skulle säga att de blir ännu viktigare än hårda färdigheter. Som du nämnde tidigare, Becca, tror jag att färdigheters halveringstid verkligen blir kortare. World Economic Forum och IBM har konstaterat att halveringstiden för färdigheter nu ligger mellan två och ett halvt och fem år.
Det betyder att en hård eller teknisk färdighet som du lär dig i dag bara är hälften så relevant om två och ett halvt till fem år som den är i dag. Den perioden fortsätter att krympa. Som chef måste du därför investera i sådant som håller över tid. Ironiskt nog är det de mjuka färdigheterna.
Becca Banyard: Det var en mycket intressant statistik. Jag har inte hört den tidigare. Vilka konsekvenser får det för organisationer? Vad kan de göra för att hjälpa sina chefer att utveckla rätt färdigheter så att de fortsätter vara relevanta och skapa värde för sina team?
CT Leong: Det är en bra fråga och i princip ledarskapsutvecklingens heliga graal. Det arbetssätt jag har sett fungera bäst är strategiskt snarare än taktiskt. Mänsklig utveckling kan egentligen delas upp i tre delar. Det kallas 70/20/10-regeln, som jag tycker är mycket användbar.
I grunden kommer 70 procent av människors lärande från erfarenheter i arbetet. 20 procent kommer från coachning och mentorskap. Bara 10 procent kommer från formell klassrumsundervisning. Regeln ger oss en ledtråd till hur vi kan använda strategin för att stärka chefer i organisationen.
Det är som att få barn. Du kan gå på hur många föräldrakurser du vill, men du lär dig aldrig hur det är att byta blöja eller bada ett barn förrän du faktiskt har ett. Det är samma sak med chefsarbete. Du kan gå alla chefsutbildningar du vill, men du lär dig inte förrän du faktiskt leder ett team, går igenom ett helt år och ser hur man anställer någon, introducerar personen, avslutar en anställning och genomför en prestationsbedömning.
Du behöver också se hur man genomför en serie enskilda samtal, förstår teamets utvecklingsmål och kopplar dem – eller inte kopplar dem – till organisationens mål. Du måste lära dig hur du hanterar besvikelse hos personer i teamet, konflikter mellan ditt team och andra team samt konflikter inom det egna teamet.
Jag tror därför att det är viktigt att säkerställa en sund tillströmning av nya chefer. Det bygger upp organisationens förmåga att utrusta och utveckla chefer.
Det är den första delen och motsvarar de 70 procenten lärande på jobbet. Det kommer nästan att ske automatiskt. Den andra delen är coachning och mentorskap. Hur uppmuntrar vi mer erfarna ledare i organisationen att coacha och handleda chefer som har det svårt, eller nya chefer som faktiskt visar stor potential?
De vill ta sina färdigheter till nästa nivå. Att bygga en kultur som uppmuntrar den typen av kunskapsdelning medför många andra fördelar, exempelvis erfarenhetsutbyte och bättre kontakt inom organisationen. Jag är personligen inte något stort fan av formella mentorprogram.
Jag tror faktiskt inte att de fungerar särskilt bra. Men det är en början. Om man måste börja med något programbaserat kan det vara hjälpsamt. Det jag normalt skulle rekommendera är att hitta två eller tre ledare som naturligt vill vara mentorer eller coacher för yngre chefer. Hitta sedan fem till tio nya chefer eller mellanchefer som vill förbättra sina färdigheter och koppla ihop personerna.
Se vart det leder. Med tiden kommer du att se mer och mer av detta positiva beteende sprida sig, eftersom människor som själva har blivit coachade ofta blir bra på att coacha andra.
De sista 10 procenten är där de miljardstora utbildningsbudgetarna redan går. Jag tycker ärligt talat ibland att företag spenderar för mycket på utbildning i hopp om att den ska förändra beteenden.
