Hur ledare kan skapa förtroende i osäkerhet

Läs transkriberingen:

Vi testar att transkribera våra poddar med hjälp av ett program. Ursäkta eventuella stavfel eftersom boten inte är korrekt till 100 procent hela tiden.

Greg Hawks: Sättet som förtroende uppstår på är att jag använder filtren omtanke, kompetens och engagemang. Förtroende är inte som en känsla. Jag känner inte bara intuitivt om jag litar på dig eller inte. Det finns anledningar till att vi gör det. Och om du har tunt förtroende för någon kan du som ledare fördjupa det. Du kan titta genom de tre filtren och ta reda på varför och vad som händer.

David Rice: Välkomna till People Managing People-podden. Vi har som mål att bygga en bättre arbetsvärld och hjälpa dig att skapa glada, hälsosamma och produktiva arbetsplatser. Jag heter David Rice och är din programledare.

Min gäst i dag är Greg Hawks. Han har länge arbetat som talare, utbildare och lärare inom ägarskapstänkande. Vi ska prata om förtroende, hur man bygger och bevarar det och hur man utvecklar en arbetsplats där människor bättre kan ta ägarskap över sitt tänkande.

Greg, välkommen.

Greg Hawks: Hej, det är verkligen roligt att vara här. Tack så mycket. Jag uppskattar det.

David Rice: När vi pratade före inspelningen talade vi om förtroende, och jag är nyfiken: om du var tvungen att beskriva det aktuella förtroendetillståndet på de flesta organisationer med ett ord, vilket skulle det vara?

Greg Hawks: Med ett ord skulle jag nog säga ansträngt.

Det skulle vara ansträngt. Det finns en tydlig instabilitet. Men det är inte alltid den direkta ledarens fel, eller hur? Det finns många orsaker till att det som händer i arbetslivet i dag händer. Det handlar alltså inte bara om att man inte litar på personen bredvid eller ovanför sig, eller ens om man själv leder. Det finns helt enkelt så många faktorer.

Och det belastar oss. Man vet att det okända kan inträffa när som helst och att det faktiskt har hänt. Så ansträngt är mitt ord.

David Rice: Det är ett bra ord. Jag tänkte säga skört, men ja, osäkerhet finns ju överallt just nu, eller hur? Världen utanför arbetet ger de flesta av oss tillräckligt många distraktioner under de flesta dagar för att nästan ge oss en panikattack, känns det som.

Osäkerheten på arbetsmarknaden gör att många stannar kvar där de är just nu, men i många fall litar människor inte nödvändigtvis på att de inte kommer att drabbas av nästa uppsägningsvåg eller få sina roller mer automatiserade. Den där känslan av ”är det jag som står näst på tur?” finns i människors medvetande, och jag tror inte att man kan få bort den helt. Men hur kan man minska skadan som detta orsakar förtroendet?

Greg Hawks: Det fantastiska, David, är att de två senaste personerna jag arbetade med och höll evenemang för båda genomförde neddragningar. Inom några veckor efter att jag varit där. Det ena var en teamsamling, och de hade minskat personalstyrkan med tio procent i hela företaget, ungefär 4 000 personer. Så 400 personer försvann.

Och på mötet jag deltog i hade de påverkats ganska kraftigt av detta, med omflyttningar av människor. Året innan hade vi 75 personer på evenemanget. I år hade vi 25. Den andra gruppen jag var med hade för första gången någonsin minskat sin personalstyrka. Det handlade om en mindre grupp, men det var ändå chockerande när sådant händer. Och det handlar om kommunikation. Det ena företaget höll på att dimensionera om och omforma sin personalstyrka. De skulle flytta verksamhet utomlands och anställa vissa personer där. Så det handlade inte nödvändigtvis om ekonomin. Det andra handlade helt och hållet om ekonomin och om varför saker utvecklades som de gjorde. De var tvungna att minska och hantera situationen. Hur ledare navigerar i detta handlar om att kommunicera varför, kommunicera vad som händer härnäst och vara transparenta.

Om det är okänt i det första företaget, där 4 000 personer berördes, skulle fler förändringar fortfarande ske. Ledaren jag arbetade med var mycket transparent med sina medarbetare: ”Jag vet inte vad som händer härnäst. Vi får alla reda på det tillsammans.” Den transparensen – att åtminstone säga ”jag håller er informerade när jag vet något som jag kan kommunicera” – är mycket betydelsefull för människor, eftersom de inte håller dig ansvarig för sådant du inte vet.

Om du vet något och kan dela det vid rätt tidpunkt, gör det. För mig handlar det om att minska en del av rädslan genom att säga: ”Ni kan lita på att jag kommunicerar med er. Så snart jag vet något som jag kan kommunicera kommer jag att göra det.” Det är det bästa man kan göra just nu.

David Rice: Ja. Det är svårt att veta vad man inte vet vid det här laget.

Greg Hawks: Och det förändras ganska regelbundet.

David Rice: Det känns som varje dag.

Du är väldigt inriktad på tankesätt, och förändring är verkligen svårt för många människor. Vi har redan nämnt osäkerheten, och det är lätt för den genomsnittliga personens tankesätt att börja skena om man inte är försiktig. Berätta om idén med kanske-tänkandet och hur vi kan hålla det i förgrunden när vi möter osäkerhet.

Greg Hawks: Jag älskar det. Det kommer från en gammal kinesisk fabel. Du kan hitta den på YouTube. Det är en två minuter lång berättelse om den kinesiske bonden. Berättelsen går så här: En dag springer bondens häst bort och grannarna kommer över och säger: ”Åh, så sorgligt. Jag beklagar verkligen att din häst sprang bort.” Och bonden säger: ”Kanske.” Nästa dag kommer hästen tillbaka med sju hästar. Grannarna kommer över och säger: ”Herregud, vad fantastiskt!” Och den kinesiske bonden säger: ”Kanske.” Nästa dag går sonen ut för att tämja de nya hästarna, och plötsligt bryter han benen.

Grannarna kommer över och säger: ”Åh, så hemskt. Vi beklagar verkligen det som hänt din son.” Den kinesiske bonden säger: ”Kanske.” Nästa dag kommer armén genom området. De är i krig och rekryterar unga män, men den unge mannen kan inte följa med eftersom hans ben är brutna. Grannarna kommer över och jublar: ”Det är ju fantastiskt, han blev skonad.” Den stora lärdomen var kanske.

Det handlar om idén att de saker vi definierar så snävt – ”det här är fantastiskt”, ”det här är hemskt”, ”det här är det bästa”, ”det här är det värsta” – kan förändras när man ger dem tid och utrymme. Den händelse du trodde var så fantastisk kanske visar sig vara riktigt bedrövlig.

Och det du trodde var det värsta som kunde hända kan med tiden utvecklas till något fantastiskt. En del av detta handlar om pausen, kraften i att pausa och säga: ”Det här jag känner mig så hemsk över, det här är det värsta någonsin.” Jag ber människor att bara säga: ”Kanske. Tänk om det kanske inte är så? Tänk om något kan komma ur det här som aldrig hade kunnat hända annars?” När vi har personalneddragningar och människor lämnar är det så smärtsamt, men jag är säker på att jag känner människor som tack vare det bytte karriär.

Det tvingade dem att börja studera igen. Det tvingade dem att prova den dröm de haft. De tänkte: ”Varför inte försöka nu?” Och nu gör de något de älskar, något de aldrig skulle ha gjort om de stannat kvar. Det finns också människor som inte har förlorat sina jobb och som säger: ”Tack och lov.” Samtidigt kanske de aldrig försöker göra det som finns i deras hjärtan och som börjar växa inom dem, eftersom det känns som ett för riskabelt steg.

När något bra eller dåligt händer är det vår naturliga tendens att sätta en etikett på det i stunden. Det hjälper oss att placera oss själva i relation till händelsen: var detta bra eller dåligt för oss – relationellt, karriärmässigt, ekonomiskt och på alla andra sätt?

Det känns mycket korrekt. ”Jag förlorade pengar. Jag gjorde en investering och förlorade pengar. Jag vet att det är dåligt.” Men kanske kan man också lära sig något. Kanske blir man klokare, mer eftertänksam och försiktigare vid framtida investeringar. Kanske närmar man sig situationen på ett annat sätt som man inte hade haft övertygelsen att göra om man inte hade förlorat något.