Det är bara 10 procent. Om något skulle jag säga att man kan halvera utbildningsbudgeten och ändå klara sig bra, om man investerar i rätt saker.
Becca Banyard: Om du skulle halvera utbildningsbudgeten, vad skulle du rekommendera att organisationen gör med pengarna för att få ut så mycket som möjligt? Vilken typ av utbildning, eller har du en idealisk modell för lärande och utveckling som du skulle rekommendera?
CT Leong: Var det Abraham Lincoln som sa: ”Om jag hade åtta timmar på mig att hugga ner ett träd skulle jag ägna de första sju timmarna åt att vässa yxan”, eller något liknande? Jag tror alltså att om vi frigjorde den budgeten för lärande och utveckling skulle jag personligen investera mer i personalanalys eller HR-analys.
Vi behöver verkligen förstå organisationen bättre. Den utvecklingen har fått fart under de senaste åren, men fortfarande fattar ett stort antal organisationer dyra HR-beslut utan bra data. Om du bestämmer var du ska äta lunch utifrån magkänslan är det förstås okej.
Men om du beslutar att erbjuda gratis lunch till en kostnad av 5–10 miljoner dollar om året baserat på magkänsla är det ett problem. Personalanalys kan hjälpa oss att förstå medarbetarundersökningar, arbetskraftsdata, koppla prestationsdata till verksamhetsdata och personalomsättningsdata samt förstå de faktorer som organisationen drivs av.
Det omfattar även analys av utbildningsbehov. Det kan ju vara så att vi lägger 60 procent av utbildningsbudgeten på program och kurser som bara tillgodoser behoven hos 10 procent av organisationen. Genom att vässa yxan genom investeringar i vår förmåga att förstå organisationen och sedan använda resurserna mer intelligent kan vi åstadkomma mycket.
Jag tror inte ens att det skulle ta hälften av utbildningsbudgeten. Utbildningsbudgetarna är så stora att det bara skulle vara en bråkdel.
Becca Banyard: Jag älskar den liknelsen. Låt oss blicka lite längre framåt. Vilka arbetsområden tror du kommer att påverkas mest av innovation?
CT Leong: Jag tror att det finns tre områden. Det första handlar om lärande och utveckling.
Vi har pratat mycket om detta. I grunden befinner vi oss alla, vare sig vi vill eller inte, på ett löpband av kontinuerlig kompetensutveckling. Under våra liv och karriärer kan vi inte fly från det. På grund av detta behov och färdigheternas kortare halveringstid kommer vi att se många nya tekniker som stödjer den kontinuerliga kompetensutveckling som vi alla behöver genomgå i våra karriärer.
Jag kan ge ett exempel. Jag har en vän som leder ett maskininlärningsteam på ett av de stora teknikföretagen. Teamet har ägnat hela sitt yrkesliv åt att skaffa sig färdigheter som han nu säger kommer att bli föråldrade inom två år på grund av ChatGPT och generativ AI. Det gjorde mig helt förbluffad.
Jag kunde inte tro det, eftersom dessa färdigheter var de hetaste på marknaden för bara tre år sedan. Nu är de nästan föråldrade. Om vi ser på något närmare, som poddproduktion som en del av marknadsföringen, var det något som verkligen tog fart först under de senaste åren. År 2012 hade nästan ingen tänkt att det var en färdighet vi behövde.
Jag tror därför att kompetensutveckling och lärande kommer att vara ett stort område där tekniken orsakar omfattande förändringar. Det andra stora området är, och här är jag kanske partisk, personalanalys och arbetsplatsanalys. Det handlar om att verkligen förstå hur vi optimerar arbetsstyrkan.
I många organisationer i dag står löner och personalkostnader för 70, 80 eller 90 procent av driftskostnaderna. Det är typiskt för kunskapsbaserade företag, till exempel teknikföretag och företag som arbetar med professionella tjänster, där människor bokstavligen är organisationens viktigaste tillgång.