Man kan säga: ”Jag tog med mig den lärdomen, och den har verkligen gynnat mitt liv.” Man vet helt enkelt inte. Kanske-tänkandet gör att vi slipper de stora ytterligheterna i livet, från mycket högt till mycket lågt. Man kan tänka: ”Det här kanske visar sig vara fantastiskt”, eller: ”Jag behöver inte tycka att det här är så fantastiskt – det kanske inte blir särskilt bra ändå.”

Därför håller jag mina förväntningar lite mer dämpade. Inte alltför dynamiska, utan jag förblir tacksam för helheten. För mig är tacksamhet en del av kanske-tänkandet. En annan del är en tolkare. Inom var och en av oss finns en personlig tolkare och sättet vi tolkar vad någon säger till oss, hur någon säger något till oss och hur vi tolkar en händelse som sker omkring oss.

Vi sitter i ett möte och tolkar det som händer. Allt detta är den inre tolkaren, som fungerar som ett skydd för oss. Den ger oss ett sätt att se på oss själva. Kanske-tänkandet ger oss lite lättnad genom att säga: ”Kanske är den här definitionen av det här ögonblicket, den här situationen, interaktionen, upplevelsen, händelsen eller konsekvensen inte så bra eller dålig som mina första instinkter säger.”

Det tillför lite optimism för människor som inte är naturligt optimistiska. Och även för oss som är naturligt optimistiska gör det att vi kan säga: ”Kanske kommer det här som vi är så entusiastiska över inte att utvecklas som vi hoppas.” Låt oss därför vara tacksamma för vad det är just nu, eftersom det kan förändras i morgon.

David Rice: Jag älskar det. Det är som en fabel. Alla borde berätta den för sina barn.

Greg Hawks: Absolut. Det är den gamla fabeln. Jag använder den på arbetsplatser, eftersom den passar exakt i sådana här situationer. Som i företaget jag var hos som genomförde neddragningen. Hur tolkar du allt detta? Hur tar du in det? Hur låter du det påverka din vilja att fatta beslut? Tänk om det inte är det värsta i världen?

Det som också kan hända är att människor blir upprörda för någon annans skull. ”Den och den fick gå. Jag kan inte fatta att de var här i 20 år. Jag kan inte fatta att det hände. Jag kan inte fatta att det var just den personen.” De fastnar helt i det. Personen kan vara överraskad och det kanske inte var väntat, men samtidigt kan personen gå in i en ny fas i livet som annars aldrig hade erbjudits.

Jag känner tillräckligt många människor vars liv inte har utvecklats som de förväntade sig. Karriärvägen och livsvägen de var inne på blev inte som de trodde, men de har bytt riktning på ett utmärkt sätt. De har hittat nya sätt att leva, ha relationer och bedriva affärer. På många sätt har det varit mer meningsfullt, eftersom de uppskattar att det oväntade hände och att de kunde skapa något av det.

Nu har de en större känsla av uppskattning. De är mycket mer medvetna om hur lyckligt lottade de är just nu på grund av det som hände. Så det är definitivt användbart.

David Rice: Du nämnde företaget du arbetade med när de gick igenom detta för första gången. Jag tror att de kommer att få sällskap av fler företag i år som gör samma sak, eller hur?

Att uppleva en personalneddragning för första gången innebär mycket oro kring hur det kommer att påverka medarbetarna och bilden av företaget. Vi pratar med många nystartade företag. Detta händer. Vilka råd har du till företag som går igenom detta för första gången för att minska förlusten av förtroende, produktivitetsnedgången och den osäkerhet som uppstår?

Greg Hawks: Det finns två sidor. Den ena är att det är okej för alla att säga: ”Vi brukade vara 30 personer i vårt lilla nystartade team och nu är vi 20. De tio personernas arbete behöver fortfarande utföras. Det kommer att fördelas lite annorlunda under en period. Det här är vad som kommer att hända.”

Vi kommer alla att känna oss lite pressade. Och mitt i det kommer vi att förnya oss och hitta sätt att göra saker med färre timmar, mindre arbetskraft och mindre ansträngning, men med bättre resultat. Det är ofta det som kommer ur en neddragning: innovation. Innovation är avgörande för hur vi fortsätter göra mer med mindre.

Det måste sägas högt, för människor vill inte känna: ”Ni gjorde er av med tio personer och nu utför jag en och en halv persons arbete, eller en och tre fjärdedels persons arbete. Det är inte rättvist.” Det känns inte bra. Å ena sidan tänker de: ”Jag har fortfarande ett jobb, så jag är glad. Jag ska göra vad jag kan och är tacksam över att vara här.”

Å andra sidan tänker de: ”Jag kan inte göra allt.” Förutom kommunikationen är prioritering det kritiska. Hur prioriterar vi så att våra medarbetare förstår vad som är viktigast? Vi måste ta över uppgifterna, men vi kan inte ta över allt och göra det bra. Av det arbete jag hade och det arbete jag nu gör som tidigare utfördes av någon annan: vad är viktigast för mig att genomföra effektivt?

Det skapar också förtroende att säga: ”Ingen av oss ville detta, men vi är fortfarande engagerade i kvalitet. Vi kommer inte att bränna ut alla. Vi kommer inte att köra slut på alla. Vi kommer att ha en period av högre press, och genom den pressen kommer vi att förnya oss, prioritera och navigera i hur ansvaret fördelas.”

Vi kommer att fortsätta justera och kommunicera under vägen. När det gäller förtroende handlar det om att de som leder är uppriktiga. De lurar eller manipulerar oss inte. De är uppriktiga och öppna med vad vi försöker göra. I allmänhet vill människor fortfarande att detta ska fungera. I nystartade företag finns upp- och nedgångar innan man når någon form av stabilitet.

Om ledaren kommunicerar, prioriterar, förnyar och fortsätter vara tydlig med hur förändringarna påverkar arbetet, vill människor vara en del av något offensivt och progressivt. De vill känna: ”Det här var en gupp på vägen, men det är inte slutet på resan.”

Så håll fast vid oss. Här är vad vi ska göra. Det är roligt att vara en del av det. I nystartade företag finns alltid en underström av spänning. Det är tråkigt att se våra vänner inte kunna följa med på resan, men vem vet? Om sex månader kanske vi får in nytt kapital och de personerna kan komma tillbaka om ett år. Man vet aldrig.

Ledare som prioriterar kommunikation, innovation och att kommunicera förändringar bygger förtroende. Om man bara säger att alla ska ta över alla andras arbete utan något åtagande kring kvalitet, kommer alla att slita sig igenom det och göra mediokert arbete eftersom alla redan gör för mycket. Då bryts förtroendet ännu mer. Men om man kommunicerar och faktiskt anstränger sig för att behålla kvalitet som en prioritet, stannar människor kvar.

David Rice: Du använder ofta en liknelse. Jag har sett den i en del av ditt material. Du talar om ägare, hyresgäster och vandaler och om de här personernas olika tankesätt. Kan du beskriva det för oss? Jag är också nyfiken på hur ägarskapstänkandet skiljer sig från de två andra när det gäller förtroende. För mig verkar det som att när man har det tankesättet blir behovet av förtroende kanske mindre uttalat, och ens handlingar bidrar automatiskt mer till att skapa det. Stämmer det?

Greg Hawks: Ja, jag tycker att det är en bra bedömning. Jag har ägt enfamiljshus i ungefär 25 år. Jag har ägt investeringsfastigheter, haft hyresgäster och haft flera fastigheter genom åren, och jag har fortfarande några. Jag lade märke till att de som hyrde agerade annorlunda.

Jag ledde också en organisation med ett team och volontärer och hade ansvar för många människor på olika nivåer. Jag såg ett liknande tankesätt där. När jag sedan började arbeta med rådgivning insåg jag att Gallups siffror för medarbetarengagemang handlade om just detta: ägarens, hyresgästens och vandalens tankesätt. Engagerade, oengagerade och aktivt oengagerade. Det hänger ihop.

Mitt korta sätt att beskriva det är att en ägare tar med sig hjärta, huvud och händer. De dyker upp med fantasi. De bryr sig och tar med sig passion. De har också färdigheter för arbetet.

Personer med ett hyresgästsankat tankesätt är de oengagerade. Arbetslivet är ständigt upptaget av de oengagerade, men Gallup har mätt detta i 30–40 år och siffran ligger alltid omkring 50 procent. En av två personer i arbetslivet är oengagerad och har varit det i ungefär 40 år. Släpp det.

De är fortfarande en drivande kraft i ekonomin. Det är människor med ett hyresgästsankat tankesätt. De kommer med sina händer och sina färdigheter. De gör ett bra jobb, men de bryr sig inte längre. De har kommit till en punkt där de insett att det inte är värt att bry sig eller investera.