Det är anmärkningsvärt hur dåligt vi förstår människorna i dessa organisationer. När företagen fortsätter att konkurrera om produktivitet och om att attrahera den bästa kompetensen kommer vi därför att se ett inflöde av nya sätt att göra denna information mer tillgänglig för ledare och HR-team.
Den sista stora delen som tekniken redan förändrar är arbetssätten. Tack vare covid ser vi nu fler och fler organisationer införa regler som gör det möjligt för medarbetare att arbeta var som helst. Det förändrar helt och hållet både tidpunkten och platsen för arbetet.
Asynkront arbete gör det också möjligt att hitta kompetens globalt. Vi begränsar inte längre våra talangpooler till personer som finns inom 160 kilometer från kontoret. Vi söker över hela världen och ser redan många teknikföretag som stödjer den modellen för kompetensförsörjning och talanghantering.
Till detta hör skalbar kompetens på begäran, där man till exempel kan arbeta med ett nätverk av kontraktsanställda som kan utökas eller minskas beroende på organisationens behov vid olika tidpunkter.
Företag får större flexibilitet när det gäller driftskostnader och kan använda kompetens där den behövs. Det ger dem större smidighet när de hanterar förändringar i affärsmiljön. Jag skulle alltså säga att de tre områdena är lärande, utveckling och kompetens som det första, personalanalys som det andra och arbetssätt som det tredje.
Det handlar om hur vi kommunicerar asynkront och över gränser samt hur vi arbetar med kontraktsanställda och skalar upp eller ner.
Becca Banyard: När vi nu börjar avsluta, vilket är ditt viktigaste råd till chefer som vill utveckla sina ledarskapsfärdigheter och skapa mer kontakt på arbetsplatsen?
CT Leong: Under hela min karriär har ett råd aldrig svikit mig. När jag var en ny chef ledde jag en liten avdelning på ett fartyg i flottan. Min närmaste krigsofficer gav mig då ett råd. Han sa att det första du måste göra när du leder ett team är att ge.
Ge till ditt team. Lyssna på dem, förstå vad de behöver, genomför omedelbara förändringar för att få dem på din sida och visa genuin omtanke. Var mänsklig mot dem. Gör inte detta med förväntningen att få något tillbaka. Var bara mänsklig och ge först, innan du hoppas på att få något tillbaka.
Hans poäng var att teamet på ett magiskt sätt börjar ge tillbaka – produktivitet, engagemang och allt annat du vill ha, i flera gånger större omfattning. Det slog mig att det var så enkelt och samtidigt ibland så svårt, även nu långt senare i karriären.
Man börjar tänka: ”Jag ber mitt team att göra allt det här, men när gav jag senast något tillbaka? När gav jag dem min tid eller lyssnade på dem?” Jag måste hela tiden påminna mig själv om att gå tillbaka till grunderna.
Ge först. Var den chef som sätter människorna främst, så kommer ditt team att sluta upp kring dig och ni kommer att kunna åstadkomma fantastiska saker tillsammans.
Becca Banyard: Vilket fantastiskt råd. Jag älskar tankesättet att sätta människorna främst. CT, det har varit ett stort nöje att ha dig med i programmet. Om människor vill höra av sig och ta kontakt, var hittar de dig?
CT Leong: Det är mycket enkelt att hitta mig på LinkedIn. Sök bara efter mitt namn, CheeTung Leong, så bör jag dyka upp. Det finns inte många med mitt namn. Ni kan förstås också kontakta oss på www.engagerocket.co. Jag bemannar livechatten då och då, så jag träffar gärna er där.
Becca Banyard: Tack så mycket till alla som lyssnat. Om ni vill hålla kontakten kring allt som rör HR och ledarskap kan ni gå till peoplemanagingpeople.com för att prenumerera på vårt nyhetsbrev och gå med i vår medlemscommunity.
Tills nästa gång – ha en fantastisk dag!