Jag har därför en teori om att alla börjar med ett ägarskapstänkande på dag ett. De vill visa sitt värde, bidra och lyckas. Med tiden krossar organisationens kultur detta och förvandlar dem till hyresgäster. Sedan säger organisationen: ”Vi behöver att du engagerar dig”, och de svarar: ”Det är inte värt det.”

Alla investerar sina liv varje dag. När jag köper ett hus investerar jag i det eftersom jag vill få avkastning på investeringen. När du går till arbetet vill du också få avkastning på investeringen. Om du lär dig att investeringen inte kommer att ge något tillbaka säger du: ”Så länge den betalar mina räkningar tar jag hand om min familj, ägnar mig åt mina fritidsintressen och gör annat som fyller mitt hjärta och mitt sinne. Jag går till jobbet och gör mitt.”

De oengagerade får ofta mycket kritik. Malcolm Gladwell skrev nyligen boken The Revenge of the Tipping Point, ungefär 25 år efter The Tipping Point. Han talar om att superspridare utgör en mycket liten andel och att en enda procentenhet kan göra skillnad.

Min teori är att vandalerna, de aktivt oengagerade, orsakar alla problem. Om man riktade in sig på de aktivt oengagerade och tog bort dem skulle de oengagerade bli mer engagerade. De med hyresgästsankat tankesätt skulle bli mer som ägare. Människor ser nämligen att vissa kommer undan med saker. Organisationen accepterar och tolererar självcentrerade personer eftersom de skapar intäkter eller är släkt med någon.

Då tänker människor: ”Glöm det. Varför ska jag investera om ni tolererar det?” Där uppstår en brist på förtroende för ledarna, när människor tillåter vandalerna att stanna kvar.

Jag har funnit fyra orsaker: de skapar intäkter, de har varit där väldigt länge, de är släkt med någon med makt eller – märkligt nog – de sitter i företagsledningen eller äger företaget och har funnits där för evigt. De säger: ”Det här är vår plats. Vi gjorde det före er och vi gör det efter er.”

De kan använda sina ord för att skapa en vision, men vandaler är tysta sabotörer. De motsätter sig aktivt framtidsvisioner, sprider skvaller och skapar splittring. På så sätt bryter de ner allas förtroende, eftersom de tolereras och är svåra att göra sig av med om någon av de fyra orsakerna finns.

Om du skapar intäkter och människor är frustrerade med dig kan du säga: ”Jag betalar din lön, så hantera det.” Det är inte enkelt för en ledare att säga: ”Vi gör oss av med den personen eftersom hen är giftig för kulturen och inte är en lagspelare.” Personen kanske samtidigt drar in stora summor pengar. Därför är det svårt.

Det är detta som bryter förtroendet: när man ser en oproportionerlig tolerans för beteenden som inte stämmer överens med kulturen som ska finnas här. Det är så ägarens, hyresgästens och vandalens tankesätt hänger ihop.

Jag tycker om att arbeta med organisationer kring detta eftersom språket fastnar och alla förstår det. Det är inte heller ett antingen-eller. Man är inte bara det ena eller det andra. I mitt arbete med ägarskapstänkande talar jag om fem egenskaper. Under vissa perioder i livet kanske du tar med dig ett ägartänkande i tre av fem delar och befinner dig i en hyresgästperiod i de andra.

Människor hyr av en anledning. Det kan vara tillfälligt. Jag hade exempelvis en familj som hyrde i fyra år eftersom mamman skulle gå tandläkarutbildningen. En annan hyrde i nio år eftersom de helt enkelt tyckte bättre om att hyra än att äga. Alla har en anledning till varför de vill investera eller inte investera.

Ledarskapets uppgift är att förstå detta. Min slutsats är: Hur skapar vi möjligheter för människor att köpa tillbaka sitt ägarskap? Hur ger vi människor med ett hyresgästsankat tankesätt möjlighet att säga: ”Det är värt att bry sig igen. Det är värt att bidra med sitt sinne, sin fantasi och sina tankar till oss”? Hur förändrar vi deras tankesätt? Det kommer sannolikt alltid att påverkas av hur vandaler tolereras i organisationen.

David Rice: Det är ett fantastiskt sätt att tänka på det.

När vi talar om förtroende slutar vi ofta med att tala om transparens. De verkar höra ihop på många sätt. Det är något vi vet att vi behöver, men ledarskap är inte alltid bra på det. Jag har sett organisationer kämpa med att lita på att medarbetarna kan hantera full transparens. Eller så blir de så transparenta att människor önskar att ledningen hade behållit vissa saker för sig själv.

Greg Hawks: Ja.

David Rice: Vilka råd har du för att balansera detta?

Greg Hawks: När jag talar om förtroende använder jag begreppen tjockt och tunt förtroende. När vi odlar tjockt förtroende har det en absorberande kvalitet. Man kan visa nåd och förlåtelse. Vi talar inte så mycket om det på arbetet, men det är en inneboende egenskap hos tjockt förtroende: vi ger varandra utrymme och överseende.

När förtroendet är tunt undviker vi svåra samtal, talar inte om sådant som behöver diskuteras och allt blir skört. När det gäller transparens är sättet förtroende uppstår på att jag använder filtren omtanke, kompetens och engagemang.

Förtroende är inte en känsla. Jag känner inte bara intuitivt om jag litar på dig. Det finns orsaker till det. Om du har tunt förtroende för någon kan du som ledare fördjupa det. Du kan använda de tre filtren och ta reda på varför och vad som händer.

I den gamla versionen av ledarskap fanns ingen transparens, eftersom transparens kräver att man delar med sig av svagheter, misstag och sådant som inte gick bra. Då finns risken att människor tänker: ”Min ledare är inkompetent eftersom hen gjorde ett misstag.” Kompetens påverkar vår vilja att lita på någon. Du kan bry dig om mig och vara mycket engagerad, men om jag tycker att du är inkompetent och inte särskilt bra på ditt jobb kommer jag att tveka.

I denna transparensens era säger vi att alla ska ta med sitt autentiska jag. Människor är mer öppna och delar mer. Det sätter tonen att vi öppet talar om våra misstag. Det skapar utrymme för dem som följer ledaren. Om de misslyckas finns det en plats för det.

För ledare är fördelen med transparens att det fördjupar förtroendet. Det visar att de inte vet allt, inte har rätt om allt och är villiga att visa lite ödmjukhet. Det är en attraktiv mänsklig egenskap. Om jag själv misslyckas är jag inte ensam om det.

När jag arbetar med ledningsgrupper och förtroende kräver jag särskilt, när vi arbetar med värderingar och kultur, att en ledare delar en svårighet de har med att leva efter den värdering som gruppen har identifierat. ”Jag försöker leva efter värderingen innovation varje vecka, och det här är vad jag har svårt med.”

Den typen av transparens gör att andra kan säga: ”Jag kämpar också med det.” Då kan vi tala om det. Jag förespråkar reglerad transparens: ”Här är var jag misslyckades. Här är vad jag har svårt med i det vi försöker göra tillsammans.”

Jag vill inte att min ledare ska komma in och säga: ”Jag misslyckas i mitt äktenskap.” Det behöver jag inte veta. Jag behöver inte känna till allt i ditt privatliv. Jag vill ha transparens kring arbetet. Jag behöver inte veta allt du misslyckas med eller lyckas med utanför arbetsplatsen, såvida vi inte har utvecklat den sortens relation.

Transparens i relation till förtroende kommunicerar att jag inte är en överlägsen människa. Jag har också svagheter. Om jag är villig att dela dem betyder det att du inte behöver frukta repressalier om du misslyckas. Hela poängen med transparens är att ta bort rädsla, eftersom rädsla finns på alla nivåer i en organisation.

Om jag gör något fel och någon kommer att tycka att jag är dum, inkompetent eller inte borde ha jobbet vill jag inte berätta. Transparens kring utmaningar gör det lättare för människor att lösa problem snabbare.

Människor vill inte tala om sina misstag. ”Jag är professionell, jag har utbildning och erfarenhet. Jag vill inte prata om det jag inte klarar av eller ständigt kämpar med.” Det är därför förändring är så svår.

När ny teknik eller nya strategier införs motsätter sig människor som tidigare lyckats förändringen. Jag brukar säga att människor älskar förändring – de tycker bara inte om att misslyckas. Om jag säger att jag ska fördubbla din lön säger du: ”Kom med förändringen.” Om jag säger att jag ska flytta dig till Hawaii säger du samma sak. Människor tycker inte illa om förändring. De tycker illa om möjligheten att misslyckas i den nya situationen.

Om de lyckas i den nuvarande situationen handlar motståndet inte om förändringen, utan om möjligheten att de inte ska lyckas i den nya versionen av arbetet. Transparens gör det möjligt att tala om vad som är svårt och var man kämpar.

Detsamma gäller ansvarstagande. Anledningen till att man inte kan införa ansvarstagande är att människor i grunden måste säga: ”Jag behöver hjälp. Det finns något jag kämpar med. Jag vill att du hjälper mig och håller mig till en standard som jag inte klarar att hålla själv.”

Jag tror inte att man kan ha varaktig kvalitet utan ansvarstagande. Förtroende är grunden för allt detta. Jag måste lita tillräckligt mycket på dig för att säga: ”Jag kämpar inom ett område. Jag vill vara en sådan person, men jag har inte lyckats på egen hand. Kan du hjälpa mig att hålla den här standarden?” Den sortens transparens är användbar eftersom den gör mig och teamet bättre.

David Rice: Jag tycker att när ledare är transparenta på det sättet är de sårbara. De kan erkänna vad de inte vet eller är säkra på. ”Det här kanske inte fungerar, allihop.” När de är transparenta med det blir det nog lättare för människor att använda kanske-tänkandet vi pratade om. Om han eller hon är villig att göra det, varför skulle inte jag vara det?

Greg Hawks: Och kanske är det inte det värsta i världen om det inte fungerar.

David Rice: Ja.

Greg Hawks: Kanske är det inte slutet på mitt liv. När man är ung känns varje misstag som slutet. Allt känns som liv eller död. När man blir lite äldre tänker man: ”Det är bara ytterligare en sak.”

David Rice: Det är bara ännu en sväng.

Så till den sista frågan. Ursäkta den lite uttjatade liknelsen, men förtroende byggs ytterst genom konsekvens, precis som i alla relationer. Om företagsförtroende vore en muskel, vilka dagliga träningspass behöver organisationer göra för att hålla den stark?

Greg Hawks: Bra fråga. Dagliga träningspass. Kommunicera definitivt visionen. Jag gör en övning med en råttfälla kring förtroende, och den är otroligt bra. En viktig lärdom är att människor som litar på någon omedelbart hamnar i ett underläge.

Om jag litar på dig är jag utlämnad åt dig. Visionen gör något viktigt, eftersom ledare ofta har samtal, återkommer med taktik, strategier och uppgifter, men inte alltid förklarar slutmålet eller personens plats i det. En vision som säger ”så här ser jag din roll” höjer känslan av att vi nu är partner som ska uppnå något tillsammans. Att hela tiden dela hur personens roll för oss mot målet bygger mycket förtroende.

En annan sak är att lyssna tillbaka. I övningen har de som måste lita på den som leder dem slutna ögon. Det är märkligt att de aldrig säger något. Om jag litar på dig finns en inneboende känsla av att om jag säger emot så visar jag misstro.

Därför kallar jag det omvänt aktivt lyssnande. När du delar något med någon kräver du att de delar med sig till dig och ställer frågor. Be om frågor och invändningar: ”Vad tror du om det? Tror du att det är en dålig idé? Hur skulle detta kunna misslyckas? Om du skulle kritisera det eller göra en efteranalys, varför tror du att det inte skulle fungera?” Bjud in dem så att deras röst faktiskt betyder något och så att du verkligen lyssnar.

Det är svårt i arbetets och livets tempo, men det är ett träningspass. Man behöver inte ha ett entimmesmöte. Stanna i fem minuter och fråga: ”Du arbetar med det här projektet. Var finns den blinda fläcken? Var tror du att jag har en blind fläck? Vad tänker jag kanske inte på?” Sådant ökar och fördjupar förtroendet snabbt.

Kommunikationen har också hinder. Vissa föredrar textmeddelanden, andra telefonsamtal eller att träffas personligen. Om du vill fördjupa förtroendet ska du först lära dig personens föredragna kommunikationssätt. Det är ungefär som kärleksspråk. Du kan säga: ”Jag vet att du uppskattar ett bra sms, så jag ringer inte, dyker inte upp på ditt kontor och skickar inte ens ett direktmeddelande.”

Som ledare kan du lära dig de föredragna sätten och använda dem. För personen blir det: ”Det här är precis så jag vill kommunicera.” Det handlar om att bli sedd. Då tänker människor: ”De förstår mig.” Det är tre snabba saker.

David Rice: Jag älskar det.

Innan vi avslutar vill vi alltid göra ett par saker. Först får du berätta mer om var människor kan få kontakt med dig, läsa om vad du ska tala om härnäst och vad du har på gång.

Greg Hawks: Runt den första mars, när detta kommer ut, ska min nya webbplats greghawks.com vara klar. Jag är mycket entusiastisk över det. Mitt företag heter Hawks Agency. Där har jag flera talare som arbetar med kultur och ledarskap, kultur och kommunikation. Förtroende ingår i allt det.

Sedan finns jag förstås på LinkedIn. Sök på Greg Hawks. Det är ungefär det. Det är där man hittar mig. Jag finns även på Instagram, eftersom vissa verkligen tycker om Instagram. Där heter jag @greghawks.

David Rice: Den sista saken är att jag i slutet av varje program ger gästen möjlighet att ställa en fråga till mig. Så ordet är ditt. Fråga vad du vill.

Greg Hawks: Jag har en fråga som kommer att sätta dig på prov. Den är helt i linje med vårt ämne eftersom den är så motsägelsefull. Jag ska försöka ge lite bakgrund. Jag ställer den här frågan när vi talar om förtroende. Jag ställer den till dig också.

Vilken anledning skulle någon kunna ha att inte lita på dig?

David Rice: Oj. Jag har väldigt dåligt minne.

Greg Hawks: Det var bra. Jag måste vara ärlig: den kommer jag att använda. Jag har också väldigt dåligt minne. Jag kan inte berätta något för dig – du kommer ändå inte att minnas det.

David Rice: Jag får höra det hela tiden. ”Kommer du till det här mötet?”

Jag svarar: ”Jaha, hade vi ett möte? Var?” Jag tänker alltid att jag måste skriva ner det och lägga det någonstans där jag kommer att se det. Om jag inte dyker upp, är sen eller missar något försätter jag dem i ett underläge och då kanske de inte litar på mig.

De kan känna att jag inte gör min del eller tar min del av ansvaret. Därför känns det som att jag hela tiden måste försöka kompensera för det.

Greg Hawks: Det är bra. Åtminstone är du självmedveten. När det gäller omtanke, engagemang och kompetens passar det in i alla tre. De kan tänka: ”Han bryr sig inte tillräckligt för att komma i tid.”

David Rice: Ja, och det är definitivt något där jag blivit bränd tidigare. Jag har tänkt: ”Jag förstörde hela situationen innan vi ens kom igång eftersom jag inte kom ihåg något grundläggande.”

Greg Hawks: Det är roligt. Våra hjärnor är ganska bra på att berätta för oss varför vi är pålitliga. Därför är frågan vanligtvis knepig.

Du har helt rätt. Vi kan bekräfta för oss själva: ”Jag lovar, jag är så pålitlig.” Alla gör det. ”Varför skulle någon inte lita på mig?” Det är bra att du har ett svar nära till hands och är medveten om situationen.

David Rice: Jag blir alltid påmind om det av alla kvinnor jag någonsin har dejtat.

Greg Hawks: Post-it-lappar överallt, min vän. Post-it-lappar överallt.

David Rice: Jag har en på väggen just nu eftersom det är dagen då – om du lyssnar på detta – det är dagen före alla hjärtans dag. Där står: ”Blommor före dagens slut.”

Greg Hawks: Sätt igång, min vän. Sätt igång.

David Rice: Tack för att du ville vara med, Greg. Det här var fantastiskt. Jag tyckte verkligen om samtalet.

Lyssnare, håll som alltid utkik efter People Managing People-nyhetsbrevet. Om du inte redan prenumererar kan du gå till peoplemanagingpeople.com/subscribe och registrera dig. Du får alla våra poddar, och vi har många intressanta kommande evenemang – allt direkt till din inkorg. Följ oss också på LinkedIn.

Tills nästa gång: använd kanske-tänkandet där du kan och skriv anteckningar om du har dåligt minne. Gör några minnesövningar.